Совершенствование управления персоналом в сельскохозяйственном производственном кооперативе (колхозе) «Мустаевский» Сернурского район

1. За качественное и своевременное выполнение работ.
2. За личный творческий вклад работника в общий результат

деятельности подразделения и хозяйства.

В СПК «Мустаевский»  развита система поощрений и  компенсаций. Работники предприятия получают надбавки и премия.

На сегодняшний день эффективность и проблема существующей системы материальной стимулирования является головной болью предприятия, а также большинства российских предприятий АПК. С 2008 года численность работников предприятия сокращается, что имеет прямую связь с данной системой стимулирования, поощрения и т.д.

В СПК «Мустаевский»  и в АПК в целом слишком  мало внимания уделяется проблемам мотивации персонала и межукладного движения рабочей силы, а это, как известно, важнейший резерв повышения эффективности сельскохозяйственного производства.

В  современных условиях подготовка и повышение     квалификации руководителей и специалистов    сельского    хозяйства   становится    необходимым    условием    эффективной качественной    работы    аппарата    управления,    способствует    повышению    эффективности производства.   Основу  процесса  составляет  подготовка специалистов в высших и средних специальных   сельскохозяйственных   учебных   заведениях.   Однако   уровень   обеспеченности специалистами   сельхозпредприятий по сравнению с другими отраслями народного хозяйства ниже,   все еще высок здесь удельный вес практиков, занимающих должности специалистов руководителей, причем незначительное число повышают уровень знаний в системе заочного образования в вузах и техникумах, на курсах повышения квалификации. В связи с этим особенно важной задачей является планомерная переподготовка проявивших себя в должное практиков, а также создание условий, стимулирующих   переход специалистов на руководящие должности.

Широкое внедрение НТП  в сельскохозяйственное производство ведет к тому, что полученные первоначально  в вузе и техникуме знания с течением времени устаревают. В связи с этим и систематически развивается общегосударственная система переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров и специалистов, составной частью, которой является созданная отраслевая система повышения квалификации управленческих кадров всех уровней иерархии.

 

Таблица 11 - Кадровый потенциал служащих СПК «Мустаевский», 2010г.

 

	Всего, чел.	Образование			Средний стаж работы в организации
		Высшее специальное	Среднее специальное	Среднее
1.Руководители	3	1	2	-	25
2. Специалисты	3	1	2	-	25

 

Благодаря широкой сети институтов и их филиалов, факультетов  и курсов повышения квалификации в стране созданы возможности каждому специалисту, руководящему работнику проходить переподготовку, как правило, через 5 лет. Переподготовка осуществляется периодически, имеет стимулирующее значение, тесно связана с работой по формированию кадрового потенциала.

Более ограниченно следует  использовать в процессе решения  задач вычислительную к оргтехнику, что одновременно дает необходимые навыки ее применения, активирует весь процесс обучения, приучит слушателей к самостоятельности и выработке оптимальных решений.

Значимость государственной  системы повышения квалификации руководящих кадров и специалистов сельского хозяйства очевидна. Она является важным средством повышение качества управления.

Руководитель данного  предприятия проявляет максимум заботы о планомерной организации такой учебы работников управления. Только расширяя систему повышения квалификации работников на всех уровнях, можно обеспечить соответствующее повышение культуры управления и, как следствие, эффективность производства.

Конечной задачей учета  планирования трудового потенциала выступает повышение эффективности трудовых процессов, что приводит к увеличению производств сельскохозяйственной продукции и в конечном итоге к стабилизации продовольственной безопасности Российской Федерации.

В оценке качественной стороны  трудового потенциала наряду с учетом его по уровню образования, квалификации, мобильности, требованиям к рабочим местам и оплате труда желателен учет технической оснащенности труда, побуждающей к рационализаторству. В модели, раскрывающей воздействие всех компонентов трудового потенциала, должны учитываться такие переменные, как уровень его развития, мотивация труда, которая выступает функцией потребностей.

Руководство СПК «Мустаевский»  не предъявляет определенных требований к квалифицированному составу кадров и к социально-демографической сбалансированности структуры их занятости, формам организации производства, особенностям условий восстановления и расходования трудового потенциала, культурно-производственному мировоззрению работника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА

ПРЕДПРИЯТИИ

 

 

4.1 Отбор персонала  и управление человеческими ресурсами

                                           организации

Работа СПК «Мустаевский» неизбежно  связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального  функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно проведена работа по отбору персонала, в значительной мере зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции.

Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых моментов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере (рисунок 4).

Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численность требующихся организации работников.

Анализ работы, нормирование труда  и оценка исполнения позволяет выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты  на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка показателей  новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора.

Система стимулирования дает возможность  выработать политику стимулирования труда  и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников.

Оргкультура, то есть порядки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые организации, учитываются  при установлении критериев, используемых при отборе и поиск новых  работников.    Укомплектовать    организацию    работниками,    способными    принять  действующие в ней нормы, ценности и правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих всемирно известных фирм показывает, что успех организации зависит от умения найти людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 - Система управления персоналом

Система мер по адаптации  новых работников к работе в организации  и к трудовому коллективу является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их мягкое вхождение в организацию и быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей.

Обучение - это продолжение  процесса отбора и адаптации новых  работников. Оно направлено как на освоение новичками необходимых  для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок  и приоритетов, составляющих ядро организационной  культуры.

Однако для того, чтобы связь между основными функциональными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом. Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическая служба. Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и кончая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников.

При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые позволяют выбрать не только лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям:

1. Поиск и отбор кадров не  должны рассматриваться как просто  нахождение подходящего человека  для выполнения конкретной   работы; поиск и отбор должны  быть увязаны с общим контекстом  программ, реализуемых в сфере  управления персоналом, привязанных   обеспечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством.

2.    Необходимо    принимать    во    внимание    не   только    уровень   профессиональной  компетентности кандидатов, но и,    что не менее важно, то,    как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуры организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного   работника, но не способного устанавливать  хорошие  взаимоотношения     с  товарищами     по  работе,     с  клиентами  или поставщиками, подрывающего установленные нормы и порядки.

3.     Необходимость учета  всех требований трудового законодательства  и обеспечение справедливого  подхода ко всем кандидатам  и претендентам на должность.

Для того, чтобы понять, какую работу можно поручить другим организациям. А какую следует выполнять  собственными силами, следует определить весь комплекс необходимых шагов  по поиску и отбору новых работников. Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение пяти основных задач:

1.  Определение количественной  и качественной потребности в  персонале с    учетом основных  целей и возможностей организации.

2.  Поиск возможных источников  кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов.

3. Разработка критериев    для отбора кандидатов, наиболее  подходящих для занятия имеющихся  вакансий, на основе:

-   получения точной информации  о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

- установление квалификационных  требований, необходимых для успешного  выполнения работы;

- определение личностных и деловых  качеств, необходимых для эффективного  выполнения данной работы и  соответствия требованиям организации.

4.    Подбор или разработка  методов отбора кадров, позволяющих  лучше всего оценить степень  соответствия кандидатов выработанным  критериям.

5.    Обеспечение оптимальных  условий для адаптации новых  работников

к работе в организации.

С учетом опыта, которым располагают специалисты, работающие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала, руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов.

Первым шагом для начала работы по подбору кандидата на выполнение того или иного вида работ может  заполнение подразделением-заказчиком соответствующей формы заявки. Эта  заявка должна содержать сведения, которые максимально призваны помочь людям, отвечающим за поиск нужных кандидатов, в формировании требований к потенциальным кандидатам.

Поиск работников для замещения  вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

Многие руководители, встав перед  необходимостью поиска кадров, особенно на ключевые руководящие должности, полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Однако СПК «Мустаевский» не имеет возможности предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Здесь есть разные возможности: