Управление прибылью на предприятии

Преимуществом бюджетирования является повышение конкурентоспособности  и финансовой устойчивости организации. Оно позволяет, во-первых, выявить  проблемы задолго до их реального  проявления, во-вторых, выработать последовательность действий по реализации целей, в-третьих, скоординировать деятельность подразделений.

Организация бюджетного процесса в ООО «Ролон» включает в себя следующие основные этапы:

1. Построение организационной структуры компании, определение бизнес-процессов (бизнес-единиц) в рамках функциональной бизнес-модели и определение менеджмент-процессов (единиц управления) в рамках функций управления. Выходным документом данного этапа является Положение об организационной структуре компании.
2. Построение финансовой структуры компании, выделение центров финансового учета – структурных подразделений, определяющих доходы и затраты по отдельным бизнес-процессам (бизнес-единицам) и менеджмент-процессам (единицам управления). Далее на этом этапе выделяются центры финансовой ответственности: дохода, затрат, прибыли, венчур-центры. Конечным документом этого этапа является Положение о финансовой структуре компании.
3. Определение состава бюджетов и периода бюджетирования. Единых стандартизированных требований к постановке бюджетирования, количеству и составу бюджетов, периоду бюджетирования не существует, так как решение данных вопросов в каждом случае будет определяться спецификой деятельности организации, объемом и содержанием необходимой информации для целей оперативного управления.

Наиболее распространенными  бюджетами являются следующие основные: операционный, инвестиционный, финансовый, в дальнейшем образующие сводный  бюджет организации.

Операционный бюджет планирует текущие хозяйственные  операции, прогнозирует финансовые результаты и себестоимость (организации. При составлении прогноза объема продаж может быть эффективен CVP-анализ (анализ "издержки-объем-прибыль"), позволяющий найти наиболее оптимальные "объемы продаж", максимальную величину чистого дохода в зависимости от следующих переменных: цены, метода платежа, удельных операционных издержек и др. Заключительной формой сводной финансовой отчетности операционного бюджета является прогнозный Отчет о финансовых результатах (текущих доходах и расходах) компании на бюджетный период.

Инвестиционный бюджет планирует финансовые вложения организации, при его составлении необходимо разделять текущие инвестиционные вложения, напрямую определяемые прогнозными  объемами продаж и долгосрочные, прогнозируемые в рамках "бюджета развития". "Выходной" формой прогнозный Отчет об инвестициях.

Финансовый бюджет составляется в целях поддержания финансовой устойчивости организации (платежеспособности, ликвидности) на оптимальном уровне, гарантирующем организацию от возможного банкротства вследствие невозможности покрытия текущих обязательств. На этом этапе происходит соединение задач планируемой эффективности деятельности с задачами поддержания и повышения финансовой устойчивости организации.

Необходимым является прогноз  изменения всех показателей финансовой устойчивости организации, ее платежеспособности в зависимости от объемных показателей деятельности. Моделирование финансовых потоков производится путем составления прогнозного Отчета о финансовых потоках (cash flow) организации.

После окончательного утверждения  операционного, инвестиционного и  финансового бюджета рассчитывается Прогнозный баланс компании на конец  бюджетного периода. Изменение актива баланса калькулируется на основе операционного  и инвестиционного бюджетов, а движение обязательств и собственных средств компании - на основе операционного и финансового бюджетов.

Оптимальным подходом к  бюджетированию является подход "снизу-вверх", т.е. создание бюджетов непосредственно  теми, кто отвечает за их исполнение и последующее согласование по компании в целом. Оптимальным вариантом срока бюджетирования является "скользящий" бюджет, данные которого составленные, например, на год или квартал, корректируются каждый месяц.

С целью реализации предложенных мероприятий необходимо введение в состав организационной структуры ООО «Ролон» одной штатной единицы "экономиста-бюджетолога", с его прямым подчинением генеральному директору.

3.2. Определение перспективной эффективности внесенных предложений

Введение штатной единицы  экономиста-бюджетолога обусловлено тем, что в сбытовой деятельности, функционирующей в современной рыночной, существует большое количество разнонаправленных потоков как материальных, так и финансовых ресурсов, которыми необходимо эффективно управлять. И именно данной функцией будет наделен данный сотрудник. Также данный работник будет наделен функцией экономико-финансового контроля.

В рамках данного совершенствования  нами предлагается следующая схема  организации работы данного специалиста  по бюджетированию в части управления запасами и финансовыми ресурсами ООО «Ролон».

Функцией бюджетирования, как уже было отмечено выше, должен заниматься экономист, который на основании  имеющейся информации о деятельности ООО «Ролон» в предыдущие периоды, производимых ранее расходах, предстоящих расходах, направлениях развития сбытовой политики, потребностей подразделений предприятия разрабатывает единую программу расходов по ООО «Ролон». Данная программа проходит утверждение на специальном заседании, на которое приглашаются представители всех планируемых подразделений, а также генеральный директор. К планируемым подразделениям относятся сектор маркетинга, возглавляемый главным маркетологом, и сектор сбыта.

В соответствии с данной системой каждое подразделение должно предоставить к определённому числу свою программу, которая составляется его руководителем исходя из ожидаемых статей расходов и установленных планов торговой деятельности.

Составленная программа  расходов подразделения должна содержать  практически все основные статьи расходов, которые могут возникнуть в процессе функционирования данного субъекта. В случае возникновения каких-либо специфических статей всегда можно либо включить их отдельной строкой, либо просто добавить данную сумму в прочие расходы с подробным описанием предмета затрат.

Утверждённая программа  расходов обязательна для исполнения данным подразделением, контроль за её выполнением осуществляет данный экономист, который в течение отчетного  месяца будет снимать промежуточные  показатели движения средств и ресурсов, и сопоставлять их с утверждёнными и оперативно проводить соответствующие корректировки.

Разработанная система  ежемесячных расходов позволит снизить  неэффективное и нецелевое расходование финансовых и материальных ресурсов ООО «Ролон», сформировать оптимальную сумму необходимых ресурсов исходя из плановых расчётов, критериев целесообразности и необходимости.

За разработкой, утверждением и целевым расходованием материальных и финансовых ресурсов осуществляет контроль, как нам представляется специально созданный в рамках существующей организационно-управленческой структуры бюджетный комитет.

Внедрение данной программы  расходов на ООО «Ролон» может происходить по следующей схеме:

1. В существующей организационно-управленческой структуре добавляется новая штатная единица – экономист-бюджетолог, с наделением ее функцией составления "программы расходов" для каждого подразделения.
2. По нашему мнению, работа данного специалиста будет осуществляться по следующей схеме:

• начальник каждого подразделения (либо его заместитель) в срок до 1 числа каждого месяца представляет экономисту месячную программу расходов своего подразделения согласно разработанной форме;

• в срок до 3 числа данный специалист рассматривает предложения каждого подразделения, вносит необходимые корректировки в соответствии с динамикой расходов в предыдущие периоды, стратегией развития организации, факторов сезонности и т.п.;
• 5 числа каждого месяца собирается специальный "бюджетный комитет", в состав которого входит генеральный директор, экономист, руководители подразделений. На данном комитете экономист представляет на утверждение предложенный и откорректированный варианты программ расходов подразделений, происходит их обсуждение и утверждение;
• все расходы подразделений не указанные в программе расходов должны проходить согласование с данным экономистом и только с его визой расходы подлежат исполнению, также данный специалист наделён функцией финансового контроля.

Разработанная нами схема  позволит скоординировать и оптимизировать движение всех ресурсов ООО «Ролон», а также даст возможность глубже учесть потребности сбытовой деятельности, обосновать стратегические планы развития. Полученная информация от внутриструктурных подразделений позволит руководителю предприятия изыскивать пути обеспечения запасами и денежными средствами в определенный момент для каждого подразделения.

Внедрение данных предложений  влечет за собой следующие затраты (табл. 3.1, 3.2).

Таблица 12

Единовременные затраты, связанные с созданием новой  должности

Наименование затрат	Сумма, тыс. руб.
Покупка компьютерной техники	45
Расходы, связанные с подбором персонала	6
Итого	51

Таблица 13

Увеличение текущих  затрат, связанных с деятельностью  новой структурной единицы

Наименование затрат	Сумма, тыс. руб. в год
Заработная плата	300,0
Отчисления на социальные нужды	115,5
Амортизация	104,0
Затраты на маркетинговую деятельность	347,0
Итого затрат	866,5

Соответственно текущие  затраты производимые экономистом-бюджетологом в месяц будут составлять 72,2 тыс. руб.

Чистый дисконтированный доход определяется по следующей формуле:

где Rt - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета;

3t - затраты, осуществляемые на  том же шаге; Е=15%;

Т – срок жизни проекта;

Rt-3t - эффект, достигаемый на t-ом  шаге.

ЧДД=(1621,43 – 72,2) х 0,87 = 1347,83

- определение экономического эффекта посредством сопоставления ожидаемых результатов и затрат с ориентацией на достижение требуемой нормы дохода на инвестиции или иных показателей. (72,2 – текущие затраты производимые экономистом-бюджетологом; 1 / (1 + Е) = 1 / (1 + 0,15) = 0,87)

Таким образом, если руководство ООО  «Ролон» примет решение об организации  новой структурной единицы –  экономиста-бюджетолога, то единовременные затраты предприятия составят 51 тыс. руб. Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью новой  структурной единицы в год составит 866,5 тыс. руб.

Экономический эффект от введения в  штат организации новой структурной  единицы – экономиста-бюджетолога  позволит ООО «Ролон» получить дополнительный доход в размере 1347,83 тыс. руб.

Таким образом, организация новой структурной единицы – экономиста-бюджетолога экономически эффективна для ООО «Ролон».

Предложенная схема позволит создать  единую систему контроля за многочисленными  и разнонаправленными финансовыми  и материальными потоками. Разработанная  схема бюджетирования потоков позволит ООО «Ролон» осуществлять скоординированную политику в области управления всеми без исключения видами потоков, вовремя осуществлять необходимые корректировки и перераспределение товарных запасов и финансовых средств.

Для того, чтобы работа экономиста-бюжетолога приносила экономический эффект предприятию необходимо произвести тщательный отбор специалиста, имеющего практику бюджетного управления, учитывая специфику деятельности ООО «Ролон».

 

 

 

 

Заключение

Результатами исследования явились следующие итоги:

Прибыль - это конечный финансовый результат, характеризующий финансово-хозяйственную  деятельность всего торгового предприятия. Она определяется как разность между  суммой доходов и убытков, полученных от разных хозяйственных операций.

Существует несколько видов  прибыли на торговом предприятии. К  ним относятся: прибыль от продажи  продукции, работ, услуг (валовая прибыль); прибыль от прочей реализации; балансовая прибыль; чистая прибыль.

Прибыль формируется путем сложения поступлений доходов торгового предприятия и вычитания из них соответствующих расходов и отчислений.

Из прибыли, остающейся в распоряжении торгового предприятия (чистой прибыли) в соответствии с законодательством  и учредительными документами предприятие  может создавать: фонд накопления; фонд потребления; резервный фонд; другие специальные фонды и резервы.

Основная задача анализа формирования и использования прибыли - выявление  тенденций, сложившихся в распределении  прибыли за отчетный год по сравнению  с предыдущим. По результатам анализа разрабатываются рекомендации по изменению пропорций в распределении прибыли и наиболее рациональному ее использованию.

Основной источник информации для  анализа финансовых результатов - форма  №2 «Отчет о прибылях и убытках» годовой и квартальной бухгалтерской отчетности.

На основе проведенного в дипломной  работе исследования установлено, что  эффективная деятельность ООО «Ролон»  невозможна без грамотного финансового  планирования. Упорядочение финансового  плана помогает не только кредиторам разобраться в том, куда они вкладывают средства и оценить риски, а и для самого предприятия финансовый план является одним из основных документов. Ведь план дает возможность скоординировать и организовать деятельность всех подразделений предприятия для достижения максимального результата.

Перспективы деятельности ООО «Ролон»  невозможны без внедрения системы  бюджетирования.