Оценка необходимости и обоснованности внедрения информационных технологий в корпорации

 

 

Таблица 2. Опционы

 

 

Таблица 3. И-эффекты

 

 

Таблица 4. Риски

 

      Когда осуществляется одновременное внедрение  нескольких модулей КИС, система показателей в этом случае должна комбинироваться на основе уже выработанных ранее показателей по каждому отдельному внедряемому модулю.

4. Портфельное IT-внедрение и анализ альтернатив

 

В ходе бесед  с Заказчиком первое, что следует  уточнить:

• Цели стейкхолдеров.
• Проблемы, которые необходимо снимать.
• Степень готовности корпорации к IT-внедрению.

 

При этом у консультанта «в рукаве» уже есть определенный набор IT-решений, которые покрывают зафиксированные цели и проблемы. Характеристиками каждого решения из продуктовой линейки являются:

• Степень влияния решения на бизнес (impact).
• Время внедрения решения (time).
• Трудоемкость внедрения решения (feasibility).

 

Все указанные  параметры (impact, time, feasibility) следует оценить количественно или качественно в ходе эскизного аудита. Эту процедуру можно назвать ITF-анализ. В результате ее выполнения решения ассоциируются со структурой бизнеса Заказчика (рис. 1), а сами IT-решения позиционируются в двухмерном поле «time – feasibility» (рис. 2).  

Рис. 1. Связь IT-решений c бизнесом Заказчика 

Рис. 2. Позиционирование решений в координатах «время – трудоемкость» 
 

По результатам  предварительной оценки Заказчиком отбирается ряд возможных сценариев  внедрения, подлежащих сопоставительному  анализу. Таким образом, возникают сьюты (портфели) внедрения, каждый из которых характеризуется двумя интегральными факторами: 

• Интегральная эффективность внедрения. Эта величина строится на основании агрегирования информации о частных эффектах по специальной методике, пример которой будет приведен в конце настоящей статьи. При этом шкала для измерения интегральной эффективности может быть произвольной (например, число от 1 до 5). Чем больше уровень, тем выше эффективность.
• Интегральный риск, сопряженный с внедрением. Эта величина также является результатом агрегирования отдельных факторов риска, и она также может быть спроецирована на произвольную измерительную шкалу (например, 1..5).

 

В этих двумерных  координатах все возможные портфели внедрения отображаются точками  и представляет собой портфельное множество. При помощи стандартных приемов можно выделить множество несопоставимых альтернатив (множество Эджворта-Парето) и тем самым сжать пространство выбора до 1-2 альтернатив внедрения – и предоставить окончательный выбор на усмотрение Заказчика. 

Для того, чтобы  получить интегральные оценки для портфельного анализа, надо рассматривать все  выделенные иерархии во времени. В ходе специального моделирования (в процессе эскизного аудита) необходимо проследить по каждому фактору выделенных иерархий (хотя бы на качественном уровне) ожидаемую динамику этого фактора (временной срез) при развертывании каждого отдельного IT-решения из сьюта возможной поставки. Образец такой матрицы представлен в табл. 5. 

Табл. 5. Динамика факторов иерархий при внедрении IT-решения из сьюта поставки

 

Значки «¯,»,­» представляют собой мнемосимволы того, что от года к году совершается переход уровня фактора: на одну качественную ступень вниз, остается на месте, на одну качественную ступень вверх (соответственно). Например, если есть пятиуровневая лингвистическая шкала уровней (ОН - Низкий, Н - Низкий, С - Средний, В - Высокий, ОВ – Очень Высокий), значение фактора на начало первого года – «Н», то при переходе типа «¯» значение этого фактора на начало второго года будет «ОН». Таким образом, табл. 2 задает граф переходов фактора с уровня на уровень, что делает возможным моделирование эволюции обоих иерархий факторов.

5. Эволюция  иерархий «Эффекты»  и «Риски» и комплексная оценка этого процесса

 

Если воспринимать IT-внедрение в корпорацию как стресс-тест, который вызывает ряд последствий для корпорации (как позитивных, так и негативных), то можно проследить, как корпорация реагирует на этот стресс-тест. Самый оптимальный способ моделирования этой реакции – это моделирование эволюции иерархии (иерархической модели корпорации) на основе специализированных переходов (по виду табл. 5). 

Простейшим способом моделирования переходов между временными срезами иерархии является динамика денежных потоков. Отрицательные потоки порождаются затратами, положительные – эффектами. Консолидированный анализ потоков дает представление о количественной оценке инвестиционного проекта (например, по критерию NPV). В то же самое время можно оценивать качественно степень окупаемости затрат и учитывать ее отдельно (например, в блоке факторов хозяйственного риска). 

Также в качестве цепи переходов может выступать  цепь качественных трансформаций отдельного фактора на индикативной основе (табл. 5). Например, готовность к приему зарубежных инвестиций может быть определена качественно (ОН - Низкая, Н - Низкая, С - Средняя, В - Высокая, ОВ – Очень Высокая), а принятие этим фактором одного из лингвистических значений может быть реализовано по условию наступления определенного набора событий (по индикатору, по флажку). Так, построение консолидированной отчетности в SAP может характеризовать готовность принимать инвестиции как ОВ (при наличии, разумеется, прочих условий, которые позволяют такие инвестиции принять – удовлетворительный баланс и прочее). 

Можно контролировать состояние корпорации по комплексному индикатору (количественно и качественно), как это показано в [4]. Наряду с качественными данными, в модели могут играть количественные признаки, с их качественной последующей интерпретацией (например, качественный анализ уровня фактора на основе гистограмм). 

Также в качестве «запасного» инструмента анализа  может выступать обычный укрупненный бухгалтерский баланс (формы 1 и 2), где будет отражаться денежная сторона эффекта. В этом случае моделью перехода между временными срезами иерархии финансовых показателей становится отчет о движении денежных средств (ОДДС) корпорации.

6. Интегральная оценка обоснованности IT-внедрения

 

Если по завершении горизонта IT-проекта (например, 5 лет) мы получили две комплексные числовые и словесные оценки эффективности и риска корпорации, то можно преобразовать эти оценки в денежный эффект, откалибровав их соответствующим образом (введя функции денежной полезности за единицу дополнительного эффекта или за единицу элиминированного риска) при помощи специальных моделей и методов. Получив интегральный эффект IT-проекта в количественной форме, мы можем оценивать возврат на инвестиции в IT-решение (ROI).