Организация использования персонала

          Материалы фотографии, хронометража  и других методов изучения  рабочего времени используют  для выявления недостатков в  организации труда работников  магазина и определения резервов  повышения его эффективности.

     Все торгово-технологические операции, как известно, делятся на три основные части:

     а) операции с товарами до предложения  их покупателям;

     б) операции непосредственного обслуживания покупателей;

     в) дополнительные операции обслуживания покупателей.

     Погрузо-разгрузочные работы в осуществляются вручную, без использования электропогрузчиков и средств малой механизации, хотя размеры двора позволяют установить даже небольшой кран. Только когда с товаром приходит автоконтейнер с гидрокраном, используется его возможности.

     После этого производится приемка товара по количеству и качеству.

     После приемки товары доставляют в помещение  для хранения.

     Все продовольственные товары, нуждающиеся  в охлаждении, немедленно поступают  в холодильный зал.

     Перед подачей товаров в торговый зал товары готовят к продаже. Подготовка товаров к продаже заключается в их распаковке, сортировке, очистке, фасовке,  упаковке, утюжке, маркировке и т. д.

     Перед доставкой в торговый зал товары маркируют и укладывают в лотки, корзины, ящики, тележки.

     Так как в ИП «Искра» имеется очень большой ассортимент товаров, имеющих различный срок реализации и различное время своей реализации, то в магазине используются все три варианта схемы технологических процессов:

     а) наиболее сложный вариант технологического процесса, который используется при продаже товаров, требующих хранения и предварительной доработки перед подачей их в торговый зал. Для продовольственных товаров – это фасовка, упаковка, разделка отдельных товаров. Для непродовольственных товаров – освобождение от тары, чистка и утюжка швейных изделий, сборка и регулировка технически сложных товаров;

     б) второй вариант технологического процесса включает хранение товаров, для чего требуются специальные помещения. Осуществление хранения, как правило, диктуется необходимостью организации бесперебойной торговли, когда используемая система снабжения  эту бесперебойность  обеспечить не в состоянии;

     в) при третьем варианте товар после  количественной и качественной приемки  сразу поступает для продажи  а торговый зал. Такая схема может применяться при сравнительно медленной товарооборачиваемости или при четкой системе товароснабжения.

     На  погрузо-разгрузочных работах (и фасовке  товаров) занято всего 15 % персонала, что  свидетельствует о высокой эффективности  их труда.

     В торговом зале продовольственных товаров используется линейная поперечная расстановка оборудования. Она позволяет четка формировать потоки движения покупателей, создает лучшие условия для группировки и размещения товаров, обеспечивает лучший просмотр торгового зала.

     Движение  покупателей в торговом зале осуществляется против часовой стрелки, что создает  им лучшие условия для отбора товаров, а работникам для их обслуживания.

     При распределении площади между  товарами при их экспонировании полностью  учитывается частота их приобретения.

     В ИП используется оптимальная последовательность размещения товаров в торговом зале:

     а) в начале пути перед мясным и рыбным отделами расположены фрукты – овощи;

     б) мясной и рыбный отделы размещены  в глубине торгового зала;

     в) кондитерские изделия расположены в конце линии по продаже хлебобулочных изделий;

     г) непродовольственные товары расположены  в конце пути покупателя (на 2 этаже).

     Руководство несколько лет назад отказалось от системы самообслуживания, опасаясь высокого уровня хищений. Это сразу  привело к падению объема товарооборота. Весь торговый зал супермаркета был разделен на большое количество прилавков, с которых торговали по старому принципу.

     Это, а также растущая конкуренция  других супермаркетов заставило  руководство вернуться на 100 % самообслуживание, но уже на совершенно другой технической базе.

     Раньше  ИП «Искра» работал с 9-00 до 19-00 и  в субботу с 10-00 до 19-00, то сейчас работает с 9-00 до 21-00 и в оба выходные –  с 10-00 до 20-00. То есть время работы магазина составляют 80 часов в неделю. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4. Пути улучшения  организации использования  персонала

      
4.1 Определение оптимальной  потребности персонала в магазине

     В магазине «Искра» численность работников варьируется в зависимости от напряженности труда, а также  потока покупателей.

     Магазин оборудован тремя кассовыми аппаратами для быстрого обслуживания покупателей  и это требует наличие трех продавцов-кассиров в смену, а так  как смен две то необходимо 6 продавцов-кассиров.

     Магазин разделен на 3 отдела:

     - Вино-водочный и гастрономический отдел

     - Молочный отдел

     - Кондитерский отдел

     Каждый  отдел исходя из напряженности труда  имеет следующие количество продавцов.

     Вино-водочный и гастрономический отдел требует 2-х продавцов в смену, а так  смен 2 то 4-х продавцов

     Молочный  отдел является отделом самообслуживания и так как молочные изделия имеют небольшой срок хранения, часто завозятся и пользуются повышенным спросом отделу для нормального функционирования необходимо 2 продавца  в смену, то есть 4 продавца

     Кондитерский  отдел также является отделом самообслуживания однако интенсивность труда гораздо меньше чем в молочном то он комплектуется 1-м продавцом в смену. Поэтому в этом отделе 2 продавца.

     В магазине существует также такая  штатная единица как фасовщик. Фасовщиков 4 человека. Они не закреплены конкретно не за одним отделом.

     Также в магазине трудятся:

     2 оператора;

     2 уборщика

     2 грузчика

     Административно-управленческий персонал магазина составляет:

     Директор  – 1 человек

     Бухгалтер – 1 человек

     Заведующий  – 2 человека

     Администратор – 1 человек

     Теперь  на основе этих данных формируется  штатное расписание (табл. 4.1.)

     Таблица 4.1.

       
 
 
 
 
 

     4.2 Совершенствование  разделения и кооперации  труда.

     Администрацией  ИП «Искра» разработаны должностные  инструкции работников. В инструкции четко определен круг обязанностей работника. Соблюдение данного документа  обеспечивает четкое разделения труда различных категорий работников.

     Для обеспечение взаимозаменяемости работников (в частности продавцов) еще на стадии обучение работник проходит стажировку во всех отделах и имеет вполне сносные знания по всему ассортименту товаров представленных в магазине. Эти знания позволяют в ходе торгового процесса перебрасывать продавцов из отдела в отдел в зависимости от загрузки отделов, что обеспечивает сокращение очередей, увеличение пропускной способности магазина и как следствие рост товарооборота. 

      
4.3 Рационализация  рабочих процессов  и внутрисменного  использования рабочего  времени

     С целью рационализации рабочих процессов  и наиболее эффективного использования персонала магазина с января 2011 года ИП «Искра» перешло от односменного к полуторасменному графику работы. Если ранее график работы продавца был два через два то есть 15 дней в месяц с рабочим днем 12 часов, то теперь с нового года рабочий день продавца 8 часов и два выходных дня в неделю по скользящему графику. Это нововведение позволило сократить количество торгового персонала на 5%. К тому же сокращение рабочего дня позволит работникам меньше уставать а значит повысит эффективность их работы 
 
 
 
 
 

     Выводы  и предложения

     Социальная  эффективность проявляется в  степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.

     Учитывая  различные аспекты управления персоналом, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра:

     1) реализацию задач (экономическая  эффективность): производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

2. восприятие труда  (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров  и потерь рабочего времени
3. партиципацию,  или участие (социальная эффективность) групповая идентификация, готовность к решению общих задач и сотрудничеству.

     В научной литературе разработан вопрос об операционализации эффективности  управления персоналом, ее конкретных, эмпирически проверяемы показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп  таких  показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый и пятый — социальную:

     1) эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);

     2) материальная эффективность производственною  процесса 
(индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламация, свое 
временность поставок, качество продукции);

3. нематериальная эффективность производственного процесса 
   (индикаторы измерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.);
4. установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, 
   доля потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и др.);
5. установки на отношения с другими индивидами (восприятие 
   влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.).

 

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список литературы

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокин М.Е. Экономика и социология труда: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2003.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 2005.
3. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. — М.: Соминтэк, 2007.
4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: Финстатинформ, 2007.
5. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. — М.: 
   Прогресс, 2004.
6. Баранчеев В.П., Гунин В.Н., Ляпина С.Ю., Устинов В.А. Уп 
   равление инновациями: модульная программа для менедже 
   ров. Т. 7. - М.: ИНФРА-М, 2004.
7. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Особенности управления 
   занятостью в условиях кризиса рынка труда. — М.: ГАУ, 2007.
8. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление занятостью населения: Учеб. пособие. — М.: ГАУ, 2005.
16. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. — М.: Экономика, 2008.
17. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. — 
    СПб., 2006.
18. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. — Новосибирск: ЭКО, 2007.
19. Бурлачук Л. Ф., Морозов С.М. Словарь-справочник по психодиагностике. — СПб.: Питер Ком, 2003.
20. Вейл П. Искусство менеджмента / Пер. с англ. — М.: Новости, 2003.
21.  Управление персоналом:учебник\ под ред. А.Я. Кибанова. -3-е изд. И перераб.- М.:,2006.-638 с.