Кадровая политика предприятия в условиях кризиса

   Стимулирование  труда 

   Одной из базовых функций менеджмента является мотивация персонала. В условиях организационного стресса эта функция становится практически основным инструментом мобилизации работников всех уровней на осуществление целенаправленных изменений по улучшению базовых качеств (класс точности работ, браконосность изделий, затраты овеществленного и живого труда, общеэкономическая эффективность и т.п.).

   В условиях острого дефицита финансовых ресурсов руководство кризисной фирмы должно, наряду с высокой точностью материального стимулирования, использовать широко другие средства стимулирования труда. Этому благоприятствует сложная картина побуждений человека к активной деятельности, которые не ограничиваются материальными интересами, а нередко последние играют второстепенную роль, особенно в условиях высокой неопределенности, характерной для кризисного состояния организации.

   В общем виде создание системы мотивации персонала к антикризисной деятельности сводится к таким мероприятиям:

   1) ранжирование членов коллектива по группам, для которых характерен определенный набор специфических факторов мотивации к активной деятельности; обычно это работники примерно равной профессиональной квалификации (рабочие, специалисты, руководители, служащие);

   2) создание механизмов стабилизации  обстановки в коллективе в условиях кризиса на основе поддержания положительного морально-психологического климата (гашение нервозности, распрей, скандалов, экстремальных неформальных отношений и т.п.);

   3) расширение возможностей членам  коллектива в раскрытии творческого потенциала, полной реализации производственных возможностей, профессиональном и должностном росте;

   4) четкое определение работникам конечных и промежуточных целей в работе и соответствующих вознаграждений;

   5) обеспечение равного подхода к оценке работников, их вознаграждению и порицанию (практика показывает, что в условиях кризиса штрафы малоэффективны);

   6) расширение коммуникативных возможностей (это объясняется тем, что для многих людей весьма существенным фактором притяжения в крупный коллектив является возможность общения).

   Для выравнивания отношений в коллективе могут применяться следующие формы стимулирования:

   — участие в собственности (члены трудового коллектива, имеющие акции своей фирмы, проявляют повышенную лояльность к жестким антикризисным действиям администрации, поддерживают ее в кадровых перестановках и финансовых ограничениях);

   — гибкие системы организации труда для обеспечения максимальной занятости членов коллектива (они удобны при невозможности полной загрузки особенно высококвалифицированных специалистов и рабочих, которые могут в таких условиях работать на двух и более работах и не покидать кризисную фирму);

   — частичная оплата досуга и отдыха (это можно обеспечить за счет коммерческой деятельности собственной базы отдыха, спортивных сооружений, клубов и т.п.);

   — гарантии по занятости (такие гарантии обеспечивают не заявления руководителей, а системы «пожизненного найма», «не выдавливания пенсионеров» и т.п.);

   — гарантии по зарплате все работники должны быть уверены в том, что они получат заработную плату сполна; новый Трудовой кодекс РФ ввел жесткие ограничения работодателя на выдачу зарплаты. «Заработная плата выплачивается не реже чем каждые полмесяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации, коллективным договором, трудовым договором. Для отдельных категорий работников федеральным законом могут быть установлены иные сроки выплаты заработной платы»;

   — скидки цен на собственную продукцию для членов коллектива (при нехватке денежных средств руководство фирмы может выдавать работникам свою продукцию, однако доля заработной платы, выплачиваемой в не денежной форме, не может превышать 20% от общей суммы заработной платы).

   В решении конкретных антикризисных  задач мотивация работников может приобретать сжатые формы, сконцентрированные на достижении узких целей.

   Для групп рабочих и специалистов, занятых в крупносерийном производстве, учет их трудового вклада при равномерном функционировании довольно прост, и поэтому здесь могут оказаться эффективными системы прямой зависимости зарплаты от объемов выполненной работы. На участках со штучным производством изделий, НИОКР, подготовки производства, ремонтно-эксплуатационных работ и других персонифицированный учет выполненных объемов работ крайне затруднен и поэтому дифференцированное стимулирование трудовой активности может проводиться лишь по линии премий, подарков и т.п.

   В условиях внутрифирменной нестабильности, когда объемы работ колеблются в больших амплитудах, применение прямой сдельной системы оплаты труда может приводить к резким колебаниям заработков. А поскольку причиной таких колебаний являются управленческие слабости (недоработки), а не степень трудовой активности работников, то это может вызывать их сильное недовольство и стать причиной острых конфликтов. Поэтому в кризисной ситуации предпочтительно применение в основном повременно-премиальных, аккордно-премиальных и других форм оплаты труда, в которых сдельная составляющая демпфируется другими компенсаторами. Последние, несмотря на сильную зависимость от субъективного фактора (мнение руководителя), в условиях высокой неопределенности среды могут более четко описывать действительные трудозатраты, нежели механические формулы и коэффициенты сдельных систем оплаты труда.

   В условиях кризиса более чем в  рядовой ситуации, от персонала фирмы  требуется неординарное мышление, новаторство, предпринимательское отношение к выполняемым функциям и делам организации. Одним из средств расковывания творческих проявлений работников (от высшего управляющего до рабочего) может выступать определенное расслабление связей в организационно-производственной структуре, повышение самостоятельности персонала, ориентирование на человека стиля управления. В общем виде это означает некоторый отказ от порядка во имя постоянного притока идей. Использование методов стимулирования творческой и предпринимательской активности персонала может выступать эффективным инструментом не только преодоления кризиса, но и создания базовых предпосылок для посткризисного развития фирмы в новаторском стиле.

   В процессе оптимизации механизма стимулирования персонала как одного из средств стабилизации организации и преодоления кризисности может показаться интересной комбинация японской и американской моделей мотивации работников с учетом российской ментальности. «Принцип старшинства», используемый в политике оплаты и продвижения персонала японских фирм, противостоит «принципу заслуг» в американских компаниях». Однако это не исключает эффективной комбинации таких подходов, а именно: поощрять работников зарплатой и должностным продвижением за конкретную хорошую работу и служебное рвение с учетом прежних заслуг и стаж». Одним из эффективных средств стимулирования персонала кризисной фирмы может стать практикуемая в фирмах США «...ежегодная индивидуальная оценка и аттестация работников, базирующаяся на четких «формальных» критериях и утвержденной процедуре ее проведения». В прежние годы на предприятиях нашей страны аттестация работников проводилась обычно один раз в 3—4 года, что регламентировалось отраслевыми директивными документами (приказами по министерству, циркулярными письмами и т.п.). Вступивший в силу Трудовой кодекс РФ не регламентирует периодичность аттестации. Это дает возможность руководителям организаций (фирм) самостоятельно устанавливать сроки проведения аттестации, которые в условиях кризиса желательно сокращать как максимум до 1 года, т.е. проводить с периодичностью ведущих зарубежных фирм. Это позволит лучше разобраться в работниках, определить полезность, интенсифицировать их труд.

   В условиях организационного стресса, в  отличие от равновесного состояния фирмы, на смену соревновательным элементам и стимулам приходят согласительные (консенсуальные), как более результативные в мотивации трудовой активности. Это, с одной стороны, способствует стабилизации отношений в кризисном коллективе, с другой — позволяет избирательно и более точно озадачивать работников в выполнении антикризисных функций. Мотивация рабочих, специалистов и управляющих характеризуется определенной спецификой. Причем в условиях кризисной нестабильности наиболее затруднительно стимулирование результативной деятельности управляющих среднего звена и специалистов.

     
1.5. Система управления персоналом методом делегирования ответственности 
 

   В теории и практике управления существует два подхода реализации управленческих решений:

   Ориентация  на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Если доминирует 2 подход, то конечных результатов добиться легче. Ели же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегированием полномочий работникам.

   Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы деятельности руководителя. Сточки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленной цели, используя человеческие ресурсы.

   Метод делегирования полномочий формирует  организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора, поручения заданий на широкую дорогу в поисках хорошего попутчика.

   Переходя  к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки  исполнения, качество и объем работы, но и конечные результаты, наделяя  работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результатов.

   Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодоление негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой – на преодоление зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ.

     
1.6. Общая политика по заработной плате 
 

   Для организации учета труда и  заработной платы персонал предприятия  делится на три группы:

   - промышленно-производственный;

   - непромышленный;

   - работники не списочного состава.

   Применяются две формы оплаты труда:

   - повременная;

   - сдельная.

   При повременной оплате труда, заработок  начисляется за определенное количество отработанного времени, с учетом квалификации работника и условии  труда.

   При сдельной оплате труда, размер заработка  зависит от количества изготовляемой  продукции, в соответствии с установленными расценками.

   Для целее бухгалтерского учета зарплата делится на: Основную и дополнительную. Под основной зарплатой подразумеваются  выплаты за отработанное время, за количество и качество выполняемых работ, доплаты, премии и др. Дополнительная зарплата включает выплаты, предусмотренные законодательством, о труде за непроработанное время: Оплата времени отпуска, перерывов в работе кормящих матерей, и т.д.

   Состав  фонда зарплаты и выплат социального  характера, регламентируются нормативными актами.

   В состав фонда зарплаты включаются начисленные  предприятием суммы оплаты труда, в  денежной и натуральной формах, за отработанное и неотработанное время, стимулирующие доплаты и надбавки, премии и единовременные поощрительные  выплаты и др.

   В состав выплат социального характера, включаются компенсации и социальные льготы, предоставленные работникам на лечение, отдых, проезд, материальная и др.

   Практическая  ситуация №1

   Распределить  возможные результаты при проведении мероприятий по сокращению персонала на предприятии.

   Практическая  ситуация №2

   Оцените каждое из приведенных качеств менеджера  по семибальной шкале. При этом оценка семь баллов соответствует утверждению, приведенному в крайнем левом  столбце.