Кадровая политика предприятия в условиях кризиса

   ВВЕДЕНИЕ

   Центральное положение в любой организации  занимает ее персонал. Именно люди с их определенным образом подобранными знаниями, навыками, между которыми существуют определенные вертикально-подчинительные и горизонтально-консультативные связи, составляют лицо организации и ее содержание.

   В совокупности люди, составляющие организацию, их интересы, мотивы поведения, формы реагирования на управленческие воздействия и другие проявления среды обитания составляют человеческий фактор организации, который в периоды кризиса чрезвычайно усиливается.

   Особенностью  персонала организации как живого организма является обязательная непрерывность его функционирования. Всякие остановки, даже кратковременные, влекут отмирание или отдельных фрагментов, или всего организма. Мировая практика свидетельствует, что остановившиеся заводы, уволив персонал, в последующем не оживают, не возрождаются. Это обусловливает необходимость специального подхода к оценке функционирования персонала организации как исходного содержательного элемента производительных сил.

   В организациях, находящихся в кризисном  состоянии, персонал выступает главной производительной силой в, осуществлении изменений по преодолению кризиса. Это объясняется тем, что именно персонал организации представляет собой целостное формирование, обладающее особым качеством, способностью к структурированным действиям по выполнению задач. 
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

   Кадровая  политика в обычных условиях ориентированна, как правило, на развитие. Её идеологическим кредо чаще всего бывает стратегия опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации, выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечении максимально возможной социальной защитой персонала.

   В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности  ее реализации связанны с ограниченностью финансовых средств; неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала; повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.  

   Задача  кадровой политики в условиях кризиса 

   В период кризиса кадровая политика организации  должна быть направлена на решение  следующих задач:

   1) Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия.

   2) Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия.

   3) Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:

   - с организационными преобразованиями  в ходе реструктуризации предприятия;

   - с реализацией инновационных  инвестиционных проектов;

   - с диверсификацией производства;

   - с реорганизацией предприятия.

   4) Снижение социально психологической напряженности в коллективе.

   5) Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

     
1.2. Кадровый потенциал: ценность, оценка, реструктуризация

   Кадровый  потенциал – совокупность способностей и возможностей кадров обеспечит эффективное функционирование организации. 

   Ценность  кадрового потенциала 

   Кадровый  потенциал характеризует ценность «человеческих ресурсов» предприятия.

   Известный авторитет в области менеджмента  Ли Якокка заявляет, что хозяйственные организации можно, в конечном счете, свести к трем характеристикам:

   - люди,

   - продукт,

   - прибыль,

   но  на первом месте всегда – люди.

   Кадровый  потенциал кризисного предприятия  представляет ценность, как для самой  организации, так и для внешних инвесторов, возможность покупателей обанкротившегося предприятия и кредиторов.

   Для организации кадровый потенциал  является важнейшим фактором для  выживания.

   Для инвесторов, покупателей и кредиторов, кадровый потенциал может служить  главной составляющей для оценки предприятия. 

   Оценка  кадрового потенциала 

   Для комплексной оценки кадрового потенциала используется три группы взаимодополняющих  оценок:

   - стоимостные

   - количественные

   - качественные

   Стоимостные оценки базируются на возникшей в 60-е  годы нашего столетия теории «кадрового капитала», одним из ярких представителе которой является американский ученый Р. Ликерт.

   Известны  два основных подхода к стоимостной  оценки кадрового капитала:

   - модели активов (затратный поход);

   - модели полезности.

   Их  реализация в основном выполняется по следующим схемам.

   Модели  активов (затратные):

   - учет затрат на капитал (по  аналогии с основным капиталом)  и его амортизацию;

   - долгосрочные вложения, увеличения  размера «человеческого капитала»;

   - нормативные сроки амортизации;

   - списание потерь.

   Модели  полезности:

   - оценка эффекта (полезности) тех  или иных кадровых инвестиций;

   - оценка экономических последствий  трудового поведения людей в  результате проведения тех или  иных мероприятий (рост производительности, улучшение качества, увеличение продажи и т.д.).

   Количественные  оценки кадрового потенциала определяются по таким показателям, как:

   - численность персонала;

   - профессионально-квалификационный  состав;

   - половозрастной состав;

   - укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям;

   - соотношение среднего разряда  работ и рабочих и др.

   Качественные  характеристики дают оценку коллективу организации в целом:

   - организационная культура;

   - корпоративный дух;

   - наличие формальных и неформальных  групп;

   - социально-психологический климат и др.

   Индивидуальные  характеристики кадрового потенциала служат для оценки профессионально  личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников:

   - квалификация;

   - профессиональный опыт;

   - качество менеджера;

   - психофизиологические особенности;

   - владения ноу-хау;

   - конкурентоспособность на рынке  труда и др. 

   Реструктуризация  кадрового потенциала 

   Она характеризует процесс изменения  структуры собственности, активов пассивов, производственной и организационной структур увольнения, которые не являются частью повседневного делового цикла предприятия. Цель реструктуризации предприятия – повышение его эффективности и конкурентоспособности для неплатежеспособного предприятия – восстановление его платежеспособности и финансовой устойчивости как необходимых условий повышения эффективности и конкурентоспособности.

   Различают две формы реструктуризации: оперативная  реструктуризация, направленная на решение  наиболее острых экономических и  финансовых проблем в краткосрочном  периоде, и стратегическая реструктуризация, ориентированная на достижение целей, стоящих перед предприятием в долгосрочной перспективе.

     
1.3. Социально-психологические аспекты управления персоналом методом делегирования ответственности 

   В кризисной ситуации на предприятии, как правило, сопровождается повышением социально-психологической напряженностью в коллективе. Чаще всего кризис, вызванный неплатежеспособностью, сопровождается затянувшимся периодом невыплаты или не своевременной выплатой заработной платой, не оплачиваемыми вынужденными отпусками, и это, естественно, порождает недовольство и тревожные ожидания.

   Основные  причины, усиливающие социальную напряженность:

   - не информированность и неопределенность;

   - социальная незащищенность;

   - незнание своих прав на социальные гарантии и социальную защиту;

   - тревожное ожидание негативных  перемен (боязнь потерять работу, боязнь материальных потерь, связанных  со снижением или невыплатой  заработной платы и др.)

   Перед руководителями кризисного коллектива стоят две группы задач, связанных со снижением социальной напряженности:

   1) Обеспечение социальных гарантий  и социальной защиты персонала.

   2) Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

   Решение первой группы задач в основном связанно выплатами задолженностей по заработной плате, содействие в трудоустройстве высвобождаемых работников и т.д. Все эти меры требуют определённых затрат. По этому они должны быть предусмотрены в плане реструктуризации и в бизнес-плане оздоровления предприятия.

   Вторая  задача связанна, прежде всего, с планомерной, широко развернутой, разъяснительной работой и подготовкой персонала к планируемым нововведениям.

   1.4. Мотивация персонала в условиях неопределенности 

   Кризисное состояние организации вынуждает  ее руководство изыскивать дополнительные средства стимулирования персонала к творческому, высокопроизводительному труду. В зависимости от категорий работников формы стимулирования могут существенно отличаться. Однако такие различия наступают по достижению некоторого уровня материальных требований членов коллектива («минимума средств существования»). Уровни таких требований для разных категорий работников различаются. Причем в границах одного населенного пункта (города, поселка) обычно нижний предел заработка для однотипных рабочих и специалистов примерно одинаков, что обеспечивается свободным перетоком кадров между организациями. Это ставит перед высшим руководством кризисной фирмы задачу балансирования между мотивацией работников к труду исходя из минимизации заработков и предупреждением их перехода в другие организации на более высокую зарплату. Наряду со стимулированием прямой заработной платой существуют и другие формы закрепления работников на рабочем месте, которые в условиях кризисного состояния, высокой неопределенности имеют весьма существенное значение.