Совершенствование управления персоналом в сельскохозяйственном производственном кооперативе (колхозе) «Мустаевский» Сернурского район

На втором этапе проводят предпроектное обследование хозяйства  для детального выяснения реальных возможностей улучшения существующей системы управления; вскрывают недостатки существующей структуры производства и управления и намечают пути улучшения или выбора более экономичной.

В качестве исходных документов и материалов для анализа и  выводов рекомендуется использовать производственно-финансовый план, годовой отчет, оргхозплан (или другой вид перспективного плана), генеральную схему застройки хозяйства, рекомендации научно-исследовательских институтов, приказы и указания вышестоящих инстанций. В результате должны быть зафиксированная графическая схема существующего организационного устройства хозяйства и системы управления, а также конструктивно намеченный и предварительно составленный проект новой структуры, наиболее простой и экономичной. В ходе обсуждения проекта рекомендуется:

          -  объективно оценить современное  состояние и выявить перспективы  развития отраслей, служб, отделов;

- определить возможные  пути их дальнейшей концентрации  в специализации, рационального  размещения производства в хозяйстве  (преимущественно на центральной усадьбе и по другим перспективным населенным пунктам);

- определить оптимальную  численность всех существующих  и недостающих подразделений,  их структурное соотношение на  территории хозяйства. Организовать  в пределах общей численности  службы: управленческую, снабжения, жилищно-культурно-бытовую. делопроизводства;

- определить оптимальную  численность аппарата управления; выявить резервы для его упорядочения  и сокращения. Для этого возможны  совмещения должностей, вертикальное  и горизонтальное перераспределение функциональных обязанностей между управленческими работниками, укрупнение и объединение существующих бригад, отделов и служб;

-  в пределах  утвержденного   плана  подготовить  новое   штатное расписание согласно новой структуре управления производством;

- строго соблюдать  штатные нормативы, исключить  дублирование и параллелизм в  работе как отделов и служб  в целом, так и отдельных  исполнителей; определить «узкие  места» в системе управления;

-   определить в  пределах существующих нормативов  основную зарплату всех работников управления.

Особенно важно тщательно  продумать меры материального вознаграждения за труд. Следующая, не менее важная задача - разработка проекта улучшения  документооборота, без чего практически  невозможно положительно решить вопросы внедрения более совершенной системы управления. Для этого анализируется, составляется схема существующего оборота документированной и недокументированной информации.

Подготовленные проекты  новой структуры управления, нового штатного расписания (с указанием штатных единиц, подлежащих сокращению или количественному увеличению, и получаемых в результате этого экономии или перерасхода по фонду заработной платы) проходят проверку, согласование, визирование внутри хозяйства всеми ведущими руководителями и специалистами, затем утверждаются дирекцией предприятия и в вышестоящей инстанции. После этого дается разрешение для перехода к третьему этапу работы, на котором необходимо:

-  максимально улучшить  организацию управленческого труда;

- добиться снижения  затрат рабочего времени на сбор и обработку информации, выполнение управленческих функций;

- определить рациональную  технологию выполнения управленческих  функций при строгом соблюдении  принципа иерархии распорядительства  и персональной ответственности  за принятое решение;

-  ликвидировать дублирование  и параллелизм, вынужденные простои  в ожидании необходимого распоряжения  или приказа вышестоящего руководителя.

Каждая подготовленная инструкция также проходит тщательное обсуждение, согласование и утверждение. В процессе работы над этими материалами может быть уточнена ранее утвержденная структура управления (подчиненность, создание или ликвидация того или иного подразделения).

Цель третьего этапа - разработка положений о конкретных подразделениях, включенных и организационно-производственную структуру хозяйства, должностных инструкций работнике управления, входящих в то или иное подразделение. После доработки и утверждения внутри хозяйства подготовленные материалы представляются в вышестоящие инстанции для проверки и разрешения на реализацию. Затем наступает четвертый этап - внедрение более совершенной системы управления.

Цель четвертого этапа - подбор для всех подразделений  наиболее  опытных руководителей-специалистов, сочетающих в себе знание производства и организаторские способности; распределение и закрепление за каждым подразделением всех работающих, земли техники, фондов; обеспечение каждого рабочим местом, по возможности - жильем управленческого работника - транспортом, средствами связи, должностной инструкцией « определенными в ней обязанностями; разработка и утверждение общего распорядка дня (в целом по хозяйству и дополнительно для каждого конкретного подразделения).

Все представленные материалы  рассматриваются, обсуждаются дирекцией  предприятия и после утверждения принимают силу закона.

Итог четвертого этапа - перевод хозяйства на боле совершенную  систему управления, что оформляется  приказом директора предприятия.

Что касается СПК «Мустаевский»  Сернурского района, то там необходимо в структуру управления включить таких специалистов как начальника цеха растениеводства, заместителя председателя, бухгалтера по растениеводству и животноводству.(Приложение Е).

После преобразования структуры  управления - с введением таких  специалистов, как начальника цеха растениеводства, заместителя председателя, бухгалтера по растениеводству и животноводству и с сокращением инспектора по кадрам, необходимо провести оценку эффективности управленческого труда на перспективу (таблица 9).

Анализируя таблицу 9, приходим к выводу, что при сравнении 2015 года с 2010 годом, суммарный индекс экономичности равен 1,03, а суммарный индекс результативности равен 1,13.

 

Таблица 12 – Оценка эффективности управленческого труда на перспективу в СПК «Мустаевский»

Показатели	2010 г.	2015 г.	Изменения 2015 г.        к 2010 г.
Стоимость валовой продукции (по себестоимости), тыс руб.	3081	6162	-
Общая численность работников организации, чел.	33	56	-
Численность работников управления, чел.	6	10	-
Общий фонд заработной платы  работников организации, руб.	1428	4500	-
Фонд заработной платы  работников управления, руб.	263	833	-
Величина управленческих расходов, руб.	6692	10500	-
Показатели  экономичности:
1.Удельный вес работников  правления в общем числе работников  хозяйства	18,2	17,9	0,98
2.Удельный вес заработной платы работников управления в общем фонде заработной платы работников хозяйства	19,8	18,5	0,93
3. Удельный вес управленческих расходов в стоимости валовой продукции хозяйства	0,22	0,17	0,77
4. Удельный вес заработной платы работников управления в стоимости валовой продукции	8,5	13,5	1,59
5. Суммарный индекс  экономичности (Jэк)	1,42	-	1,03
Показатели  результативности:
1 .Производство валовой  продукции на одного работника  аппарата управления, руб.	513,5	616,2	1,2
2. Производство валовой продукции на 1 руб. заработной платы работников аппарата управления, руб.	11,7	7,4	0,63
3. Производство валовой  продукции на 1 руб. управленческих  расходов, руб.	0,46	0,59	1,28
4. Суммарный индекс  результативности (Jp)	1,38	-	1,10
Суммарный индекс эффективности (по формуле 3)	1,8	-	1,13

 

В результате суммарный  индекс эффективности равен 1,13. Это  говорит об эффективности управленческого  труда, которая увеличится на 13%.

Появление менеджера  по персоналу, имеющего подготовку в  области промышленной социологии и психологии поменяет всю форму кадровой работы. Для менеджера по персонал можно определить ключевые роли:

1.  «Кадровый стратег» - член управленческой команды,  отвечающий за разработку и  реализацию кадровой стратегии,  а также организационные механизмы ее обеспечения;  системы  управления и  руководства  службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента.

2.   «Руководитель      службы   управления   персоналом»  -  организатор

работы кадровых подразделений.

3.   «Кадровый   технолог»   -   разработчик   и   реализатор   творческих   подходов   и  специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации.

4.   «Кадровый инноватор» - руководитель, лидер - разработчик  инициативных экспериментальных   или  пилотажных  проектов,  требующих  большого     внимания  и  тщательной проработки,   прежде   чем   они      получат   широкое   распространение   в   практике   кадровое менеджмента организации.

5.  «Исполнитель» - специалист, осуществляющий оперативную  кадровую политику.

6.  «Кадровый консультант» -    профессионал, использующий  панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки  эксперта, для определения потребностей,  возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Ключевые области компетентности для успешной работы менеджера по персонал необходимо проранжировать следующим образом: 1. этичность; 2. коммуникабельность; 3. умение слушать; 4. контактность; 5. командная ориентация; 6. добросовестность; ' рассудительность; 8. результативность; 9. настойчивость; 10. уверенность в себе; 11. преданность организации и деловая ориентация; 12.образование.

Большую роль в структуре  управления будет играть маркетолог. Поскольку в процесс продвижения  участвуют два субъекта - продавец и покупатель - то эффективность маркетинговой деятельности должна строится с учетом интереса каждого из них. Для продавца важнейшим является достижение большей прибыли и общественная репутация «хорошего производителя», для покупателя - доступность цены и наличия таких необходимых качество товара, чтобы им можно было удовлетворить определенную потребность.

Маркетинг, как системный  подход к управлению характеризуется  определение стратегических целей  организации, разработкой программы  маркетинга, а также контроле маркетинговой  деятельности.

Как правило, управление маркетингом находится под руководством высшего звена управления. Он выделяется наряду с такими сферами управленческой деятельности, как управление финансами, управление кадрами, управление производством.

Основными    задачами  маркетолога  являются:    координация и взаимоувязка    сбыта распределения, сбор информации и исследовательские работы, реклама и стимулирование сбыт планирование развития рынка и ассортимента продукции.

В структуру управления СПК «Мустаевский» необходимо включить таких специалистов, как менеджер по персоналу, заместитель передседателя. После таких преобразований  суммарный индекс эффективности управленческого труда в 2015 год увеличится на 13% по сравнению с 2010 годом и составит 1,13. В результате увеличится производительность труда.

Также для более успешной работы руководителя предприятия можно  вести в структуру управления заместителя председателя.

 

 

4.3 Совершенствование  стимулирования и развитие мотивации

 

Существует универсальная  формула изменений (совершенствование - это разновидность изменений), в которой доминирующее место занимает «человеческий» фактор того, кто наделен соответствующими правами:

                       А + В + С > Рее.                                   (6)

 

Где: А - понимание необходимых изменений;

В - представление о  том, какие должны быть проведены  изменения;

С - готовность к практическим изменениям;

Рее - ресурсы, необходимые  для проведения изменений.

С учетом данной формулы  можно показать значение искомого понятия. Совершенствование системы стимулирования - это:

1.  осознание необходимых  изменений в ней в соответствии  с мотивацией и с учетом  антимотивации персонала;

2. намечаемый, разрабатываемый  и реализуемый комплекс мер,  мероприятий, действий;

3.  увязка намеченных  изменений с необходимыми видами и объемами ресурсов.

При этом необходимо иметь  в виду гибкость мотивации самого работника. По соотношению стимулов и антистимулов выяснилось, что для  определенной части работников (в  большинстве своем женщин) одним  из ведущих стимулов-мотивов выступает удобный график (режим) работы.