Общие требования к кадровой политике в современных условиях

От состояния преподавательских  кадров вуза зависит эффективность  учебного процесса, престижность и  перспективность вуза. Возрастной состав персонала определяет преемственность  знаний в научно-педагогической школе, активность освоения новых областей знаний. Следует иметь ввиду, что  возраст преподавателей не должен и  не может быть целью в кадровой политике. Боле того, преподавательский  и исследовательский опыт работника  вуза появляется через 10-15 лет работы и сохранение наиболее выдающихся профессоров  и доцентов является залогом высокого научно-педагогического престижа. Однако любая кафедра, факультет и вуз  в целом должны планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые  меры для выращивания и привлечения  наиболее квалифицированных специалистов.

Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются Ученым советом и администрацией вуза, но реально подбор персонала осуществляет каждая кафедра независимо.

2. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

1. Количественный и качественный  состав персонала; 

2. Уровень текучести кадров;

3. Гибкость проводимой  политики;

4. Степень учета интересов  работника / производства и т.д. 

Количественный состав организации  для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров  и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных  критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как  положительное явление, и как  отрицательное. Во-первых, расширяются  возможности работника, и увеличивается  его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия  «освежается», происходит приток новых  людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться  под воздействием меняющихся условий  и обстоятельств.

Степень учета интересов  работника рассматривается в  сравнении со степенью учета интересов  производства. Исследуется наличие  или отсутствие индивидуального  подхода к работникам предприятия.

3. Совершенствование кадровой политики

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность  в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма  до ухода сотрудника. Улучшается процедура  выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих  регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими  ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить  анализ факторов внешней среды, чтобы  убедиться в том, что имеется  предложение определенных профессий  для комплектования личного состава  такими служащими, каких еще нет  в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы  любая организация может выяснить число людей, в которых она  нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана  согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования  и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования  трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия  не всегда развивается гладко, так  как не всегда вовремя имеется  в наличии техника, или она  не выполняет те задачи, которые  прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых  областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая  будет необходима в данный период. Следует также принять решения  об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности  организации и потенциальное  вознаграждение за труд, денежное или  моральное, были известны будущему составу  служащих. Так как компании берут  на работу людей самого разного профессионального  уровня и нуждаются в самых  различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой  и разнообразной. Для набора младших  служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в  договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных  компаний принимают также участие  в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью  обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних  источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва  характерно то, что подпор необходимых  кандидатов на вакантные или планирующиеся  к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный  отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании  анкет с личными данными и  проведения ряда собеседований с  претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет  такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для  более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним  обычно проводит на начальном этапе  отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления  деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым  обязанностям без потери качества труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

* своевременное укомплектование  кадрами рабочих и специалистов  в целях обеспечения бесперебойного  функционирования производства, своевременного  освоения новой продукции;

* формирование необходимого  уровня трудового потенциала  коллектива предприятия при минимизации  затрат (экономия в разумных пределах  издержек, связанных с наймом  работников, подготовкой кадров  с учетом не только расходов  в текущем периоде, но и на  последующую переподготовку и  повышение квалификации и т.д.);

* стабилизацию коллектива  благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для  квалификационного роста и получения  других льгот;

* формирование более  высокой мотивации к высокопроизводительному  труду;

* рациональное использование  рабочей силы по квалификации  и в соответствии со специальной  подготовкой и т.д.

  Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

 Риск не реализовать  выбранную кадровую политику  либо реализовать со значительно  меньшим эффектом может быть  связан:

- с изменением общей  стратегии и производственной  деятельности фирмы как реакции  на неблагоприятное изменение  ситуации со сбытом продукции;

- с изменением ситуации  на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

- с трудностями быстрой  окупаемости средств, вкладываемых  в рабочую силу;

- с нежеланием работников  реагировать и действовать в  нужном для предприятия направлении  и т.д.

  Коль скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.

 Поэтому общий стратегический  план формирования кадров предприятия  должен быть дополнен ситуационными  планами, содержащими систему  мер по преодолению возникающих  трудностей различного характера.

  При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

 Выигрыш может быть  получен за счет многократного  использования одних и тех  же ресурсов (увеличение коэффициента  сменности работы оборудования) или за счет экономии на  условно-постоянных расходах, а также  за счет того, что удастся обеспечить  большее соответствие новой продукции  и услуг потребительскому спросу  и получить больший доход за  счет высоких цен их реализации.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся  на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический  климат на предприятии, потенциальные  возможности коллектива, изменения  во внешнем окружении. Поэтому целесообразно  проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. А. Литвинюк, Управление персоналом, 2011 г.
2. Ю. Г. Одегов, Управление персоналом в структурно-логических схемах,2008 г.
3. Ардальон Кибанов, Управление персоналом организации, 2009 г.
4. А. К. Саакян, Г. Г. Зайцев, Н. В. Лашманова, Н. В. Дягилева, Управление персоналом в организации. Кадровая политика. Мотивация. Структура. 2002 г.