Діагностика конкурентного середовища

Таблиця 2.6

Фінансові результати підприємства

Фінансові результати
Показники	Код	У звітному періоді	У минулому періоді	Приріст%
1	2	3	4	5
Валовий дохід	010	60,4	47,6	+ 27
Операційні доходи і	015	29,4	22,7	+ 29
Фінансові результати від здійснених операцій (>р.010 +р.015)	020	31	24,9	+ 24,5
Фінансові результати від інвестиційної  діяльності	025	-	-	-
Фінансові результати від звичної  діяльності до оподаткування (>р.020 +р.025)	030	31	24,9	+24,5
Податок з прибутку	035	-	-	-
Фінансові результати від звичної діяльності (>р.030 –р.035)	040	31	24,9	+24,5
Надзвичайні доходи	045	-	-	-
Торішній чистий прибуток чи збиток	050	31	24,9	+24,5

 

Результати характеризируются обсягами та вартістю виробленої і реалізованої продукції, розмірами доданій вартості, і навіть показниками конкурентоспроможності, якості життя та медичної екології. Найчастіше результати виражаються обсягами продукції або розмірами прибутку. Якщо розрахунку ефективності результати визначаються обсягом продукції, ми одержимо показники, які називаються продуктивністю, і якщо розміром прибутку, то такі показники ефективності називаються рентабельністю (прибутковістю). Прорахувавши динаміку обсягів продажу та одержання прибутку протягом останніх п'яти років, можна дійти невтішного висновку що,ф/х «>Маслянка», є перспективним і прибутковим підприємством. А, щоб і далі продовжувати так функціонувати, необхідно нарощувати обсяги виробництва та розвивати решта видів продукції. Динаміка обсягів продажу і прибутковості представленій у таблиці 2.7.

Таблиця 2.7

Динаміка обсягів продажу  і прибутковостіф/х «>Маслянка»

Показник	Рік
	2007	2008	2009	2010	2011
1. Торішній чистий  прибуток	67,7	188,7	177,8	139,9	331,3
2. Обсяг внутрішнього  продажу	160,2	283	274,8	244,5	438,4
3.Коефициент прибутковості (ряд 1 / ряд 2)	0,42	0,67	0,64	0,57	0,75

 

Як бачимо в таблиці 2.7, коефіцієнт прибутковості з кожним роком зростав, й у 2011 року у порівнянні з 207 він зріс на 0,33, що свідчить про тому, щоф/х «>Маслянка» має тенденцію збільшення прибутку та підвищення своєї конкурентоспроможності рахунок збільшення витрат в розвитку компанії. Обсяг внутрішнього продажу впродовж п'яти років коштує від збільшення до зменшення, а 2011 року зріс на 278,2 тис. грн., проти 2007 роком. Усі зміни переважно з допомогою стрибків цін, як у витратні матеріали, і на вирощену продукцію. Отже, з вищевикладеного можна дійти невтішного висновку, щоф/х «Маслянка» є підприємством прибутковий i прибуток із кожним роком зростає, попри складну фінансову ситуації у країні, це пов'язано з тим, що хліб, який із пшениці завжди буде затребуваним продуктом і, незважаючи на що люди його купувати, тому вирощування зернових саме собі дуже вигідно.

2.3 Аналіз конкурентного середовища підприємства

 

Щоб проаналізувати конкурентного  середовища необхідне початку знати сильні й слабкі боку своєї підприємства. І тому ясною оцінки сил нашого підприємства міста і ситуації над ринком, існує SWOT-аналіз.

SWOT-аналіз - визначення  сильних і слабких сторін підприємства, і навіть можливостей та загроз, що виходять з його найближчого оточення (довкілля).

Сильні боки вашого підприємства - те, що воно домоглася успіхів чи якась особливість, що дає вам  додаткових можливостей. Сила може полягати у наявність в вас досвіді, доступі до унікальним ресурсів, наявності  передовий технологій і сучасного устаткування, високій кваліфікації персоналу, високий рівень випущеної вами продукції, популярності вашої торговельну марку тощо.

Слабкі боку вашого підприємства - відсутність чогось важливого моменту  функціонування підприємства чи те, що вам доки вдається проти іншими компаніями і Вас у несприятливе становище. Як приклад слабких сторін можна навести занадто вузький асортимент випущених товарів, погану репутацію компанії над ринком, недолік фінансування, низький рівень сервісу тощо.

Ринкові можливості - це сприятливі обставини, які ваше підприємство може використовуватиме отримання  переваги. Як приклад ринкових можливостей  можна навести погіршення позицій  ваших конкурентів, різке зростання  попиту, поява нових технологій виробництва вашої продукції, зростання рівня доходів населення області тощо. Слід зазначити, що можливостями з поглядуSWOT-анализа не є всі можливості, які існують ринку, лише ті, що може використовувати ваше підприємство.

Ринкові загрози - події, що може надати несприятливий вплив ваше підприємство. Приклади ринкових загроз: вихід ринку нових конкурентів, зростання податків, зміна смаків покупців, зниження народжуваності тощо.

Зверніть увагу: і той  ж чинник до різних підприємств може бути як загрозою, і можливістю. Наприклад, для магазину, який торгує дорогими продуктами, зростання доходів населення то, можливо можливістю, оскільки призведе до підвищення числа покупців. У той самий час, длямагазина-дискаунтера хоча б чинник може бути загрозою, оскільки його покупці зі зростанням зарплат можуть можливість перейти до конкурентам, який пропонує вищого рівня сервісу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ III

УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ФЕРМЕРСКИМ ХОЗЯЙСТВОМ «МАСЛЯНКА»

3.1. Стратегія поведінки фермерського господарства «Маслянка»

Стратегія – це довгострокове  якісно певний напрям розвитку організації, і навіть позиції організації  у навколишньому середовищі, який підвів організацію до її цілям.

При визначенні стратегії  фірми керівництво стикається з  трьома основними питаннями, пов'язані з становищем фірми над ринком:

• який бізнес припинити;
• який бізнес продовжити;
• як і бізнес перейти.

У цьому увагу концентрується у тому:

• організація чинить і чого робить;
• що важливіше І що менш важливо здійснюваної організацією діяльності.

 

З усієї безлічі існуючих типів стратегій для аналізованого підприємства я пропоную використовувати стратегію зміни організаційної культури як засобу поліпшення діяльності підприємства у сьогодні у майбутньому.

Формування й зміна  організаційної культури відбувається під впливом багатьох чинників. Одне з визнаних спеціалістів у галузі організаційної культури, вважає, що є п'ять первинних і п'ять вторинних чинників, які визначають формування організаційної культури. Відповідно до його концепцією до первинним ставляться такі чинники.

1. Крапка концентрації вищого керівництва.

2. Реакція керівництва на критичні ситуації, що у організації.

3. Ставлення до роботи й стиль поведінки керівників.

4.Критериальная база  заохочення співробітників.

5.Критериальная база  відбору, призначення, просування  і звільнення з організації.

До групи вторинних  чинників відповідно до концепцієюШейна  входять такі чинники:

1. Структура організації.

2. Система передачі і організаційні процедури.

3. Зовнішній і внутрішній дизайн й приміщення, у якому розташовується організація.

4. Міфи й історію важливі подіях й осіб, які відігравали і граючих ключову роль життя організації.

5.Формализованние положення  про філософії й соціальному значеннях існування організації.

Кожен із десяти первинних  і вторинних чинників формування організаційної культури потребує певних прийомів, дозволяють домагатися успіху при свідомому її формуванні та зміні  організаційної культури.

Однією із завдань управління своєї продукції підприємстві є забезпечення відповідності виробництва розмаїттям пропонованих ринком вимог. Коли вимог багато і вони суперечливі, виробничники самостійно оцінюють відносну важливість таких параметрів як якість, ціна, швидкість постачання російської та гнучкість, й змушені шукати рішення задоволення вимог ринку. Натомість ринки часто пред'являють важко здійсненні вимоги: мінімальна ціна при найширшому асортименті і високу швидкість поставки; постачання продукції незначних обсягах, з максимальним якістю й низькою ціною.

Управління конкурентоспроможністю товару із боку виробника означає  як надання товару тих чи інших  споживчих властивостей, як використання тій чи іншій цінової стратегії (які зазвичай входить у поняття  управління продукції), а й диктує необхідність враховувати поведінка самого ринку – вести облік доходів того сегменту споживчого ринку, у якому передбачається реалізувати даний товар.

Отже, конкурентна стратегія  підприємства значно ширше стратегії  управління продукції, адже потребує крім вирішення завдання створення високого технічного рівня продукції і на забезпечення її якості у виробництві, рішення певного комплексу маркетингових завдань, цільовим призначенням орієнтованих дослідження та тих ринкових сегментів, у яких передбачається здійснити виведення товару.

Розгортання маркетингових  досліджень означає створення ринку  стратегічних досліджень. Ми визначаємо ринок стратегічних досліджень як механізм взаємодії у виробників і покупців інформації, необхідною і достатньої і розробити та її реалізації стратегій розвитку підприємств. Запропоновано критерії оцінки стратегічних маркетингових центрів - і створюваних ними дослідницьких проектів, принципи управління опитуваннями на промислових підприємствах, розглянуті можливі варіанти взаємовідносин замовника дослідження та дослідницького центру.

Конкурентна стратегія  присутності над ринком підрозділяється  на стратегію поведінки й стратегію  конкурентної боротьби. Така класифікація служить цілям дослідження та сприяє розумінню причин здатного бути конкурентоспроможним й залучення стратегічного успіху підприємства.

Види і характеристика стратегій є шаблони стратегічних дій, ефективність використання яких обумовлена наявністю відповідних передумов  у зовнішній і внутрішньому середовищі підприємства. Типові конкурентні стратегії поведінки класифікуються за рівнем їхньої активності чи агресивності. Зазвичай, розрізняють стратегії наступальні, оборонні і відступу чи відставки з ринку.

Однією з найбільш істотних рішень у разі планування є вибір мети організації. Основна загальна мета організації позначається як місія, й інші мети виробляються на її здійснення. Значення місії неможливо перебільшити. Вироблені мети служать критеріями для наступного процесу прийняття управлінські рішення. Якщо ж керівники не знають основний мети організації, те в них буде логічного точку відліку для вибору найкращоюальтернативиМиссия деталізує статус фірми і відданість забезпечує напрям і орієнтири визначення цілей і стратегій різних рівнях розвитку.

Часто керівники фірм вважають, що й основна місія - отримання прибутку. Справді, задовольняючи якусь внутрішню потреба, фірма зрештою зможе вижити. Але, щоб заробити прибуток, фірмі треба пильнувати за середовищем своєї діяльності, враховуючи у своїй ціннісні підходи до поняття ринку. Місія представляє надзвичайного значення в організацію, не можна забувати цінностях і цілі вищого керівництва. Цінності, формовані нашим досвідом, направляють чи орієнтують керівників, що вони зіштовхуються з ухвалення критичних рішень.

Загальні фірмові мети формуються та встановлюються з урахуванням  загальної місії організації  та певних цінностей і цілей, куди орієнтується найвище керівництво;

- конкретні, які вимірні  мети (це дозволяє створити чітку  базу відліку для наступних  прийняття рішень та оцінки ходу роботи);