Проблемы и пути совершенствования стратегического планирования

      Анализ  микросреды предполагает изучение:

• потребителей;
• поставщиков и контактных аудиторий предприятия;
• конкурентов;
• рынка рабочей силы.

      Внешнее микроокружение (внутренняя макросреда) чаще всего исследуется с помощью модели «Пять сил» (или «Пять угроз») Майкла Портера (приложение 7). Эта модель позволяет оценить ключевые пять сил, которые могут повлиять на работу предприятия: их нужно учитывать, на них стоит влиять и их состояние следует постоянно отслеживать.

      Внутренняя  среда предприятия представлена несколькими срезами (приложение 8)¹¹.  Срезы внутренней среды предприятия - набор ключевых процессов и элементов, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности предприятия¹².

1. Кадровый срез включает:

• взаимодействие руководства и сотрудников предприятия;

• найм, обучение и продвижение кадров;
• оценку результатов труда и стимулирование;
• создание и поддержание отношений между работниками.

      2. Организационный срез включает:

• коммуникационные процессы;
• организационные структуры;
• нормы, правила, процедуры;
• иерархию подчинения.

      3. Операционный срез включает:

• Создание товаров и услуг;
• снабжение;
• обслуживание техники;
• осуществление НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы).

      4. Маркетинговый срез включает 7 составляющих (7Р):

• продуктовая политика;
• ценовая политика;
• дистрибутивная политика (распределение);
• коммуникативная политика (продвижение); человеческие ресурсы;
• материальные свидетельства;
• процессы.

      5. Финансовый срез включает:

• поддержание ликвидности;
• обеспечение прибыльности;
• создание инвестиционных возможностей;
• систему организации финансов

      6. Организационная культура. Целесообразно вычленить следующие составляющие организационной культуры (по Ф.Харрису и Р.Морану) которые необходимо изучить¹³:

• Тип организационной структуры;
• Сильные и слабые стороны организационной культуры;
• Предпосылки к изменению культуры;
• Отношение сотрудников разных уровней к организационной культуре и ее изменению.

      Весь  фактологический материал, собранный  в процессе анализа среды, требует  обобщения, синтеза.   Это можно осуществить с помощью таких методов исследования среды, как SWOT-, PEST-анализ, составление профиля организации.

      PEST-анализ — метод стратегического анализа, последовательный, пошаговый анализ факторов внешней среды. Включает 4 основных блока факторов, которые и дали название методу: Социальные, Технологические, Экономические, Политические. В названии методов STEP и PEST одни и те же 4 буквы, но в разной последовательности. STEP обычно используется в американских изданиях, а PEST — в европейских.

      SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы во внешней среде, сформулировать факторы успеха. Это качественный анализ перспектив, включающий описание:

• Сильных сторон (Strengths) фирмы
• Слабых сторон (Weaknesses) фирмы
• Возможностей (Opportunities), предоставляемых внешней средой
• Угроз (Threats), предоставляемых внешней средой

 
 

      Модель анализа приведена в таблице  

      Поля  SWOT-анализа

Сильные стороны Слабые  стороны 1.  2. 1.  2 Возможности Угрозы 1.  2. 1.  2

 

      На  практике применяется несколько  различных форм проведения SWOT-анализа:

      1) Экспресс-SWOT-анализ — наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны нашей организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа любят показывать в некоторых бизнес-школах, поскольку схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.

      2) Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не «ДО» и не «ВМЕСТО», а только ПОСЛЕ проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа (в ходе стратегических сессий, в которых участвует топ-менеджмент фирмы, она может занять 1-2 дня в зависимости от глубины проработки факторов).

      3. Смешанный SWOT-анализ — это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели «5 сил» Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится.

      Большинство компаний разрабатывают не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархию стратегий. Все уровни тесно связаны друг с другом и образуют пирамиду стратегий внутри организации, где каждый уровень является как бы рамкой для следующего уровня.

      В зависимости от условия стратегических решений различают четыре вида стратегий: корпоративная; деловая; функциональная и операционная. На рисунке 4 показана иерархическая структура стратегий¹⁴.

      Корпоративная, или портфельная, стратегия — это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Корпоративная стратегия разрабатывается на промежуток времени, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы.(Приложение 9)

      Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одна из целей корпоративной стратегии — выбор хозяйственных подразделений предприятия, в которые следует направлять инвестиции.

      Корпоративная стратегия включает:

      • распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

      • решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

      • изменение структуры предприятия;

      • решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные

      интеграционные  структуры.

      Разработка корпоративной стратегии обычно включает шесть основных элементов (Приложение 10).¹⁵

      Деловая стратегия – это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности организации. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой. Если фирма имеет несколько организационных структур внутри организации, куда входит определенная группа продукции/услуг, предназначенная для конкретных рынков, каждая структурная единица разрабатывает собственную целевую конкурентную стратегию.

      Стратегические  задачи самостоятельных подразделений  фирмы являются частью общекорпоративного процесса планирования. Возможны различные задачи, стоящие перед СБЕ: рост, сохранение существующего положения, использование в качестве источников дохода, изъятие ранее вложенных средств, создание нового бизнеса.

      Стратегические  усилия во многом определяются стратегическими задачами. Можно выделить два альтернативных направления развития СБЕ применительно к существующей продукции. Это увеличение объема продаж  или повышение эффективности производства и реализации продукции.

      Функциональные  стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.п. Цель функциональной стратегии – распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

      Так, стратегия отдела маркетинга может  концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности. Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.

      Роль  функциональной стратегии заключается  в поддержке общей деловой  стратегии и конкурентоспособности  фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании (Приложение 11). 

      Между деловой стратегией и функциональной осуществляется двустороннее взаимодействие. С одной стороны, осуществляется координация функциональных стратегий, чтобы не допускать ориентации только на свои достаточно узкие цели. В то же время более узкая по сравнению с деловой функциональная стратегия позволяет детализировать отдельные положения деловой стратегии. Стратегическое единство и координация действий различных функциональных направлений усиливает деловую стратегию.

      Операционная  стратегия, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняет их и обеспечивает завершенность системы стратегического планирования.

      Операционная стратегия относится к еще более конкретной деятельности в рамках определенного функционального направления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц, которые решают ежедневные оперативные задачи, имеющие стратегическое значение (реклама, управление запасами, закупки, транспортировка и т.п.).

      С точки зрения направления развития организации различаются:

• стратегии роста;
• стратегии стабилизации;
• стратегии сокращения (отхода).

      Базисные  стратегии роста

      1. Расти вместе с рынком.

      В этом варианте преобладающую роль играют внешние условия, так как рост организации возможен при наличии тенденций роста самого рынка (в территориальном, демографическом разрезе; в результате роста платежеспособного спроса и т.д.)

      2. Расширить рынок (концентрированный рост).

      Этот  вариант роста возможен, когда  организация не до конца использовала возможности, присущие нынешним продуктам и рынкам. Расширение рынка возможно в двух направлениях (их можно назвать субвариантами роста):

      2.1. Увеличить влияние на прежнем  рынке (захватить рынок).

      Этот  субвариант предполагает увеличение сбыта  существующих продуктов на прежних рынках с помощью более эффективной организации комплекса маркетинга. Его целесообразно реализовывать, когда существующие рынки не насыщены продуктом организации, когда увеличение масштабов производства обеспечивает стратегические преимущества.