Оценка необходимости и обоснованности внедрения информационных технологий в корпорации

Прямым основанием для калибровки может служить  потенциальная сумма эмиссии  или выгодного займа. Чем эффективнее  и надежнее компания, тем более  интересные условия для финансирования она может получить (объем эмиссии, % по кредиту, срок кредита). 

Дальше можно  говорить о лингвистической интерпретации  (ROI) о связи этого классификатора с принятием (непринятием) решения о старте проекта. Например: если ROI среднее и хуже, то корпорация не готова к внедрению IT-решения данного класса. 

Иногда интегральной оценки, выраженной в финансовых терминах, не требуется, потому что ожидаемый  рост эффективности и снижение рисков в корпорации при IT-внедрении настолько очевидны, что они уже на качественном уровне перекрывают негативный эффект затрат на внедрение.

 

А в целом имеет смысл не сводить все к одному показателю, а наблюдать развитие IT-внедрения одновременно по агрегированным факторам эффективности и риска. Такая качественная двумерная динамика может быть отображена на матрице размерностью 5х5 (рис. 3).

 

Рис. 3. Качественная двумерная динамика агрегированных факторов эффекта и риска корпорации. 

На рис. 3 продемонстрирована позитивная динамика корпорации в связи с IT-решением, характеризующаяся постепенным установлением временной монополии, с переходом  к состояниям с максимальной полезностью для фирмы. Если движение идет в противоположный угол, то внедрение не только неэффективно, но и вредно.

7. Простенький иллюстративный пример

 

Задача. 

Предприятие стоит  перед принятием решения о внедрении SAP R/3 за 1 млн. долл. стартовых инвестиционных затрат и 250 тыс. долл. в год операционных затрат в течение 2-х лет (горизонт рассмотрения проекта IT-внедрения – 5 лет, интервал анализа – 1 год, включая архивный).  

Главная цель внедрения, обозначенная стейкхолдерами – выход на рынок зарубежных инвестиций. При этом параметры эмиссии или кредита будут известны только по результатам IT-внедрения, и зависят они от того, насколько безболезненно предприятие пройдет процесс реструктуризации и IT-внедрения. Собственники предприятия готовы поделиться контролем в обмен на инвестиции, сохранив за собой 25% корпорации плюс один голос (сейчас они владеют 60% капитала). 

Стартовые отчетные формы (срез 0) представлены в табл. 6 и 7. 

Табл. 6. Укрупненный баланс корпорации (срез 0), млн. долл.

 
 

Табл. 7. Укрупненный ОПУ корпорации (архивный год перед срезом 0), млн. долл.

 

Специальный аудит  перед началом IT-внедрения позволить построить две иерархии факторов: эффективности и хозяйственного риска корпорации (табл. 8 и 9 соответственно):  

Табл. 8. Факторы эффективности и их уровни (срез 0; «*» – предстоит определить)

 

При этом существует следующая система отношения  предпочтений факторов эффективности: 

F₁ » F₂ » F₃ » F₄;

F_1.1 ý F_1.2 » F_1.3 » F_1.4;

F_2.1 ý F_2.2 ý F_2.3 » F_2.4         (1) 

Табл. 9. Факторы хозяйственного риска и их уровни (срез 0)

 

И установлено: 

R₃ ý R₁ » R₂ » R₄ .         (2) 

Расчеты по табл. 8 и 9 (срез 0) (методика из [4]) дают:

• Эффективность функционирования – промежуточная между уровнями «Низкий» и «Средний».
• Хозяйственный риск – «Средний».

 

Количественный  и качественный анализ факторов по табл. 8 и 9 в ходе аудита (с использованием форм табл. 5 и методов финансовой математики) позволил выделить следующие проблемные сферы в корпорации (и соответствующие точки приложения эффектов), которые были отражены в отчете по результатам аудита: 

Позитив:

• IT-внедрение может позволить резко повысить оборачиваемость активов (за счет оптимизации товародвижения). При этом покупка IT-решения не вызывает качественного ухудшения ликвидности корпорации.
• Информационная прозрачность корпорации возрастет до уровня «Высокая», начиная с 3-го года проекта.
• Внедрение SAP позволит довести фактор «Стоимость бренда корпорации» до уровня «Средний» на 3-м году проекта и до уровня «Высокий» на 4-5 г.г. (с одновременным оприходованием на балансе нематериального актива «Владение SAP» по цене 5 млн. долл.).
• Риски ухудшения взаимоотношения с клиентами снижаются от внедрения по сценарию: «Низкий» (3 – 4 г.г.) и «Очень низкий» (5 год), то будет символизировать переход предприятия на качественно новую ступень по уровню управляемости своими взаимоотношениями с внешним миром, с повышением лояльности контрагентов.
• Реструктуризация задолженности (за счет повышения лояльности клиентов и увеличения глубины авансирования до 50% в структуре договорных платежей) позволит произвести замещение 70% краткосрочных источников финансирования долгосрочными. Таким образом, будет снижен риск неплатежеспособности (до «Очень низкий», начиная с 4-го года проекта) и одновременно повышен уровень финансов предприятия по критерию ликвидности (до «Высокий» с этого же года проекта).
• Сопряженное с IT-решением повышение производительности труда в части взаимодействия с поставщиками и клиентами позволит повысить выручку от продаж на 6 млн. долл. в год и снизить себестоимость продукции на 15%.
• Улучшение положения предприятия за счет IT-проекта позволит на 4-5 году проекта осуществить промежуточную эмиссию порядка 5 млн. долл.

 

Негатив:

• Вызывает опасность работа с двумя системами учета в течение 2-х первых лет проекта, что переведет риск демотивации персонала из «Низкого» в «Высокий» (первые 2 года), «Средний» (3-й год) и возврат к уровню «Низкий» (4 -5 г.г.)
• Возрастает промежуточный риск временной потери прозрачности в корпорации.

 

Итак, требуется определить эффективность потенциального IT-внедрения. 

Решение. 

Результаты сценарного моделирования иерархий по срезам 1 – 5 (по числу лет проекта) на основе результатов эскизного аудита и с помощью специализированных программных средств сведены в табл. 10. 

Табл. 10. Эволюция иерархий «Эффекты» и «Риски» модели за 5 лет IT-проекта