Методи оцінки конкурентної позиції під-ва

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Державний вищий навчальний заклад

«КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

імені ВАДИМА ГЕТЬМАНА»

 

Кафедра обліку в кредитних і бюджетних установах

та економічного аналізу

 

 

Реферат

на тему:

«Методи і прийоми оцінки

конкурентної позиції підприємства»

 

Виконала:

Студентка 3 курсу

2 групи, спеціальності 6504

Факультету економіки та управління

Судакіна Марина

 

Перевірила:

старший викладач

Папенко А.О.

 

Київ-2014 

Зміст

Вступ………………………………………………………………………2

1. Методи оцінювання конкурентної позиції підприємства………….......3
2. Моделі аналізу конкурентних позицій підприємства………………….7

 

Висновок…………………………………………………………………..9

Список використаної літератури……………………………………….10 

Вступ

Конкурентна позиція — це місце корпорації на ринку товарів і послуг, які вона виробляє. Вона є відправною точкою у вартісному циклі обороту капіталу і випливає безпосередньо із суті ринкових відносин. Конкурентна позиція визначається цінами, за якими корпорація реалізує свою продукцію, географічними межами збуту, якістю товарів, які вона виробляє, чи послуг, які надає, вартісною структурою продукції/послуг, репутацією серед суб’єктів ринку тощо. Для покращення конкурентної позиції фірма повинна докладати зусиль щодо поліпшення якості продукції/послуг, щодо створення нових видів, які не мають аналога в конкуруючих фірм.

У практичному плані конкурентна позиція фірми оцінюється порівняно з позиціями основних конкурентів в розрізі кожного істотного показника конкурентної сили. Ключові фактори успіху і конкурентні критерії визначаються в процесі аналізу галузі і конкуренції в ній. Саме конкурентна позиція корпорації визначає її «місце під сонцем», а це місце, в свою чергу, характеризує прибутковість фірми. Аналіз конкурентних позицій підприємства необхідно проводити для:

• розробки заходів по покращенню конкурентоспроможності;
• вибору підприємством партнера для організації спільного випуску продукції;
• залучення коштів інвестора в перспективне виробництво;
• складання програми виходу підприємства на нові ринки збуту.

Мета аналізу конкурентних позицій підприємства - визначити положення підприємства на галузевому ринку, виявити позитивні і негативні фактори, які можуть вплинути на формування та розвиток елементів потенціалу у конкурентному середовищі.

Методика проведення оцінки складається з таких етапів:

1. Складається список ключових факторів успіху в даній галузі і найважливіших показників їх конкурентних переваг чи недоліків.
2. Проводиться оцінка фірми та її основних конкурентів за кожним показником.
3. Підсумовуються оцінки сильних сторін кожного із суперників і розраховуються підсумкові показники їхньої конкурентної сили.
4. Робляться висновки про масштаби і ступінь конкурентної переваги чи недоліку, і визначаються ті сфери, де позиції фірми сильніші чи слабші.

Далі розглянемо більш детально методи та моделі, що застосовуються до оцінки конкурентної позиції підприємства.

 

Методи оцінювання конкурентної позиції підприємства

У процесі проведення аналізу конкурентної позиції підприємства зазвичай застосовуються такі прикладні прийоми і методи: STEP - аналіз; SWOT - аналіз; SPACE - аналіз; GAP - аналіз; метод аналізу LOTS; PIMS - аналіз; вивчення профілю об'єкта; модель GE/McKinsey; система 111-555.

Розглянемо деякі з них.

Метод STEP - аналізу дозволяє охарактеризувати зовнішню економічну ситуацію комплексно, оцінюючи вплив таких чинників:

• Social ( Соціальні ) чинники
• Technological ( Технологічні ) чинники
• Economical ( Економічні ) чинники
• Political ( Політичні ) чинники.

 Нижче наводяться основні правила застосування цього інструменту.

1. Постановка мети дослідження. Принципово важливо при проведенні STEP - аналізу визначити мету дослідження (бажано - у відповідності з принципом SMART ) , інакше результати виявляться «розмиті». Як і всякий інструмент , він завжди використовується з деякою метою , і чітко сформулювати цю мету ми повинні до його застосування.
2. Виділення об'єкта дослідження. STEP - аналіз застосуємо до будь-якого об'єкту дослідження - країна , організація , підрозділ , проект , чоловік. Наявність мети дослідження допомагає чітко визначитися з об'єктом , до якого STEP - аналіз буде застосований. Під об'єктом аналізу неправильно розуміти організацію або структурний підрозділ , як це часто зустрічається в професійному середовищі. Легковаге ставлення до точного визначення аналізованого об'єкта призводить до абстрактних , неконкретним (і тому малоцінних) результатам .
3. Виявлення та ранжування факторів. Всі фактори , що не відносяться до мети дослідження , навіть якщо вони важливі для нас «загалом » , відкидаються. Те ж саме відноситься до факторів , що не відносяться до специфіки взаємин. З метою дослідження явно або неявно повинен бути присутнім «тимчасової фактор».
4. Розподіл факторів за категоріями. При віднесенні виявленого фактора в ту чи іншу категорію можуть виникнути проблеми. Тут може допомогти тільки здоровий глузд і розуміння , що головне - виявити значимий фактор , його категорія - вторинна і не має значення.
5. Додатковий аналіз. Залежно від цілей дослідження, може знадобитися додатковий аналіз виявлених чинників . Наприклад, можуть бути проаналізовані: взаємозалежність факторів, механізм іх впливу, рівномірність або переривчастість впливу, напрямок і швидкість змін.
6. Застосування результатів. Результати аналізу оформлюються у вигляді матриці, на горизонтальній осі якої визначаються чинники макросередовища, на вертикальній - сила їхнього впливу в балах, рангах або інших одиницях виміру. Результати STEP-аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію в галузі виробництва та комерційної діяльності.

Одним із найпоширеніших інструментів стратегічного аналізу позиції підприємства (потенціалу) в конкурентній боротьбі є метод SWOT-аналізу:

• Strengths – сили
• Weeknesses – слабкості
• Opportunities – можливості
• Threats – загрози

SWOT-аналіз перед дозволяє провести детальне вивчення зовнішнього й внутрішнього середовища. Результатом раціонального SWOT – аналізу, спрямованого на формування узагальненого інформаційного потенціалу, повинні з’явитися ефективні рішення, що стосуються відповідної реакції (впливу) суб’єкта (слабкої, середньої й сильної) відповідно до сигналу (слабким, середньому або сильним) зовнішнього середовища. Він може мати такий вигляд (мал.1):

Мал. 1. SWOT - аналіз

Сильні сторони підприємства покликані забезпечити його прискорене просування до досягнення стратегічних цілей. Тут також природно враховувати можливості й погрози зовнішнього середовища, без яких неможливо вірно визначити сценарії розвитку організації.

Слабкість – негативна властивість організації, що визначає її гальмування в процесі руху до досягнення стратегічних цілей. Гальмування стає істотним при злитті (синтезі) основних слабостей організаційної системи з істотними погрозами зовнішнього середовища.

Можливості – це тенденції або події в зовнішньому середовищі, при правильній відповідній реакції на які організація домагається істотного просування до поставлених стратегічних цілей.

Загрози – це тенденції або події в зовнішньому середовищі, які під час відсутності відповідної реакції організації спричиняються значне погіршення стану організації на шляху до виконання своїх планів.

Наступний метод, який ми розглянемо - Gap-аналіз — метод аналізу первинної інформації, що вивчає стратегічне розходження між бажаним — чого підприємство хоче досягнути в своєму розвитку, і реальним — чого фактично може досягти підприємство, не змінюючи свою нинішню політику. GAP-аналіз — «організована атака на розрив» між бажаною і реальною дійсністю підприємства. Він надає можливість, на основі дослідження фактичних та потенційних потоків прибутку від виробництва та реалізації різних видів продукції, виділити прогалини ринку (gap англійською мовою), які можна заповнити новою продукцією. Розглянемо кроки аналізу:

1. попереднє формулювання цілей діяльності на один рік, три роки, п'ять років;
2. прогноз динаміки норми прибутку в пов'язуванні із установленими цілями для існуючих підприємств;
3. установлення розриву між цілями й прогнозами;
4. визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підприємства й прогноз результатів;
5. визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства й прогноз результатів;
6. розгляд інвестицій та альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства;
7. узгодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфеля в цілому;
8. установлення розриву між попередніми цілями діяльності й прогнозом для кожного підприємства;
9. уточнення профілю можливих придбань нових підприємств;
10. визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі підприємства
11. перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Такий аналіз може проводитися як по відношенню до групи підприємств (об'єднання), так і окремого підприємства. Таким чином, аналіз GAP можна назвати організаційною атакою на розрив (ліквідацію розриву) між бажаною й прогнозованою діяльністю.

 

 

Моделі аналізу конкурентних позицій підприємства

Серед методів аналізу конкурентних позицій підприємства або його окремих господарських підрозділів у різних галузях найчастіше використовують моделі, представлені у вигляді матриць, коли кожен сектор бізнесу (господарський підрозділ) підприємства графічно позиціонується на полях дво- або тривимірної аналітичної матриці. До таких матриць належать матриця ВСG матриця GЕ/ МсКіnsеу та матриця Shell/DРМ.

Історично першою моделлю корпоративного стратегічного управління прийнято вважати модель "зростання/частка", яка більш відома як модель ВСG. Ця модель є своєрідним відображенням позицій конкретного виду бізнесу у стратегічному просторі, що визначається двома координатними осями, одна з яких використовується для вимірювання темпів зростання ринку відповідного продукту, а інша - для вимірювання відносної частки продукції підприємства на ринку певного продукту. Основна увага в моделі ВСG концентрується на потоці грошових коштів підприємства, який або спрямовується на проведення операцій в окремо взятій бізнес-галузі, або виникає в результаті таких операцій. У моделі ВСG основними комерційними цілями підприємства передбачається зростання норми і маси прибутку. Рішення, які припускає модель ВСС, залежать від стану конкретного виду бізнесу підприємства у стратегічному просторі, який утворюється двома координатними осями (мал.2). На осі ординат відкладається значення темпів зростання ринку. На осі абсцис виставляється вимірювання деяких конкурентних позицій підприємства в даному бізнесі у вигляді відношення обсягу продажів підприємства в цій бізнес-галузі до обсягу продажу найбільшого в цій бізнес-галузі підприємства-конкурента.

Мал. 2 Матриця "Зростання галузі / Частка ринку" (модель ВСG).

Таким чином, модель ВСG складається з чотирьох квадрантів:

• високі темпи зростання ринку / висока відносна частка бізнес-галузі
• низькі темпи зростання ринку / висока відносна частка бізнес-галузі
• високі темпи зростання ринку / низька відносна частка бізнес-галузі
• низькі темпи зростання ринку / низька відносна частка бізнес-галузі.

Однією з моделей, що з'явилася в розвитку моделі BCG і усунула частину її недоліків, є модель GE/ McKinsey. Розробники цієї моделі - фахівці компанії General Electric (GE) і консалтингова фірма McKinsey and Company. Модель GE/McKinsey являє собою дев'ятикліткову матрицю, розташовану у двовимірній системі координат - галузевої привабливості і сили (позиції в конкуренції конкретного бізнесу. Зміст і структура матриці GE/McKinsey спрямовані на визначення майбутнього чи прибутку майбутньої віддачі капіталовкладень, що можуть бути отримані фірмою. Усі види бізнесу фірми ранжируються на основі критерію потреби в додаткових інвестиціях.

У моделі GE/McKinsey розмірність матриці 3x3 (мал. 3) дозволяє детально класифікувати порівнювані види бізнесу і розглядати більш широкі можливості стратегічного вибору. На мал. 3 окремі види бізнесу відображаються на сітці матриці у вигляді кружків, кожний з яких відповідає загальному обсягу продажів на певному ринку. Частка ж бізнесу досліджуваної фірми в цьому обсязі

Мал. 3. Матриця GE/McKinsey

продажів показана сегментом у кожному кружку. Стратегічні позиції бізнесу зміцнюються при переміщенні на матриці справа наліво і знизу вверх. У матриці виділяються три ділянки стратегічних позицій: ділянку переможців, тих, хто програли і середню ділянку (середні позиції бізнесу).

Позиція "Переможець 1" характеризується найвищим ступенем привабливості ринку і відносно сильними перевагами фірми на ньому. Позиція "Переможець 2". Відрізняється вищим ступенем привабливості ринку і середнім рівнем переваг фірми. Позиція "Переможець З" характерна для середньої ринкової привабливості, але її конкурентні переваги сильні. Позиція "Той, що програв 1" - це середня привабливість ринку і слабка позиція в конкуренції. Для позиції "Той, що програв 2 характерні низька привабливість ринку і середній рівень конкурентної позиції на ринку. Позиція "Той, що програв 3" характеризується як низькою привабливістю ринку так і низьким рівнем конкурентної позиції в даному виді бізнесу.

По діагоналі матриці розташовані види бізнесу, що вважаються проблемними, оскільки вони мають однакові шанси і зростати, і скорочуватися за певних умов. Матриця GE/McKinsey більш досконала, ніж матриця BCG, тому що в ній розглядається більша кількість показників, що дуже важливі при виборі стратегій фірми.

Висновок

Конкурентний статус підприємства, на мій погляд, повинен характеризувати передумови досягнення підприємства того чи іншого рівня конкурентної переваги. Конкурентна позиція фірми базуються на постійному використанні нововведень; пошуку нових, більш досконалих форм товару, що випускається; поліпшенні якості товару на всіх етапах його розвитку та продажу; встановленні високих цін на нові товари до появи на ринку аналогічних товарів, виготовлених конкурентами; сервісному обслуговуванні постачальників, споживачів. Підприємство повинно вчасно обирати ту чи іншу стратегію поведінки, плавно маневрувати в океані ринкових відносин, бути на крок попереду конкурентів.

У даній роботі розглянуті декілька методів та моделей, які характеризують конкурентну позицію підприємства. Кожен з наведених методів має свої недоліки та переваги. Беручі до уваги усе різноманіття підприємств, як за галузевими особливостями та за типом виробництва і його масштабами, для кожного конкретного випадку потрібен метод, який відповідає особливостям об'єкту, що аналізується. Вказані методи та моделі кардинально відрізняються, за своєю сутністю та базою формування показників конкурентоспроможності. Використання їх може бути зручним в різних ситуаціях залежно від специфіки галузі, до якої відноситься досліджуваний об'єкт.