Управление прибылью на предприятии

 

Теперь обсудим полученные данные.

Рентабельность реализованной  продукции (Ррп) повысилась к 2011 году с 6,06% до 8,18%, что является положительной тенденцией.

Рентабельность изделия существенно повысилась: Ризд2010 = 7,09%; Ризд2011 = 9,66%.

Рентабельность производства также повысилась: Рп2010 = 14,4%; Рп2011 = 24,37%. Это говорит о том, что затраты на производство продукции снизились.

Рентабельность активов также  возросла: до 17,78%, т.е. прибыль, приходящаяся на каждый рубль активов, увеличилась.

Рентабельность внеоборотных активов  возросла до 49,44%. Таким образом, прибыль, получаемая от использования внеоборотных активов, возросла, что является положительным знаком.

Рентабельность оборотных активов также возросла: Роа2010 = 16,86%; Роа2011 = 27,76%. Как видно, рентабельность оборотных активов намного упала.

Рентабельность чистого оборотного капитала также возросла до 32,7%.

Рентабельность собственного капитала возросла с 4,55% до 21,21%.

Рентабельность продаж также возросла: Рпродаж2010 = 4,41%; Рпродаж2011 = 6,22%.

Итак, проанализировав полученные показатели рентабельности, видим рост рентабельности по всем показателям, что является положительным моментом и является результатом роста прибыли.

Маржинальный подход к оценке финансовых результатов  и структуры затрат при данном объеме продаж предполагает разграничение  переменных и постоянных затрат на обеспечение финансово-хозяйственной деятельности и продажу продукции. Признанные коммерческие и управленческие расходы как расходы периода рассматриваются как условно-постоянные расходы. К числу постоянных расходов можно отнести и амортизацию основных средств и прочие расходы. Корректировка себестоимости и валовой прибыли на сумму амортизации и прочих расходов позволит приблизить последний показатель к величине маржинального дохода (как разнице между выручкой и переменными затратами).

Это дает возможность  оценить динамику таких показателей, как критический объем продаж, операционный рычаг, запас финансовой прочности и делает выводы о рисках хозяйственной деятельности, связанных с нерациональной структурой затрат и последствиями вероятного снижения объема продаж.

Маржинальный доход предприятия позволяет определить предельные показатели финансово – хозяйственной деятельности. Критический объем продаж, операционный рычаг, запас финансовой прочности взаимосвязанные показатели. При определенном (критическом) объеме продаж выручка от продажи становится равной совокупным затратам на обеспечение финансово-хозяйственной деятельности и продажу продукции. Разница между годовым объемом продаж и критическим объемом продаж составляет запас финансовой прочности, который рассматривается как показатель риска. Если снижение объема продаж станет равным запасу финансовой прочности, то финансовый результат будет равен нулю. При снижении объема продаж, превышающем запас прочности, финансовый результат обратиться в убыток. Чем ниже запас прочности, тем выше риск не покрыть постоянные расходы и получить убыток при сокращении объема продаж. Иначе говоря, изменение постоянных расходов не соответствует изменению объема продаж, то есть является экономически обоснованным.

В свою очередь операционный рычаг, являясь величиной обратной величине запаса финансовой прочности, свидетельствует об усилении риска, связанного с нерациональной структурой затрат при данном объеме продаж. Расчет этих показателей приведен в табл. 2.11.

Таблица 11.

Оценка тенденций формирования прибыли от продаж ООО«Ролон»,т. руб.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Абсолютное изменение (+/-)
1. Выручка от продажи продукции	49234	48629	62676	13442
2. Переменные затраты	43384	45411	57156	13772
3. Маржинальный доход	5850	3218	5520	–330
4. Постоянные затраты	503	464	844	341
5. Прибыль от продаж	5347	2754	4676	–671
6. Коэффициент покрытия постоянных  затрат (Маржинальный доход / Выручка  от продаж)	0,12	0,07	0,09	–0,03
7. Критический объем продаж (Постоянные  расходы / коэффициент покрытия  постоянных затрат)	4191,67	6628,57	9377,78	5186,11
8. Операционный рычаг (Переменные  затраты / Прибыль от продаж)	8,11	16,49	12,22	4,11
9. Запас финансовой прочности, (1 / Операционный рычаг), %	0,12	0,06	0,08	–0,04

 

За анализируемый период 2009 – 2011 г.г. операционный рычаг возрос с 8,11 до 12,22, а запас финансовой прочности снизился с 0,12 до 0,08, что свидетельствует о неблагоприятной тенденции в формировании финансовых результатов ООО «Ролон». При этом отметим, что запас финансовой прочности очень низок. Критический объем продаж (точка безубыточности) значительно ниже уровня выручки от реализации, что свидетельствует об устойчивости деятельности предприятия.

Таким образом, проведенный  анализ выявил основные проблемы в  деятельности предприятия, которые заключаются в низком уровне рентабельности деятельности предприятия. Возможности повышения уровня рентабельности заключаются в повышении уровня цен реализации, что неэффективно в условиях финансового кризиса, когда основной упор делается на ценовую конкуренцию. Повышение уровня цен может очень отрицательно сказаться на сбыте организации и не даст ожидаемого эффекта. Таким образом, основные мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия должны быть направлены на снижение себестоимости реализуемой продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка программы повышения эффективности управления прибылью НА предприятиИ  ООО «Ролон»

3.1. Определение основных направлений совершенствования

В настоящее время  система планирования на предприятии  ООО «Ролон» не сформирована. Что поставило перед нами задачу разработать систему финансового планирования на предприятии как одного из элементов финансового менеджмента с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

Вся плановая работа будет  проводиться в программе, совместимой с программой управленческого учета. Планирования будет осуществляться строго в соответствии с разработанным графиком операций.

Согласно сформированной системе планирования, в ней будет  несколько уровней:

1. Долгосрочное (стратегическое планирование, рассчитанное на 3 года (2013-2016 гг.), результатом станет стратегический план развития предприятия, который будет содержать основные стратегические цели предприятия, выраженные через финансовые коэффициенты, и пути и методы их достижения. Стратегический план по регламенту будет разрабатываться в период с 31 марта по 31 мая первого планового года, а затем ежегодно корректироваться в период с 1 марта по 31 апреля.
2. Среднесрочное планирование, рассчитанное на 1 год. Результатом станет финансовый план (бюджет) предприятия на предстоящий финансовый год. Данный документ будет разрабатываться в период с 1 октября по 31 ноября года, предшествующего плановому, а в период с 1 декабря по 20 декабря будет осуществляться его утверждение и необходимая корректировка.
3. Краткосрочное оперативное планирование. Данный вид планирования можно разделить на два вида:

• Ежемесячное планирование производственной деятельности предприятия, в процессе которого в основном планируется объем реализации и производства на предстоящий месяц и необходимый объем внешнего финансирования.

• Еженедельное планирование движения денежных средств. Составление платежного календаря.

С введением управленческого  учета на предприятии ООО «Ролон»  стало гораздо легче отслеживать  состояние амортизационного фонда предприятия и использование амортизационных средств. Было принято решение ежемесячно отдавать 60% амортизационного фонда в долгосрочное управление финансовой компании, с целью накопления средств на расширенное воспроизводство. Остальную часть амортизационного фонда предприятия решили ежемесячно авансировать в производство, но таким образом, чтобы была возможность выделить данные средства в кротчайшие сроки и направить на обновление перка оборудования.

Для решения же проблемы эффективного использования прибыли в 2013-2016 г.г. планируется распределять ее по трем фондам: резервный фонд для покрытия непредвиденных, незапланированных и одновременно обязательных расходов (20% от прибыли), фонд развития для накопления средств под расширенное воспроизводство (40% от прибыли). Согласно намеченному плану, средства данных фондов решено не использовать в обороте предприятия, а вкладывать в различные финансовые инструменты (в высоколиквидные ценные бумаги средства резервного фонда и в доходные долгосрочные финансовые инструменты – средства фонда развития).

Предприятие только тогда  будет функционировать эффективно, когда механизм управления, в частности  механизм управления финансами, будет  представлять собой целостную систему. После долгой работы такая система  управления была разработана и в настоящее время успешно внедряется в хозяйственную деятельность предприятия ООО «Ролон». Все операции и действия, связанные с хозяйственной деятельностью ООО «Ролон» должны находить отражение в автоматизированной системе управленческого учета, чтобы менеджеры компании могли располагать необходимой информацией и принимать на ее основе верные решения.

Основную роль в данной схеме играет блок "Ресурсы предприятия". По нашему замыслу именно ресурсы  предприятия являются основным предметом управления для финансовой службы предприятия ООО «Ролон». Вся система построена таким образом, что менеджеры всегда могут сказать, какой объем конкретного финансового ресурса в их расположении и на какие цели он может быть использован. Именно поэтому на схеме представлена четкая разбивка и четкие направления средств.

На схеме видно, что  в основном финансовые службы управляют  притоком денежных средств, который  служит источником финансовых ресурсов предприятия, и оттоков денежных средств, то есть направление использования и распределением ресурсов ООО «Ролон».

На приток и отток  денежных средств финансовые службы могут повлиять в течение оперативного управления при помощи следующих  инструментов, которые были описаны  ранее:

• Управление дебиторской задолженностью;
• Управление ценами;
• Управление инвестициями;
• Управление кредиторской задолженностью;
• Управление затратами;
• Управление остатками ТМЦ;
• Нормирование.

Также следует отметить, что управление оттоком и притоком денежных средств предприятия ООО  «Ролон» будет осуществляться при помощи системы планирования, которая, как уже было сказано, в настоящее время находится в стадии внедрения.

В настоящее время  работа по созданию системы планирования не доведена до конца. На предприятии  поставлена система управленческого учета, создано единое информационное поле, введены в действие практически все инструменты управления финансами, как то: управление дебиторской задолженностью, управление ценами, управление кредиторской задолженностью, управление затратами, управление остатками ТМЦ. На данный момент осталось доработать процессы управления инвестициями и нормирования. Однако пока на предприятии нет целостности системы, механизма, который свяжет все процессы воедино. После окончания процесса внедрения системы планирования данный пробел будет восполнен. В довершение к осени 2012 года планируется запустить систему контроля.

Несмотря на то, что  работа по формированию системы управления финансами еще продолжается, можно  наблюдать некоторые промежуточные  результаты. За последний год на предприятии произошли следующие перемены:

• Систематизировались денежные потоки;
• Сократилась доля нерентабельной продукции;
• Возросла платежеспособность;
• Возросла доля кредиторской задолженности.

Для дальнейшего роста  рентабельности хозяйственной деятельности ООО «Ролон» необходимо:

• наращивать величину собственного капитала. Рост собственных средств способствует и расширению инвестиционной активности компании, так как это дает возможность вкладываться в более рисковые, но и существенно более доходные финансовые инструменты.
• стремиться к снижению себестоимости операций;
• расширять спектр услуг на рынке;
• расширять инвестиционную деятельность;
• управлять финансами компании на основе бюджетирования;
• внедрить автоматизированную систему управления.

Одним из направлений деятельности организации, обеспечивающих ее финансовую устойчивость, является управление ее финансами на основе бюджетирования.

В общем случае бюджетирование представляет собой процесс организации, планирования, анализа и контроля финансовой деятельности, реализуемый в несколько этапов:

• формирование прогноза ключевых индикаторов бюджета организации на основе бухгалтерской отчетности и прогнозных значений основных показателей деятельности фирмы;
• формирование проекта бюджета, принимаемого к исполнению;
• контроль и анализ исполнения базового варианта бюджета.