Информационно-сервисные инструменты обслуживания клиентов как основа обеспечения конкурентоустойчивости банков

Автор: Пользователь скрыл имя, 29 Июля 2013 в 18:45, диссертация

Краткое описание

Глобальные изменения в экономической и социальной жизни общества в начале XXI в. привели к радикальной трансформации сферы банковских услуг, обусловленной появлением информационно-сервисных технологий обслуживания клиентов. Совокупное действие формационных факторов (перехода человечества на стадию информационной экономики, глобализации экономики, кризиса современной финансово-экономической системы) спровоцировало возникновение проблем в банковском секторе экономики, связанных с изменением требований клиентов к банковским продуктам и услугам, переходом к принципиально новым банковским технологиям, усилением государственного регулирования банковской сферы и необходимостью обеспечения конкурентоустойчивости российских банков как агентов российского рынка финансовых услуг, отличающегося высоким уровнем конкуренции.

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3
1 КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОСОБЕННОСТЕЙ КОНКУРЕНТНОГО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ АГЕНТОВ СФЕРЫ УСЛУГ В ИНФОРМАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ 18
1.1 Теоретические подходы к исследованию эволюции информационных укладов общества 18
1.2 Особенности функционирования коммерческих банков в условиях информационной экономики 34
1.3 Вызовы и проблемы банковской отрасли в информационной экономике 49
2. ИНТЕРНЕТ-БАНКИНГ КАК ИНФОРМАЦИОННО-СЕРВИСНАЯ БАНКОВСКАЯ УСЛУГА В УСЛОВИЯХ РАЗВИТИЯ ВЫСОКОНКУРЕНТНОГО РЫНКА ФИНАНСОВЫХ УСЛУГ 64
2.1 Формирование новых видов услуг в условиях развития сетевой экономики и информационного общества 64
2.2. Развитие высоконкурентного рынка финансовых услуг и трансформация функций банковских регуляторов 81
2.3 Дистанционное банковское обслуживание в системе обеспечения конкурентоустойчивости банка 96
3 ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННО-СЕРВИСНЫХ БАНКОВСКИХ СИСТЕМ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ 122
3.1 Повышения эффективности предоставления банковских услуг в аспекте управления компетенциями персонала 122
3.2 Процессный подход как механизм обеспечения качества 135
предоставляемых банковских интернет-услуг 135
3.3 Построение стратегической карты развития интернет-банкинга как механизма обеспечения качества предоставляемых услуг 149
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 179
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 183

Файлы: 1 файл

Боднар А.Ю. Дисс.doc

— 1.08 Мб (Скачать)

Создание индивидуальной программы  развития компетенций для сотрудника основано на существующих компетенциях, занимаемой должности и возможности карьерного роста в рамках кадрового резерва.

Обучение персонала банковскому  делу имеет ряд особенностей, в  соответствии с которыми к процессу обучения предъявляются дополнительные требования89:

- сложность используемых автоматизированных систем и технологий и высокие риски, возникающие при ошибках персонала, обуславливают необходимость обеспечения высокого уровня подготовки персонала, задействованного в банковских технологиях;

- частые изменения нормативной базы, модификация банковских технологий, совершенствование используемых и внедрение новых автоматизированных систем, что приводит к необходимости постоянного обучения персонала.

Таким образом, для обеспечения  необходимого уровня подготовки персонала должен быть организован практически непрерывный цикл обучения в условиях ограниченных финансовых ресурсов, территориальной удаленности и невозможности отрыва персонала от основного места работы на длительный срок. Наиболее приемлемым выходом в такой ситуации является применение технологий дистанционного обучения для сотрудников, которым по результатам оценки компетенций требуется корректирующие изменении в матрице компетенций для дальнейшего эффективного выполнения должностных обязанностей.

Создание программы курсов дистанционного обучения в коммерческом банке должна быть вертикально интегрирована в процесс повышения квалификации персонала для создания конкурентоспособных трудовых ресурсов. В настоящее время наиболее востребованными являются следующие критерии при выборе информационных инструментов дистанционного обучения:

- возможность размещения основного обучающего модуля в головном офисе (в центре) для обеспечения централизованного администрирования;

- развитые возможности по формированию отчетности и контролю процесса обучения и тестирования;

- возможность разработки интерактивных мультимедийных обучающих курсов, позволяющих имитировать работу программного обеспечения;

- возможность разработки тестовых программ, позволяющих контролировать знания специалистов.

Система дистанционного обслуживания клиентов (ДО) позволяет эффективно задействовать внутренние ресурсы коммерческого банка и предлагает оперативные решения в условиях динамично меняющейся внешней среды. При помощи дистанционного обучения финансовый институт решает следующие задачи:

- унификация стандартов обучения;

- оперативная разработка программ обучения в актуальных областях знаний;

- развитие навыков самоподготовки.

В рамках использования инструмента  ДО в целях повышения эффективности корпоративного обучения в коммерческом банке трендом выступает создание порталов корпоративного обучения. В частности, основной инструмент системы ДО ВТБ – это «Портал корпоративного обучения», созданный на базе платформы Webtutor. Портал позволяет управлять процессами обучения в масштабах всего банка ВТБ. На портале активируются электронные курсы и тесты, производится мониторинг результатов обучения, формирование отчетов и аналитика. Различные роли в процессе управления знаниями выполняют менеджеры дистанционного обучения в головной организации, руководители структурных подразделений и специалисты по работе с персоналом в филиалах коммерческого банка.

Один из российских частных коммерческих банка «Альфа-Банк» также для  решения задач обеспечения дистанционного обучения использует информационную платформу Webtutor. Данный программный продукт компании WebSoft предназначен для комплексной автоматизации бизнес-процессов, связанных с подбором, оценкой, тестированием и обучением персонала, систематизацией и хранением знаний, с организацией корпоративных коммуникаций и взаимодействия между сотрудниками и HR-подразделением, а также для помощи в развитии талантов сотрудников финансового института.

Конкурентным преимуществом системы WebTutor является модульный подход, позволяющий создавать на базе набора программных модулей гибко настраиваемые системы, функциональность которых зависит от задач, стоящих перед заказчиком.

В результате внедрения системы  заказчик получает портал, который  может быть доступен как в сети Интернет, так и в Интранет. На основе портала может быть построена либо система дистанционного обучения и тестирования, либо полноценный учебный или HR-портал, автоматизирующий все процессы корпоративного обучения, либо корпоративный информационный портал компании.90

Портал предоставляет пользователям (сотрудникам компании, партнерам, клиентам) сервисы, зависящие от набора внедренных модулей системы. Примеры сервисов, доступных на портале:

- дистанционное обучение сотрудников;

- информирование сотрудников об HR-политике компании (новости, статьи, документы);

- тестирование сотрудников;

- проведение процедур оценки персонала (по компетенциям, по целям);

- информирование сотрудников обо всех формах корпоративного обучения, ознакомление с календарем учебных мероприятий, сбор заявок на обучение;

- сбор обратной связи – форумы, блоги, опросы, отзывы об обучении ;

- формирование базы знаний компании

Система может быть интегрирована  с основными элементами информационно-сервисной инфраструктуры оператора рынка финансовых услуг – с системой учета персонала, EPR системой, системами учета пользователей, корпоративной почтовой системой и т.п. Интеграция позволяет сделать внедрение и эксплуатацию системы максимально эффективными. Данный фактор имеет решающее значение для компаний финансового сектора, в частности для банковских институтов, что обуславливается высокими операционными и финансовыми рисками асинхронизации информационных потоков.

Одной из успешных методик развития личностных и профессиональных компетенций является коучинг и наставничество. Это особенно актуально притом, что в условиях глобального экономического кризиса финансовые операторы минимизируют расходы на персонал, в том числе и на повышение квалификации.

Наставничество в рамках развития персонала является одним  из методов обучения и адаптации персонала. Понятие «наставничество» можно определить как занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.91

Проводившиеся исследования, целью которых было выявление взаимосвязанности корпоративного института наставничества с развитием карьеры, организационной и эффективностью и удовлетворением работой92 выявили, что наличие наставников у 2/3 исполнительных директоров, на некоторых стадиях карьеры способствовало более динамичному развитию карьеры, профессиональных навыков.

Наставниками выбирают более опытных и квалифицированных сотрудников с ярко выраженными лидерскими качествами. Они посредством советов, рекомендаций и иными способами способствуют профессиональному развитию своих подопечных, оказывая важное формирующее влияние на их карьеру93 94.

Кэти Крэм определяет наставника как человека с передовым  опытом и знаниями, которому поручено обеспечение вертикальной мобильности  и поддержки в процессе карьеры  своим протеже95. Общение между наставником и протеже обычно осуществляются на неформальной основе и зачастую темы, затрагиваемые ими в ходе обсуждений, выходят за рамки служебных (например, таких как вопросы карьеры, обсуждение ценностных аспектов и т.п.)96.

Кэти Крэм выделяет (на основе исследования восемнадцати пар  наставник – протеже, 1983 год) четыре этапа в развитии отношения наставничества. Они, согласно К. Крэм, являются достаточно четко выраженными и вытекают одна из другой. Первая фаза – введение (принятие) – длится от 6 до 12 месяцев, в течение которых участники знакомятся друг с другом и определяют, что они могут предложить и ожидать друг от друга. Молодой специалист начинает выстраивать свои отношения со своим наставником, получает особое внимание и эмоциональную поддержку от него. Наставник, в свою очередь, более близко знакомится со своим подопечным, оценивает потенциал протеже и начинает делиться с ним трудовыми ценностями и личными наблюдениями об организации или профессии. В этот период протеже может получать определенные назначения, во время выполнения которых наставник может понаблюдать и оценить способности протеже.

Второй этап – развитие – продолжается от 2 до 5 лет и является активной стадией отношений наставничества. Здесь происходит углубление связи между сторонами процесса наставничества. Наставник должен оказать реальную, квалифицированную помощь своему подопечному в развитии его карьеры: способствуя получению бросающей вызов работы, обучения, раскрытия потенциала, способностей работника, предоставления ему возможности быть замеченным высшим руководством, оказанием организационной и профессиональной поддержки.97 Старший коллега может также поддержать эмоционально, консультируя по вопросам карьеры и в виде дружбы. Все это может способствовать быстрому карьерному росту сотрудника. Наставник в свою очередь может испытывать чувство удовлетворения от карьерных успехов своих протеже и от того, что его будут ассоциировать с делающим успехи молодым сотрудником. Кроме того, он может извлекать выгоду из технической помощи, которая оказывается талантливым протеже.

Третий этап отделения  является наиболее трудным, потому что означает прекращение достаточно длительных и тесных взаимоотношений между двумя людьми – наставником и протеже. Данный этап наступает в случае получения повышения протеже, когда он может оказаться на одной ступени иерархической лестницы со своим наставником, или если перевод на другую должность получает сам наставник.

Инициатором может выступать  также сам наставник, если чувствует, что он уже не может оказывать  поддержку и направлять своего молодого коллегу (например, в случае болезни наставника)98.

Исследователи Д. Олиэн, К. Джанантонио и С. Кэррол в 1986 году провели исследование менеджеров, которые принимали участие в процессе наставничества, с тем, чтобы выяснить, какими они считают главные функции наставника. В отличие от К. Крэм, которая сгруппировала функции наставников на основе наблюдений, результаты Джуди Олиэн с коллегами были получены эмпирически. Они выделяют класс инструментальных функций, сходный с функциями, способствующими карьерному росту Крэм, и обозначенные как внутренние (сходны с психологическими функциями99. В первом случае поведение и деятельность наставника должна быть направлена на повышение репутации протеже в глазах окружающих. Во втором поступки и функции наставника должны способствовать повышению качества, глубины и интенсивности в отношениях между наставником и протеже.100

Наставничество выступает эффективным  инструментом повышения профессиональных и личностных компетенций персонала  только при интеграции в организационную культуру коммерческого банка. В этом случае ключевые позиции в организационной культуре коммерческого банка должны занимать нематериальные факторы: мотивация, построение карьерограммы, предложение более творческих задач в рамках рабочего процесса, непосредственное участие в крупных стратегических проектах.

Следовательно, задача топ-менеджмента  коммерческого банка заключается в координации и синхронизации усилий каждого компонента системы для получения наилучшего общесистемного результата101. В настоявшее время широкое распространение в сфере стратегического управления получила система сбалансированных показателей, разработанная в 1992 г. профессорами Гарвардской школы экономики Р. Капланом и Д. Нортоном на основе исследований американских компаний102.

BSC (balanced scorecard), или система сбалансированных показателей (ССП), – это инструмент реализации стратегии. ССП103 служит инструментом стратегического и оперативного управления.

ССП можно рассматривать как  интерактивную систему, которая  побуждает к диалогу, обмену мнениями и служит мощным средством обучения и движения в будущее. Данная система может обеспечить клиентам банка высокое качество обслуживания, а самому банку как оператору рынка услуг  –конкурентоустойчивость, которая означает высокую лояльность потребителей услуг к продуктам и услугам определенного банка.

ССП – полезный инструмент для собственника и для контроля совета директоров за деятельностью топ-менеджеров. Достаточно актуальным сегодня для руководителей-собственников становится частичный выход из бизнеса (наем управляющего директора) и развитие нового направления. Но для этого необходимо, чтобы первоначальный бизнес отвечал ряду требований: должны существовать возможность оценки его эффективности, прозрачная система управления, а также понятная и обоснованная стратегия развития, чтобы с помощью первых двух элементов можно было оценить и проконтролировать, как осуществляется ее реализация.

Формирование стратегической карты коммерческого банка как  организации предоставляющей услуги должно быть учтено в 4 различных аспектах стратегического управления: кадровом потенциале, внутренних бизнес-процессах, взаимоотношениях с клиентами и контрагентами.

В данном случае управление человеческими ресурсами коммерческого  банка позволяет минимизировать расходы и время на взаимодействие с клиентами в рамках обслуживания в филиальных отделениях, предоставляя им свободное управление личными банковскими счетами с помощью сети интернет.

Основополагающим фактором повышения эффективности работы коммерческого банка в сфере  финансовых услуг является модернизация системы управления компетенциями сотрудников для роста качества предоставляемых консультаций в области интернет-банкинга (рисунок 8).

 

 

Рисунок 8. Кадровый потенциал как инструмент повышения

 эффективности интернет-банкинга

 

Построение подсистемы управления персоналом в коммерческом банке имеет важное значение в долгосрочном аспекте развития организации. Формирование и управление компетенциями персонала, системой мотивации и оплаты труда должно быть синхронизировано с показателями эффективности работы подразделений или отдельных сотрудников.

Формирование эффективной  программы кадрового менеджмента  в рамках интеграции модели интернет-банкинга в бизнес-среду коммерческого  банка должно быть взаимосвязано  с процессом оценки и управлением  компетенциями персонала, его материальной и нематериальной мотивацией, а также корпоративной миссией.

3.2 Процессный подход как механизм  обеспечения качества

предоставляемых банковских интернет-услуг

Управление мотивацией персонала коммерческого банка  при интеграции в систему стратегических целей блока интернет-банкинга должно учитывать специфические задачи, в том числе увеличение функциональности предоставляемых услуг, повышение количества пользователей сервисами электронных банковских услуг. Необходимо совершенствование взаимодействия сервис-центра кредитной организации с клиентами ДБО за счет освоения его сотрудниками содержания и условий обеспечения нового направления банковской деятельности и формирования механизмов получения ими от других структурных подразделений информации о функционировании СЭБ в ее связи с БАС, а также дополнительного направления претензионной работы в связи с возможными спорными или конфликтными ситуациями, включая SLA с провайдерами. Управление компетенциями персонала коммерческого банка в сфере интернет-банкинга релевантно системе построения бизнес-процессов, интеграции блока электронных банковских услуг (рисунок 9).

Информация о работе Информационно-сервисные инструменты обслуживания клиентов как основа обеспечения конкурентоустойчивости банков