Совершенствование управления персоналом в сельскохозяйственном производственном кооперативе (колхозе) «Мустаевский» Сернурского район

 

Рассмотрев таблицу «Использование фонда рабочего времени персоналом предприятия» можно сделать следующие выводы: численность рабочих по сравнению базисный к отчетному произошли значительные изменения, сократилась численность рабочих на 22 человека, поэтому это повлияло на показатель фонд рабочего времени.

 

 

 

 

 

3. ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СПК  «МУСТАЕВСКИЙ»

 

3.1 Планирование, наем, отбор и прием персонала

 

Планирование потребности в  персонале осуществляется на основе планов развития организации, объемов и ассортимента выпуска продукции. Планирование человеческих ресурсов непосредственно связано с осуществлением цели предприятия. Исходя из этого, разрабатываются требования по персоналу, и строится перспективный прогноз потребности в человеческих ресурсах, который зависит от распределения функциональных обязанностей, должностей штатного расписания и плана производства продукции.

С учетом вышеизложенного перед  службой управления персоналом в  СПК « Мустаевский» ставятся следующие задачи:

-     определение   текущей   и   перспективной   потребности   в   персонале,  выполняющем требуемое   количество   работы   определенного   качества   в   нужный   момент   времени   на определенном месте;

-         управление  кадровыми процессами: изучение  и анализ рынка труда,  подбор, адаптация персонала, профориентация  и профотбор, контроль за текучестью, высвобождение кадров;

          -       развитие    персонала,    формирование    резерва,    продвижение    кадров,    разработка индивидуальных планов  карьеры и соответствующих критериев  ее развития;

-    закрепление    персонала   и    стимулирование   высокой   производительности   труде посредством материального и морального стимулирования; развития состоятельности в труде участие   работников   в   распределение   прибыли,   социальных   выплат;   развитие   социальной инфраструктуры; регулирование рабочего времени; разработка системы штрафов и санкций;

          -   организация эффективной деятельности  работников: расстановка кадров  в соответствии с производственными  задачами, с учетом склонностей  и квалификации работников; контроль за условиями труда; организация рабочих мест; обеспечение ритмичности работы;

-      обучение персонала;

-      организация участия  трудящихся в управлении персоналом;

          -   изучение социальных процессов  в коллективе, организация оценки персонала как информационной основы принятия решений по кадровым вопросам.

Планирование человеческих ресурсов непосредственно связано  с осуществлением цели организации. Однако, руководитель, уделяя повышенное внимание оценке потребностей предприятия в материалах, оборудовании и тому подобном, считает планирование человеческих ресурсов задачей, по крайней мере, не первостепенной. Между тем, забывая о том, что все процессы на предприятии осуществляются людьми, такой руководитель обречен на постоянное выявление и исправление ошибочных решений и действий персонала.

На рисунке 1 показано место кадрового планирования в  системе управления кадровой работой СПК «Мустаевский».

Цель  кадрового  планирования  заключается  в  том,  чтобы  предоставить  работающим рабочие  места  в  нужное   время   и   в   необходимом   количестве   в   соответствии  как  с  их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности. Обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование реализуется  посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Алгоритм планирования персонала  включает в себя следующие процедуры или этапы:

-    анализ кадровых ресурсов  организации;

-    прогнозирование  потребности в новых работниках;

-    разработка  плана и программы удовлетворения этих потребностей. 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 - Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом на предприятии

Анализ состояния персонала  предприятия включает изучение функций, которые должны быть выполнены для  достижения той или иной цели, а также оценку количества людей потребного для выполнения каждой функции. При этом количественный анализ дополняется оценкой качества труда персонала предприятия. Важно иметь в виду, что без анализа содержания работы невозможно осуществить наем работников. Инспектор по кадрам, заинтересованный в том, чтобы иметь квалифицированный персонал, детально выясняет какие задачи и функции будет выполнять работник, составляет характеристику работ. С этой точки зрения анализ содержания работ и условий их выполнения представляет собой исходную основу управления персоналом. Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы (рисунок 2).

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 - Информация о персонале

 

При прогнозировании численности  необходимо выяснить, какова потребность в персонале для достижения краткосрочных и долгосрочных целей предприятия. Сложность набора персонала определяется величиной разрыва между рабочей силой, имеющейся в наличии и прогнозируемой потребностью в ней. Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании (приложение Б). Целью такого планирования является правильно организованная долгосрочная работа с кадрами. Отделы персонала планируют следующие изменения:

-   потребность   в     персонале   по   годам   в   связи   с   уходом   на   пенсию увольнением,  переходом на инвалидность и  т.д.;

- потребность  в   снижении  численности  персонала  вследствие  рационализации     или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д.;

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и  отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы на предприятии, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. На рисунке 3 изображена схема процесса набора и отбора кадров в СПК «Мустаевский». На данном предприятии при найме подходящего человека для определенной работы получают точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, который требуются для ее выполнения.

Сбор такой информации проводится в 3 этапа:

1.    анализ содержания  работы;

2.    описание  характера работы (должностная инструкция);

3.   требование к  персоналу (предъявляемые работой).

Анализ содержания работы - это  процесс систематического и  подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров и т.п.). Однако при таком исследовании сильное влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. На основе анализа содержания работы составляется должностная инструкция. В этом документе кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

 

Рисунок 3 - Процесс набора и отбора кадров

Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. Устанавливается тот основной минимум требований, который должен удовлетворять претендента. Претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.

Следующий этап - найти человека, который  будет удовлетворять этим критериям. Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием). В таблице 5 показаны основные преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.

 

Таблица 8 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников   привлечения персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Работники видят заразительный  пример реализованных возможностей соседа по работе. Лучшие возможности оценки рабочей «хватки» работников. Предприятие знает достоинства и недостатки работника. Сокращение затрат на наем.	Угроза накопления сложных  личных взаимоотношений работников. «Семейственность», приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли. Плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег.
Внешний	Выбор из большего числа  кандидатов. Появление новых идей и приемов работы. Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия.	Долгий период привыкания. Ухудшение морального климата среди  давно работающих. Рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна.

 

Следующими источниками  являются:

1.   Прежние сотрудники, ушедшие из организации по  собственному желанию.      Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, не зависимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.

2.    Случайные  претенденты, самостоятельно обращающиеся  по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку.

3.    Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие  школы и преподаватели этих  и других учебных заведений.  Обычно большинство учебных заведений  имеют службы по трудоустройству  своих студентов и выпускников.

4.   Клиенты и  поставщики могут предложить необходимые кандидатуры. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений.

5. Государственные и  коммерческие агентства по трудоустройству  играют немалую роль в подборе кадров.

6.  Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма.

Оценка источников и  методов набора может поводиться различными способами. Предприятие  может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат который этот метод ему приносит (т.е. число принятых работников). Но в СПК «Мустаевский» не проводят такую оценку.

Далее проводится отборочное собеседование. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнить. При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.

В ходе отборочного собеседования  должны быть получены ответы на следующие  три вопроса:

1. Сможет ли кандидат выполнять  данную работу?

2. Будет ли он его выполнять?

3. Подойдет ли кандидат для  данной работы?

Ответы на эти вопросы  создают полезные основы. Но требуется  еще выяснить массу деталей. Например, что именно свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка?

После того как собрана  вся требуемая информация, претендентам предоставляются следующие возможности:

1.    Предлагается  собеседнику сказать, что, по  его мнению, не было затронуто в собеседовании, или сообщается более подробно о том, о чем было затронуто в собеседовании, или сообщается более подробно о том, о чем было сказано недостаточно (например, о каком либо факте, который свидетельствовал бы в пользу претендента). Все же не упускаются из вида волнение и скромность отдельных людей, из-за чего они могут пропустить какие-либо важные сведения о себе;

2.    Предлагается  претенденту задать вопросы, чтобы он мог уточнить любые детали, касающиеся предлагаемой работы и условий.

И только после этого  приступают к процедуре завершения собеседования. Далее подводится итог, по каким вопросам достигнуто соглашение или взаимопонимание. Четко указывается, на что может рассчитывать претендент и когда это произойдет. Например, говорят претенденту, когда может быть принято решение и, когда вы оповестите его об этом.