Теоретичні аспекти системи органзіації праці на підприємстві

Створення і підтримка в оптимальному стані системи зворотного зв'язку в колективі дозволить подолати будь - які негативні явища в життєдіяльності підприємства через інформацію від співробітників.

Пошук кваліфікованих кадрів за межами підприємства, особливо в непривабливих регіонах швидше за все не принесе бажаних результатів, тому більш доцільно направляти кадрову політику в підприємстві на виявлення власних перспективних і ініціативних працівників і давати їм змогу підвищувати кваліфікацію. Для цього доцільно було б налагодити співробітництво з навчальними і консультаційними центрами, що займаються підготовкою спеціалістів нових професій і розробкою програм по організаційним і технологічним нововведенням. Також слід використовувати систему безперервного навчання і підвищення професіоналізму не лише працівників, а й управлінців.

Нова соціально-економічна ситуація потребує формування на підприємстві постійно діючої системи навчання кадрів, яка упорядкована по змісту, методам, формам навчання, професійно-кваліфікаційним вимогам порівняно з потребами всіх рівнів підприємства. Повинна бути налагоджена чітка система обов'язкового підвищення кваліфікації кадрів керівників і спеціалістів. В широкому смислі навчання представляє собою змістовний пошук шляхів збереження і підвищення конкурентоздатності, ефективності виробництва, а також активізації інноваційної діяльності в умовах технологічної і ринкової невизначеності [13].

В нинішніх підприємствах як і в даному основна частина управлінського персоналу - це керівники і спеціалісти, які навчались та здобували кваліфікацію в радянські часи. До того ж за останні роки значно зменшилась їх чисельність. По окремим оцінкам, дефіцит управлінських кадрів складає 30-40%, а об'єм і складність робіт в управлінні постійно зростають. Саме тому очевидно, що наявність кадрів, які знають реальність, мають професійну освіту, дисципліновані і відповідальні - це цінний потенціал. Саме ці кадри з урахуванням їх правильної розстановки, навчання, підвищення кваліфікації і компетенції будуть ефективно управляти підприємством.

По рівню кваліфікації і соціальної адаптації до нових господарських умов слід виділяти три групи керівників і спеціалістів підприємства.

Перша група - висококваліфіковані спеціалісти середнього і старшого віку, з них особливо продуктивні 35-50 років, що пропрацювали на вибраній спеціальності 10-20 років. Основна проблема цієї групи - необхідність подолання звичних стереотипів мислення і стиля роботи, сформованих на протязі довгого періоду, оновлення професійних знань, адаптація до нових вимог. кадровий політика персонал стимулювання

Друга група - працівники середнього віку, що мають певний професійний досвід і разом з тим до швидкого перенавчання. Вони усвідомлюють необхідність професійного і особистого самоствердження, освоєння нової професійної ролі, адаптації наявних організаційних і інтелектуальних навиків до вимог ринкової економіки.

Третя група - працівники до 30 років, що займають різні посади в системі управлінської ієрархії. В загальній чисельності апарату управління їх доля незначна - 10-15%. Ця категорія працівників ще немає достатнього професійного досвіду, починає працювати в умовах нових соціально - правових норм і регламенту трудової діяльності, що безумовно створює певну напруженість в їх праці. Разом з тим вони найбільш впевнено почувають себе в нових економічних умовах, готові до освоєння знань, настроєні на інновації і активні дії, здатні швидко набувати компетенцію в різних сферах діяльності [16].

У розділі 2, дипломного проекту нами був зроблений аналіз динаміки чисельності працівників, оцінка відносної економії трудових ресурсів, оцінка забезпеченості підприємства трудовими ресурсами, факторний аналіз продуктивності праці по основній діяльності КСК, факторний аналіз фонду заробітної плати працівників КСК, зайнятих на перевезеннях, аналіз співвідношення темпів росту продуктивності праці й середньої заробітної плати.

Показником, що характеризує ефективність використання трудових ресурсів ставляться:

- чисельність працюючих;

- показник відносної економії  трудових ресурсів;

- показник забезпеченості  підприємства трудовими ресурсами;

- якісні показники трудового  потенціалу підприємства;

- продуктивність праці  по основній діяльності (по перевезеннях  вантажів і пасажирів);

- величина фонду заробітної  плати (з урахуванням індексу  росту споживчих цін);

- трудомісткість виробничої  продукції;

- середня заробітна плата  по категорії працюючих (по основній  діяльності).

При визначенні у звітному періоді показники продуктивності праці враховуються всі фактори, від яких залежить значення цього показника. Так по перевезеннях, це: структурні зміни перевезень вантажів по видах, і по напрямках перевезень:

- експлуатаційні показники  роботи флоту;

- питома вага каботажу  й закордонплавання;

- склад флоту в експлуатації;

- резерви підвищення продуктивності  праці;

- сучасні методи експлуатації  флоту й організації праці.

По вантажно-розвантажувальних роботах у портах ураховуються:

- структура перевезених  вантажів;

- плановані норми виробітку;

- автоматизація праці;

- чисельний склад працівників  по ділянках вантажно-розвантажувальних  робіт;

- впровадження прогресивних  форм організації праці на  ПРР і т.д..

Виходячи з факторного аналізу досягнутої продуктивності праці на флоті КСК, а також ступеня впливу різних факторів на фонд заробітної плати, оцінки чисельності працюючих й аналізу відносної економії (перевитрати) трудових ресурсів можна намітити наступні напрямки підвищення ефективності використання трудових ресурсів компанії.

 

 

 

3.2 Удосконалювання процедури відбору  персоналу

 

Робота будь-якого підприємства неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Відбір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування підприємства, але й закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлена робота з відбору персоналу, значною мірою залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей підприємства і якість виробленої продукції або наданих послуг. У свою чергу, недостатній професіоналізм робітників, фахівців і керівників є не тільки очевидним гальмом технічного прогресу й росту ефективності, алей перетворюється в основний фактор ризику, можливості аварій з найтяжчими наслідками, якщо враховувати високу насиченість території регіону хімічними підприємствами. Саме підприємства хімічної промисловості вимагають сучасних висококваліфікованих працівників.

Пошук і відбір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом.

Проблеми ефективності управління персоналом досліджувалися всебічно і по цій темі опубліковано досить багато праць. Зокрема, проблеми технології найму, оцінки і професійного відбору персоналу висвітлені у працях багатьох українських і російських вчених. У їхньому числі: О.В. Александров, Л.М. Гатовський, О.Г. Журавльов, Є.П. Качан, І.Н. А.Я. Кібанов, О.В. Крушельницька, Г.О. Ковальова, Д.П. Мельничук, Г.Х. Попов, Я.Р. Рейльян, В.А. Розанова, В.П. Чичканов, Д.Г. Шушпанов, Г.В. Щокін, А.М. Яновський і ін.

Сучасна хімічна промисловість є однією з галузей, де функціонування підприємства й, відповідно, робота персоналу здійснюються цілодобово, що вимагає змінного характеру праці, а фактор змінності підвищує її напруженість.

Професійний відбір персоналу на підприємствах хімічного комплексу проводиться, але статистика аварій і порушень технологічного режиму вказують на недостатність застосовуваних заходів. Саме «особистісний» фактор є провідним і з ним пов’язана значна кількість непередбачуваних обставин.

У ході дослідження було встановлено, що приблизно 0,6 відсотка із числа всіх аварійних ситуацій, непередбачених зупинок на підприємстві, трапляється з вини нещодавно прийнятих у штат працівників. Також близько 2,3 відсотка травматизму на підприємстві випадає на цю категорію. Збитки підприємства в таких випадках обчислюються сумою недовиробленої продукції, при цьому висока досвідченість та кваліфікація нових працівників скоротить витрати за цією статтею. Суму збитків також можна зменшити за рахунок виплати підприємства на відшкодування потерпілим від нещасних випадків на виробництві.

Недостатньо досконала система підбору персоналу стає на заваді формуванню висококваліфікованого, стабільного, із позитивним психологічним кліматом колективу. Можливо, у цій проблемі допоможе удосконалення саме процедури пошуку, ділової оцінки та відбору кандидатів. Це надасть можливість уникнути випадків набору «випадкових» кандидатів з недостатньою кваліфікацією чи несумісними з посадою особистими якостями, що безпосередньо вплине на якість та продуктивність виконуваної ними роботи (рис.3.1).

При застосуванні запропонованої процедури відбору планується, що на підприємство винайматимуть персонал, який не потребує перенавчання, а це, в свою чергу, вивільнить кошти у розмірі близько 2 відсотків від суми, що витрачається на навчання нових працівників за рік (окрім обов’язкових курсів з охорони праці, техніки безпеки та інші що безпосередньо необхідні для роботи на новій посаді).

Рис.3.1. Етапи пошуку та відбору персоналу

Слід зазначити, дана процедура є загальною, отже, в залежності від категорії посади на яку здійснюється відбір слід впроваджувати додаткові технології кадрового менеджменту. Так, при відборі на посаду керівника слід додати застосування конкурсного відбору, а також проведення співбесід з більшою кількістю досвідчених осіб.

Таким чином, впровадження запропонованої процедури пошуку та відбору персоналу дозволить:

- підвищити якість трудових  ресурсів;

- знизити рівень плинності  кадрів;

- зменшити рівень порушень  трудової дисципліни серед нових  працівників (прогули, не погоджені  з керівництвом, запізнення, відсутність  на робочому місці, тощо);

- скоротити кількість  браку та помилок, що допускаються  новими працівниками;

- знизити витрати на  підвищення кваліфікації та виключити  зовсім витрати на перенавчання  нових працівників;

- сприяти поліпшенню психологічного  клімату.

При цьому висока ефективність і технологічність роботи з пошуку й відбору нових працівників повинна забезпечуватися правильно обраними критеріями й методами, добре відпрацьованими процедурами та чіткими положеннями й інструкціями, що регламентують роботу в цій сфері. [15,c.81]

 

3.3 Рекомендації  з удосконалювання й розвитку  мотивації співробітників

 

Системи стимулювання праці і участь персоналу у прибутках ВАТ «Київський річковий порт»

Коли потрібно підвищити співробітника на посаді, часто здається, що в організації немає людини, здатної зайняти вакантний пост. У такому разі, слід знайти такого, який відповідав би вимогам тільки на 50% і дати йому цю роботу. Через деякий час він досягне 100% до загального задоволення. Але брати людину із сторони неефективно, навіть якщо він підходить на 110%, оскільки навіть через тривалий проміжок часу він все ще знайомитиметься з секретами діяльності фірми. Також не варто призначати на вищу посаду працівників фірми, що мають великий потенціал, але низькі результати праці: потенціал розташовує до ліні і багато шансів на те, що працівник провалить доручену справу. З наявних кандидатур потрібно вибрати лідера (формального або неформального), оскільки саме йому забезпечена підтримка колективу у разі провалу.

Необхідно також впроваджувати ефективну систему стимулювання праці і участі персоналу в прибутках:

1) безпосередній і тісний зв'язок  з досягнутими успіхами в роботі  у вигляді доходу від зростання  прибутку, вираженого у відсотках  для кожного працівника;

2) наперед узгоджені принципи, винагороди  за перевиконання плану, внесені  в систему бухгалтерського обліку;

3) відсутність «стелі» для премій, заснованих на участі в прибутках;

4) відповідність зарплати реальному  внеску співробітника в успіху  фірми і розумним життєвим  витратам;

5) обмеження базових окладів  для керівників вищого рівня;

6) не повинно бути ніяких виплат, незалежних від результатів роботи; краще не преміювати взагалі  нікого;

7) погані працівники не можуть  бути премійовані ні в якому  випадку і ні яким чином; ніколи  не можна карати матеріально  працівників, які допустили помилки  з вини керівництва, навіть в  дні криз. Якщо працівник виконує  роботу на своїй ділянці відмінно, він повинен бути заохочений;

8) на підприємстві не повинно  бути ніяких секретних або  зайвих накладних витрат, що негативно  впливають на преміальну систему.

Крім преміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду зарплат в два етапи: на першому - переглядає колектив, на другому - керівник. При бажанні останнього і з відома колективу етапи можна поміняти місцями. [17,c.80]

Приділяючи належну увагу професійній підготовці і перепідготовці співробітників, потрібно пам'ятати, що наочне викладання на робочому місці набагато ефективніше за теоретичні лекції. Ніколи не треба економити на зарплаті хорошим працівникам. Одній відданості організації недостатньо для тривалої роботи в ній. Нижчі потреби також обов'язково повинні бути задоволені, особливо коли вони пов'язані з такими вищими потребами, як потреба в пошані і визнанні, яка у наш час базується на розмірі окладу.

Обов'язково повинен існувати регулярний контроль результатів діяльності всіх працівників в будь - якій формі, прийнятній і керівником, і підлеглими, з основною метою запобіганням помилкам або їх виправленням на початковій стадії виникнення.

Формальні рекомендації регулюють формальні відносини у фірмі «керівник - підлеглий».

Всі рішення повинні ухвалюватися на можливо нижчому рівні, виходячи з необхідності швидко і без особливих витрат коригувати ухвалене рішення. Про необхідність делегувати повноваження багато сказано в різних працях по управлінню. Слід додати, що на підприємстві делегування часто буває вимушеним із - за недостатності персоналу для виконання всіх функцій. Треба відзначити, що цей факт підвищує універсальність знань працівників. Треба тільки навчитися давати співробітникам не дрібні, а важливі доручення. Від підлеглих, яким делегували повноваження, треба перш за все добитися не тільки продуманого аргументування з приводу рішення проблеми, але і обов'язкових відповідей на деякі важливі питання.