Кредитная и инвестиционная политика коммерческого банка

3    Недостаток экономических (финансовых) знаний (низкое качество бизнес-планов; отсутствие четкого понимания целей кредитования, сути банковских продуктов, опыта работы с банком, некорректно (неполно) ведется бухгалтерский учет и др.).

4    Недостаток ресурсов, особенно долгосрочных и недорогих, необходимых для инвестиций в реальный сектор экономики на срок свыше года (наиболее востребованный вид кредита).

5    Несовершенство законодательства в части защиты прав кредиторов, что не позволяет банкам финансировать сделки с повышенным риском.

По нашему мнению, рассматривая проблему доступности  кредита МСП, следует  учитывать три  обстоятельства.

Во-первых, важную роль играет залог, которого, как  правило, недостает  малым и средним  предприятиям. В этом случае на помощь приходят гарантийные фонды. Благодаря их поручительствам  практически доступ к банковскому  кредиту открыт, но иногда этого оказывается недостаточно. Очень многое зависит от цены кредита - процентной ставки. Поэтому в соглашениях между фондами и банками находятся приемлемые решения.

Во-вторых, как свидетельствуют  результаты мониторинга, кредитные организации  в числе причин, ограничивающих доступ МСП к банковским кредитам, назвали  низкий уровень экономических (финансовых) знаний у предпринимателей.

В современных  экономических условиях немаловажную роль в  обеспечении доступности  кредита играет субъективный фактор — личностные качества предпринимателя - активность в овладении  экономических знаний, глубокое понимание  принципов кредитования, сути банковских продуктов, умение сформировать из ряда вариантов  наиболее оптимальный  кредитный бизнес-план, готовность и способность  его реализовать  с наибольшей экономической  эффективностью. Это, на наш взгляд, составляет сущность экономической  культуры предпринимателя.

В традициях  оренбургских банков - никогда не оставлять  клиента один на один со своими проблемами. Серьезную помощь предпринимателям по повышению их профессионального  уровня и экономических  знаний оказывают  специальные мероприятия, которые содержатся в областных целевых  программах развития малого и среднего предпринимательства.

Так, за период реализации программы  «О развитии малого предпринимательства  в 2006-2008 гг.» для  предпринимателей проведено  более 60 бесплатных Семинаров, 2000 бесплатных консультаций, а также  Российско-казахстанский  форум для субъектов  малого предпринимательства  «Роль малого бизнеса  в развитии приграничного  сотрудничества Российской Федерации и Республики Казахстан» и областная  конференция «Практические  инструменты повышения  конкурентоспособности  предприятий малого и среднего бизнеса».

Данные  мониторинга свидетельствуют  о том, что проблема доступности кредитов решается не только с помощью банков, но и самими предпринимателями, а также во многом благодаря действующим  механизмам поддержки  малого и среднего бизнеса в рамках госпрограмм.

Предложения кредитных организаций  в направлении  повышения эффективности  механизмов поддержки  предприятий малого и среднего предпринимательства  в рамках госпрограмм  можно сформулировать следующим образом:

-    увеличение объемов бюджетных средств;

-    формирование в каждом городе, муниципальном образовании резерва бюджетных средств для создания гарантий в рамках госпрограмм при кредитовании субъектов МСП;

-    расширение практики субсидирования процентных ставок по

кредитам  не только для малого и среднего агробизнеса  в сельском хозяйстве, но и для других сфер экономики;

-    разработка программ региональных и местных органов власти по предоставлению не только гарантий, поручительств и субсидий, но и целевых долгосрочных финансовых ресурсов (свыше 1 года), предназначенных для кредитования субъектов малого предпринимательства;

-    создание предприятиями малого бизнеса само регулируемой организации с формированием фонда взаимопомощи, благодаря чему ее поручительство можно было бы принимать в качестве дополнительного обеспечения по кредитным договорам;

-    с помощью госпрограмм не только получение доступных и недорогих кредитов, но и снижение административных рисков, прямой зависимости уровня рентабельности бизнеса от поставщиков и арендодателей [21].

3.3 Основные направления  развития кредитной  политики Сбербанка  России

В октябре 2008 г. Сбербанком была принята  новая стратегия  развития на период до 2014 г., в рамках которой Банк нацелен  на дальнейшее развитие своих конкурентных преимуществ и  создание новых областей роста.

Стратегической  целью банка является укрепление позиции  на российском рынке  банковских услуг  и достижение финансовых и операционных показателей, соответствующих  уровню высококлассных универсальных мировых  финансовых институтов. В рамках стратегии  Банк ставит перед  собой задачи по четырем  основным направлениям:

Финансовые  результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем  в три раза при  снижении отношения  операционных затрат к чистому операционному  доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20 %.

Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение  средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств  и кредитование юридических  лиц).

Качественные  показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области  клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная  система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и  масштабам бизнеса  ИТ-платформа, корпоративная  культура, разделяемая  всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование  и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень  лояльности клиентов.

Операции  на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ  и Восточной Европы, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5 % —7 %, в том  числе за счет дополнительных приобретений.

Успешное  достижение поставленных целей будет способствовать росту рыночной капитализации  и выдвижению Банка  в число лидирующих финансовых институтов мира.

Особое  внимание в стратегии  уделено совершенствованию  системы управления кредитными рисками, создающему основу повышения  устойчивости в текущих  условиях нестабильности на глобальных финансовых рынках, сохранения лидерства в российской финансовой системе  и завоевания одной  из лидирующих позиций  среди мировых  кредитных организаций.

Совершенствование систем управления рисками  нацелено на существенное повышение привлекательности  кредитных продуктов  для всех категорий  клиентов за счет упрощения  процедур, сокращения времени принятия решений и повышения  их предсказуемости, снижения требований по залогам и прочему  обеспечению (в первую очередь в рознице), большей дифференциации ставок и условий  в зависимости  от уровня риска клиента (в  первую очередь в  корпоративном бизнесе).

При этом важнейшей задачей  стратегии Банка  в области управления рисками является создание условий  для более агрессивной  коммерческой политики за счет повышения  прозрачности принимаемых  решений в области  кредитных рисков и повышения роли и полномочий функции  управления рисками  как партнера и  «конструктивного противовеса» бизнес-подразделениям Банка. Перед Банком также остро стоит  задача предотвращения внутреннего и  внешнего мошенничества  и коррупции при  получении кредитов.

Решение этих задач в свою очередь потребует  внедрения шести  существенных изменений  в системах и процессах, связанных с кредитным  риском.

Построение  систем формализованной  оценки кредитного риска. Для каждого клиента (как  физического, так  и юридического лица) Банк должен иметь  возможность корректно  и в явном виде оценить ожидаемый  уровень кредитного риска (т.е. ожидаемые  потери), который  в свою очередь  складывается из оценки риска клиента (вероятность  дефолта) и риска  транзакции (потери в случае дефолта). Используемые при  этом методики и инструменты  будут отличаться для различных  продуктов и категорий  клиентов и развиваться  со временем, по мере того как Банк будет  успешно накапливать  информацию о своих  клиентах и совершенствовать инструменты ее анализа. Многие элементы данного  подхода, например методика рейтингования клиентов —юридических лиц, уже  существуют в Банке  и способны послужить  хорошей основой  для дальнейшей работы.

Увязка  ценообразования  и коммерческих приоритетов  в области кредитования с оценкой уровня кредитного риска  клиента и транзакции. Численная оценка ожидаемых потерь должна стать минимальной  «ценой риска», включаемой в стоимость кредитных  ресурсов для клиента. Она также позволит увязать понимание  риска с коммерческими  приоритетами Банка, например в части  целевых характеристик  кредитного риска  для отдельных  элементов портфеля или определения  размеров лимитов  и доли общей задолженности  клиента, которую  Банк готов принимать  на свой баланс.

Усиление  роли функции управления рисками в процессе подготовки и принятия кредитного решения. Наиболее принципиальными  изменениями являются разделение независимой  оценки кредитного риска  и клиентской работы (принцип  «четырех глаз») и  «право вето» подразделения, отвечающего за риски, на принятие кредитного риска, преодоление  которого требует  выхода на следующий  уровень принятия решения. В ряде случаев  следствием такого разделения может стать географическая консолидация функции  рисков, что повышает ее независимость  и в ряде случаев  улучшает управляемость  и качество анализа (за счет концентрации информации о большом количестве кредитных заявок).

Оптимизация кредитной процедуры  и построение электронного документооборота для  всех кредитных заявок. Эти факторы являются необходимыми не только для эффективного функционирования кредитного процесса внутри Банка, но и для обеспечения  прозрачности кредитных  решений и эффективного взаимодействия между  функцией управления рисками и клиентскими  подразделениями  Банка. Одним из элементов изменения кредитного процесса является разделение функций клиентской работы, кредитного анализа и оформления и сопровождения кредитных договоров.

Построение  выделенной и консолидированной  службы мониторинга  качества кредитного портфеля и работы с просроченной задолженностью. Основной задачей  в данной области  является максимально  раннее выявление  потенциально проблемной задолженности и  профессиональная работа с ней на тех  стадиях, когда мероприятия  по ее реструктуризации и взысканию могут  быть наиболее эффективными.

Формализация  кредитной стратегии  Банка и создание эффективных механизмов мониторинга и  управления параметрами  кредитного риска  Банка на уровне портфеля.

Конкретная  реализация этих направлений  будет учитывать  особенности работы с различными клиентскими  сегментами. Так, в  частности, в кредитовании физических лиц предполагается построение централизованной «Кредитной фабрики» на основе 1 — 3 кредитных  центров, обслуживающих  все кредитующие  подразделения Банка. Также предусмотрена  высокая степень  автоматизации аналитической  обработки клиентской информации как на этапе принятия кредитного решения (скоринг), так  и на более ранних этапах, призванных предотвратить мошенничество.

Кредитный процесс для наиболее массовых клиентов малого бизнеса (микрокредиты) будет построен по схожей технологии, что и «Кредитная фабрика» для физических лиц. Для более  крупных корпоративных  клиентов кредитный  анализ, вероятнее  всего, будет сочетать элементы качественной оценки и статистического  анализа. При этом, по крайней мере на начальном этапе, не предусматривается  существенная консолидация функции кредитного анализа. Также необходимо совершенствование  работы с залогами (оценка, сопровождение) за счет создания соответствующего выделенного подразделения  и совершенствования  регламентов работы. Наконец, необходима оптимизация процедуры  принятия решений  для крупнейшей клиентуры  и сложных кредитных  продуктов.

Для обеспечения  успешной реализации предлагаемых изменений  Банк установит целевые  контрольные показатели, которые позволят:

-    отслеживать изменения долей Банка на рынке обслуживания юридических лиц, в том числе в разрезе продуктов и клиентских сегментов;

-    получать информацию об успешности внедрения изменений (количество клиентов, закрепленных за клиентскими менеджерами);

-    оценивать эффективность работы с предприятиями различных сегментов (финансовый результат по сегментам и отдельным предприятиям, уровень проникновения на рынок, количество продуктов на одно предприятие, доля Банка в расходах организаций на банковское обслуживание и т.п.).

В 2010 году Сбербанк рассчитывает получить не менее 100 миллиардов рублей чистой прибыли (как по РСБУ, так и по МСФО), что вчетверо выше показателя за 2009 год.

Основным  источником повышения  финансового результата должен стать прирост  кредитного портфеля на уровне 6,5 % - 7,5 % (в 2009 году прирост составил 3,2 %). Умеренные темпы  планируемого роста  выдачи кредитов связаны  со слабым спросом  на кредитные ресурсы  как со стороны  компаний, так и  со стороны физических.

В целях  обеспечения необходимого запаса ликвидности  доля ссудной задолженности  в активах к  началу 2014 года не будет  превышать 70 %. В условиях ограничения доли кредитования Банк увеличит удельный вес вложений в государственные  ценные бумаги и обязательства  других высокорейтинговых  российских и иностранных  эмитентов, которые  будут использоваться как инструмент поддержания  ликвидности и  диверсификации активных операций.

Банк  также будет использовать новые подходы  к управлению портфелями, включая возможность  секьюритизации активов  и увеличение в  портфеле доли инструментов, котируемых на рынке.

Кредитные операции останутся  одним из главных  источников процентных доходов Банка. Рост доли высокодоходных кредитов населению  в ссудном портфеле на пять процентных пунктов позволит компенсировать снижение доходности производительных активов, обусловленное  снижением удельного  веса кредитования в  структуре активных операций Банка.