Принятие управленческих решений при выходе на международный рынок

В Маркетинговом  исследовании российского рынка  органических удобрений, размещенном  на площадке Аналитического департамента Рестко Холдинг, приведены данные о том, что объем экспорта органических удобрений из России за 7 месяцев 2011 г. составил 7791930 кг. Это намного больше, чем за весь 2010г. Рост экспорта органических удобрений говорит о том, что в зарубежных странах удобрения такого типа завоевывают все большую популярность как наиболее экологически безопасные. Наиболее крупными экспортерами органических удобрений ЗАО «Уралэкосоил», «Спецоснастка М Сервис».¹²

Из обзора рынка органических удобрений территории бывшего СССР видно, что лидирующие позиции имеют компании, производящие в основном торфогуминовые препараты. Подобные средства используются по большей части в домашних хозяйствах. У отечественных сельхозпроизводителей проявляется дефицит органических удобрений в силу дороговизны навоза и промышленно производимых удобрений. Таким образом, нишу для производителей биологически чистых органических удобрений, эффективность от применения которых выше, а расход на 1 га ниже, чем у навоза, можно считать свободной.

Возможности предприятия в сложившейся ситуации на рынке удобрений оценим с помощью SWOT-анализа.

SWOT – это  акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии. В нашем случае, данный анализ будет проводиться по ключевым особенностям предприятия, влияющим на стратегию при выходе на зарубежный рынок.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и  слабых сторон фирмы, а также внешних  возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить  на следующие вопросы:

- использует ли компания  внутренние сильные стороны или  отличительные преимущества в  своей стратегии? Если компания  не имеет отличительных преимуществ,  то какие из ее потенциальных  сильных сторон могут ими стать? 

- являются ли слабости  компании ее уязвимыми местами  в конкуренции и/или они не  дают возможности использовать  определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки,  исходя из стратегических соображений? 

- какие благоприятные  возможности дают компании реальные  шансы на успех при использовании  ее квалификации и доступа  к ресурсам? (благоприятные возможности  без способов их реализации  – иллюзия, сильные и слабые  стороны фирмы делают ее лучше  или хуже приспособленной к  использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм);

- какие угрозы должны  наиболее беспокоить менеджера,  и какие стратегические действия  он должен предпринять для  хорошей защиты?¹³

При детальном  рассмотрении деятельности компании, менеджеры компании выделили по 5 факторов каждого раздела SWOT – анализа. Ключевые сотрудники предприятия (5 человек), задействованные в различных сферах деятельности, выступили в качестве экспертов. Факторы и их оценки представлены в таблицах 1,2,3 и 4. После каждой таблицы рассчитан коэффициент конкордации.

 

Таблица 2 – Экспертная оценка факторов сильных сторон

Факторы сильных сторон	Оценки экспертов					Сумма баллов	Важность фактора	Отклонение от средней	Квадрат средней
Высокое качество продукции	5	5	5	5	5	25	0,27	6,4	40,96
Новейшее оборудование	5	5	4	5	4	23	0,25	4,4	19,36
Многолетний опыт работы на внутреннем рынке	4	4	5	4	5	22	0,24	3,4	11,56
Позитивный имидж	3	2	3	2	3	13	0,14	-5,6	31,36
Малая доля расходов на оплату труда  в общих затратах	1	2	3	2	2	10	0,11	-8,6	73,96
Итого:						93	1,00		177,2

 

W =0,7088

 

Таблица 3 – Экспертная оценка факторов слабых сторон

Факторы слабых сторон	Оценки экспертов					Сумма баллов	Важность фактора	Отклонение от средней	Квадрат средней
Непрочная упаковка	5	5	4	5	5	24	0,31	8,6	73,96
Маленький ассортимент	4	5	4	3	4	20	0,26	4,6	21,16
Сезонность производственных мощностей	3	4	3	2	3	15	0,19	-0,4	0,16
Высокие транспортные расходы	2	3	3	1	2	11	0,14	-4,4	19,36
Высокая текучесть кадров	1	1	2	2	1	7	0,09	-8,4	70,56
Итого:						77	1,00		185,2

 
W = 0,7408

 

 

Таблица 4 – Экспертная оценка факторов возможностей

Факторы возможностей	Оценки экспертов					Сумма баллов	Важность фактора	Отклонение от средней	Квадрат средней
Ненасыщенность рынка	5	4	5	5	5	24	0,30	8	64
Развитая инфраструктура	3	4	5	4	5	21	0,26	5	25
Высокая покупательская способность  на внешнем рынке	3	3	3	3	2	14	0,18	-2	4
Маленький перечень товаров-заменителей	3	2	3	3	3	14	0,18	-2	4
Новые поставщики сырья	2	1	1	1	2	7	0,09	-9	81
Итого:						80	1,00		178

 

W = 0,712

 

Таблица 5 – Экспертная оценка факторов угроз

Угрозы	Оценки экспертов					Сумма баллов	Важность фактора	Отклонение от средней	Квадрат средней
Высокие стандарты экологичности товара	5	5	5	4	5	24	0,27	6,4	40,96
Появление конкурентов	5	4	5	5	5	24	0,27	6,4	40,96
Нестабильность курса валют	4	4	3	4	4	19	0,22	1,4	1,96
Высокая эластичность спроса	3	2	2	1	3	11	0,13	-6,6	43,56
Рост темпов инфляции	2	1	2	2	3	10	0,11	-7,6	57,76
Итого:						88	1,00	х	185,2

W=0,7408 

Значения коэффициента конкордации по каждой из групп показателей превышают 70%, что означает, что полученный результат можно использовать в дальнейшем для разработки стратегии выхода предприятия на зарубежный рынок. Опираясь на данные оценки, составим SWOT-таблицу.

Таблица 6 – SWOT-анализ

Внутр       Внеш	Возможности	Угрозы
Сильные	Предприятие, имея новейшее оборудование, производит высококлассный продукт, который  имеет возможность быть реализованным  на ненасыщенном зарубежном рынке. Благодаря  многолетнему опыту работы, предприятие  обладает позитивным имиджем на внутреннем рынке, при грамотном преподнесении продукции имеется возможность завоевать платежеспособных клиентов.	Высокие стандарты качества, которые  тщательно отслеживаются при  таможенном контроле, высоко оценены экспертами, как угроза. Однако, имея самые передовые технологии, предприятие должно легко преодолеть этот барьер. Обладая российским менталитетом, специалисты достаточно низко оценили риски потерь на курсе валют и инфляции. Опираясь на многолетний опыт работы на отечественном рынке, можно говорить, что минимально необходимый сегмент для выживаемости компании завоеван.
Слабые	Маленький ассортимент обуславливается  наличием небольшого количества товаров-заменителей. Имея при производстве ненадежную упаковку, можно надеяться, что спрос на товар будет, независимо от удобства его транспортировки. Однако, имея возможность доступа к новым поставщикам, можно решить эту проблему.	Главное, на что необходимо обратить внимание менеджерам компании – конкурентный прорех в качестве упаковки несоответствующего качества. Предприятию необходимо рассчитывать свои силы при принятии заказов, т.к. обеспеченность сырьем и цикличность спроса на продукцию имеют сезонный характер.

Раздел  3. Совершенствование принятия управленческих решений на основе изменения организационной структуры

Фирмы организуют управление своей деятельностью  по международному маркетингу как минимум  тремя разными способами. Большинство  сначала создают у себя экспортный отдел, затем международный филиал и, в конце концов, превращаются в  транснациональные компании.

Опираясь  на данную модель развития компании, сформируем возможную стратегию развития нашего условного предприятия.

3.1. Экспортный отдел.

Обычно фирма  приступает к международному маркетингу, когда начинает просто отгружать  свои товары за границу. Так должно произойти и в нашем случае. Если сбыт за рубежом растет, фирма учреждает у себя экспортный отдел, состоящий из управляющего службой сбыта и нескольких его помощников. По мере дальнейшего роста сбыта расширяется и экспортный отдел, в состав которого включают разнообразные маркетинговые службы, что дает возможность вести дела более агрессивно.

Условное  предприятие имеет возможность  поставлять свою продукцию в Казахстан  и Украину, поскольку кабинетное маркетинговое исследование показало, что в этих странах присутствует дефицит внесения органических удобрений  в почву. Поскольку экспортных направлений и ассортимента мало, достаточно будет организовать встроенный экспортный отдел. Можно предположить, что производимое условным предприятием удобрение должно пользоваться спросом за счет его конкурентных преимуществ перед его ближайшим товаром заменителем (навозом):

• расход на 1 га ниже в 5-7 раз;
• отпадает необходимость использования гербицидов за счет отсутствия в удобрениях жизнеспособных семян сорняков;
• отпадает необходимость использования фунгицидов, поскольку во вносимых в почву удобрениях отсутствуют болезнетворные организмы.

Наше предприятие  долгое время будет сидеть на данном этапе, поскольку его развитие будет тормозить конкуренция с компаниями из стран ЕС, которые в большом объеме производят подобный продукт с меньшими издержками. Как показал SWOT-анализ, выдержать эту конкуренцию возможно в случае устранения одной из своих слабых сторон – необходимо усовершенствовать упаковку.

Если фирма  начинает заниматься совместными предприятиями  или прямым инвестированием, одного экспортного отдела ей уже недостаточно.¹⁴

3.2. Международный филиал и транснациональная компания.

Многие фирмы  оказываются вовлеченными в деятельность сразу на нескольких международных  рынках и в несколько совместных предприятий. В одной стране фирма  может заниматься экспортом, в другой - лицензированием, в третьей - предприятиями совместного владения, в четвертой иметь свою дочернюю компанию. Для контроля над всей этой международной деятельностью фирма рано или поздно учредит международный филиал или специальную дочернюю компанию. Во главе международного филиала обычно стоит собственный президент, определяющий цели этого филиала, его бюджет и несущий ответственность за расширение деятельности фирмы на мировом рынке.

Имеется два  возможных варианта открытия международного филиала – это, опять же, в Казахстане или на Украине путем прямого инвестирования. Это достаточно перспективное направление, поскольку в обеих странах производится дешевое сырье, а так же имеется дешевая рабочая сила.

Некоторые  фирмы  перерастают  масштабы  деятельности  на уровне международного филиала и становятся многонациональными организациями. Такая фирма уже  не думает о себе как о деятеле  национального рынка, иногда занимающемся предпринимательством за рубежом, а  начинает считать себя деятелем мирового рынка. Высшее и функциональное руководство  такой фирмы вовлекается в  планирование производства, маркетинговой  политики, движения денежных средств  и системы материально-технического снабжения во всемирном масштабе. Подразделения, занимающиеся деятельностью  во всемирном масштабе, подчиняются  не руководителю международного филиала, а непосредственно директору-распорядителю  или исполнительному комитету фирмы  в целом. Руководящих работников такой фирмы готовят к деятельности не просто на отечественном или международном  рынке, а именно к деятельности в  мировом масштабе. Руководство формируется  из представителей многих стран; комплектующие  детали и вспомогательные материалы  закупают там, где они стоят дешевле  всего, а капиталовложения делают там, где от них можно ожидать самой большой отдачи.¹⁵