Разработка товарной политики предприятия

Таб. 1. Матрица Бостонской консалтинговой группы

    Согласно  модели Бостонской консалтинговой группы строительная организация будет иметь низкие издержки благодаря росту объема производства (эффект масштаба производства) и сокращению времени, необходимого для изготовления изделия по мере того, как увеличивается производство (рост производительности труда). Матрица определяет области стратегической деятельности по ее отношению к двум переменным анализа, которыми являются расширение сферы и относительный рыночный сегмент строительной организации в данной области. Выделяют следующие стратегии:

      «Звезды», которые приносят прибыль и способствуют росту фирмы. Возможности увеличения объема продаж данной строительной продукции практически неограничены, а строительная организация явно доминирует на соответствующем рыночном сегменте.

      «Трудные дети», которые всегда нуждаются в финансировании. Имея хорошие предпосылки внутри фирмы (квалифицированные кадры, прогрессивная техника и технология и т.п.), данные виды строительной продукции не очень привлекательны в глазах потребителей. Приложив определенные маркетинговые усилия, строительная организация может стимулировать спрос и тем самым расширить рыночный сегмент.

    «Дойные коровы» ориентированы на изделия, переживающие стадию зрелости своего жизненного цикла. Они приносят устойчивую прибыль, не нуждаются в значительных инвестициях, но в то же время имеют мало шансов на рост в рамках данной строительной продукции.

    «Дохлые собаки» представлены бесперспективными изделиями, не приносящими денежного дохода и не способствующими экономическому росту фирмы. В стратегическом плане важно вовремя их распознать и своевременно снять с производства, заменив более перспективными изделиями.

    Бостонской  консалтинговой группой предложена новая схема маркетинговой стратегии, построенная в координатах — эффект дифференциации и эффект «издержки/объем» (рис. 3).

Таб. 2. Новая схема Бостонской консалтинговой группы

    При выборе стратегии «концентрированная деятельность» строительная организация должна принимать в расчет то, что на данном сегменте рынка дифференциация недостаточно стабильна и рентабельна, и может быть использован только эффект «издержки/объем ». При этом возможны два стратегических выбора: 1) следовать логике концентрации, что вынуждает наращивать мощности или поглощать конкурентов; 2) взять курс на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации.

    Выбор стратегии «специализированная  деятельность» предпочтителен в условиях, когда оба эффекта сильны, что позволяет использовать эффект «издержки/объем» на всех возможных стадиях получения добавленной стоимости и вместе с тем добиваться как можно большей дифференциации продукта на тех стадиях получения добавочной стоимости, где она становится «видимой». В строительстве, как правило, отдается предпочтение данной стратегии в силу специализации строительных объектов.

    Стратегия «фрагментарная деятельность» является эффективной в двух случаях. Во-первых, при освоении нового рынка, особенно при выводе на него принципиально новой продукции (например, новые строительные материалы или технологии), так как по различным причинам рынок существует лишь потенциально, и реально спрос обнаруживается как результат маркетинговых усилий строителей. Во-вторых, при работе «по заказу», что в общем-то обычно характерно для строительства, особенно при возведении капитальных объектов и освоении больших инвестиционных проектов.

    «Бесперспективная деятельность» характеризуется  тем, что к данной стратегии нельзя применить ни один из рассматриваемых эффектов. Она приобретает драматический характер, если вся отрасль находится в тяжелом положении, как это произошло в первой половине 90-х годов с отраслью капитального строительства в России. Выход из такого положения видится или в оживлении экономической конъюнктуры России, что вызовет рост инвестиционной активности, или в радикальном изменении характера деятельности строительной организации, что часто сопряжено с риском потери профессионализма, а значит и конкурентоспособности.

    Стратегии роста фирмы  предполагают несколько направлений.

    Интенсивный рост фирмы оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Рассматриваются три основные разновидности возможностей интенсивного роста фирмы: 1) глубокое внедрение на рынок, когда емкость рынка данной строительной продукции велика, а производственные возможности строительной организации почти не ограничены; 2) расширение границ рынка благодаря внедрению ныне существующего товара на новые рынки, для чего требуются от строительной организации значительные маркетинговые усилия и готовность вступить в жесткую конкурентную борьбу; 3) совершенствование товара, что выражается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков (например, изменение районирования, планировки и комфортности жилья).

    Интеграционный  рост рекомендуется использовать в тех случаях, когда у строительной организации прочные позиции на рынке, или когда она может получить дополнительные выгоды от перемещения в рамках отрасли (региона) назад, вперед и по горизонтали. При этом возможны следующие маркетинговые стратегии: 1) регрессивная интеграция, которая заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков (например, поглощение предприятий производственно-технологической комплектации, стройиндустрии и т.п.); 2) прогрессивная интеграция, когда предпринимаются попытки заполучить во владение или поставить под жесткий контроль систему распределения (например, контроль строительной организации над деятельностью риэлтеров на рынке недвижимости); 3) горизонтальная интеграция, которая выражается в том, что фирма пытается заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов (например, создание крупных строительных корпораций в регионах России).

    Диверсификационный  рост целесообразен в тех случаях, когда отрасль не дает строительной организации возможностей для дальнейшего роста или возможности за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации: 1) концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры товаров изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы (например, освоение новых видов строительной продукции, не требующих радикальной перестройки технологии строительства); 2) горизонтальная диверсификация, суть которой заключается в пополнении своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес клиентуры (например, освоение производства мебели строительной организацией); 3) конгломератная диверсификация, которая выражается в пополнении ассортимента строительной организации изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам (например, производство сельхозпродукции на землях, переданных клиентами в аренду строительной организации или в компенсацию расходов за выполненные строительные работы).

2.2. Характеристика маркетинговой ситуации (на рынке железобетонных конструкций)

    Рынок производства и сбыта железобетонных изделий и конструкций является достаточно активным и насыщенным. На нем функционируют шесть достаточно крупных заводов (КЖИ - 162, ЖБИ - 1, ЖБИ - 2, КПД - 2, КСД, ЖБК), а также несколько средних и мелких предприятий, в том числе входящих в состав крупных предприятий.

    Номенклатура  предлагаемых изделий достаточно широка. Производимый объем продукции полностью покрывает потребность в нем для промышленных и индивидуальных потребителей завода в зимний период. Что касается летнего периода, то здесь наблюдается тенденция превышения спроса на данную продукцию над предложением.

    Основные  производители - конкуренты действуют  по принципу максимизации своей прибыли, однако их приспособляемость к изменяющейся рыночной среде, а также к смене предпочтений у потребителей достаточно низка. Производство не является гибким, поэтому номенклатура относительно стабильна, хотя предприятия стремятся повысить свою конкурентоспособность, вводя в производство новые виды продукции. Интенсивность потребления находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятий и платежеспособности населения.

    Анализ  внутренней и внешней маркетинговой  информации производится после классификации целей предприятия (выделение основной и дополнительных целей или высшей и подчиненных целей).

    Анализ  маркетинговой ситуации включает описание характера целевого рынка и положение фирмы на этом рынке.

Программа деятельности исследуемого предприятия:

    Обеспечение максимальной удовлетворенности потребностей строительных организаций и населения в сборных железобетонных изделиях, товарном бетоне и строительных материалах.

Цели  предприятия:

    – Изготовление необходимого количества сборных железобетонных            изделий, товарного бетона и строительных материалов. 

    – Исследования по созданию новых, более современных и продуктивных изделий.

    – Увеличение роста прибыли,   в том числе для финансирования внедрения новых технологий.

    Подцели:

    – Рост сбыта сборных железобетонных изделий и строительных материалов.

    – Снижение производственной себестоимости.

2.3. Конкурентный анализ

    Особой  отраслью стратегического анализа  является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ включает два основных этапа:

    – определение главных конкурентных сил в отрасли;

    – формирование основных вариантов конкурентных стратегий.

    По  М. Портеру, доля рынка, уровень прибыли  фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

    – проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

    – угрозе со стороны товаров-заменителей;

    – компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

    – воздействию поставщиков;

    – силе воздействия покупателей.

    М. Портер выделил три основных стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

    Преимущество  в издержках создает большую  свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.

    Дифференциация  означает создание фирмой продукта с  уникальными свойствами, особенно актуальна при насыщенном спросе.

    Фокусирование – это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, определенной группе товаров или ограничению на географическом секторе рынка.

    При оценке конкурентоспособности предприятия  проводится анализ по сравнительным параметрам заводов-конкурентов на основании исходных  данных. Для этого:

    – сравнивается проектная и фактическая мощности заводов - конкурентов;

    – проводится сравнение номенклатуры выпускаемой продукции. Номенклатура также оценивается с точки зрения удовлетворения запросам потребителей;

    – учитывается качество выпускаемой заводами - конкурентами продукции;

    – учитывается удаленность оцениваемых конкурентов от точек сосредоточенного потребления;

    – сравнивается опыт работы заводов - конкурентов в данной области.

    Наиболее распространенным способом оценки конкурентоспособности предприятий является балльная оценка конкурентов, с учетом значимости факторов.

     Оценку  будем проводить последующей  схеме: присваиваем оценку 5 баллов всем критериям нашего предприятия. Сравнительным параметрам заводов  – конкурентов присваиваем баллы относительно исследуемого предприятия с шагом в 2 балла. Например, > - 7 балла, < - 3 балла, = - 5 баллов, много > - 9 баллов и так далее по тому же принципу.