Керівнику слід обов'язково уникати виправдань
співробітників у разі помилок і невдач.
Їм повинна бути запропонована допомога
в процесі рішення проблем, а не при виправленні
зробленого. Це примусить підлеглих проявляти
самостійність і поліпшить якість роботи.
Всі помилки повинні визнаватися керівником
відкрито і спокійно, заохочуючи до того
ж підлеглих і колег.
Першочергова увага повинна бути обернена
на стан особистої дисципліни кожного
і колективу в цілому. У зв'язку з цим можна
сформулювати наступні цілі в діяльності
керівника: сформувати і підтримувати
для себе динамічну картину життєдіяльності
фірми; упевнено реагувати на нові ситуації;
чітко мотивувати свої дії, дії підлеглих
і всього колективу; регулярно і об'єктивно
оцінювати досягнуті результати, аналізувати
помилки і прорахунки, не знімаючи відповідальності
з винних, критикувати підлеглих продумано,
зважено; не брати на себе зайву і чужу
роботу; ставити собі тільки конкретні
і досяжні цілі; розширювати свій кругозір
і завжди зберігати хороший настрій.
При наймі на роботу особливо пильну
увагу слід звернути на мотивацію кожного
претендента, уважно вислухати його розповідь
і попросити час для відповіді.
Необхідно постійно прилюдно відзначати
цінність для колективу конкретного працівника,
але ніколи - його нікчемність. При оцінці
підкреслюється не закладений потенціал,
а досягнуті результати.
В процесі роботи кожна людина прагне
виконати поставлені перед нею завдання
успішно заради задоволення трьох основних
психологічних потреб людини: у визнанні,
в пошані, в самореалізації. Ці задачі
вирішує спілкування на підприємстві.
Спілкування будується на зверненні
до партнера, тобто на готовності сприймати
адекватно роботу і поведінку колег. Звернення
до партнера грає велику роль, багато в
чому визначаючи стабільність колективу
і ефективність його роботи. Спілкування
залежить від внутрішніх і зовнішніх чинників,що
становлять середовище організації і
індивідуальне сприйняття керівника.
Серед основних зовнішніх чинників можна
виділити:
1) загальний стан справ в організації
на сьогодні;
2) морально - психологічний клімат
в колективі;
3) співвідношення формальних і
неформальних взаємин;
4) кількість непопулярних рішень,
що приймаються керівником регулярно;
5) загальна кількість управлінських
помилок.
До основних внутрішніх чинників відноситься
сприйняття себе і інших з більш загальної
точки зору.
Підсилити сприятливий ефект від позитивного
спілкування допоможе правильно встановлена
система зворотного зв'язку в організації.
У практиці зворотного зв'язку є декілька
правил,які слід враховувати: зворотний
зв'язок вимагає обов'язково осмислювати
поведінку тих, що оточують в різних ситуаціях
і свою емоційну реакцію на нього; починати
спілкування з позитивних моментів, що
може спонукати співбесідника слухати
уважніше; формулювати негативне враження
і перешкоди для подальшого спілкування,
а також особисте відношення до виявлених
недоліків в діяльності працівника.
В процесі спілкування необхідно акцентувати
свою увагу на позитивній поведінці колег
і не соромитися висловлювати свою думку
за допомогою похвал. Що стосується помилок,
то їх також краще виправляти на робочому
місці підлеглого відразу, по мірі виникнення,
ніж розбиратися з ними потім.
Колективи з таким стилем спілкування
перетворюються на найефективніший вид
організації людей - команду.
Допоміжні рекомендації мають нестандартний
характер і застосовуються нерегулярно,
залежно від ситуації. Проте вони можуть
бути дуже корисні в управлінському і
психологічному відношенні.
Однією з важливих переваг умілого керівника
є здатність користуватися послугами
персоналу в питаннях, що стосуються консультацій
і рад, хоч за кінцевий результат відповідальність
несе тільки керівник. Якщо керівник вирішує
скористатися консультацією персоналу,
то повинні бути ліквідовані всі бар'єри
на шляхах комунікацій і забезпечене пряме
і чесне спілкування. Це забезпечить керівнику
не тільки кваліфіковану пораду, але і
значно зміцнить його авторитет в колективі,
допоможе досягти поставлених цілей.
Для подальшої мінімізації ризиків пропонується:
участь управлінського персоналу в капіталі
ВАТ «Київський річковий порт» , диференціація
в зарплаті, формування корпоративної
культури, можливість відвідування семінарів,
тренінгів, отримання повного соціального
пакету, формування ефективного стилю
роботи управлінського персоналу, своєчасне
запобігання конфліктним ситуаціям.
Таким чином, з проведеного дослідження
можна зробити висновок, що запропонована
модель взаємозв'язку показників якості
обслуговування з показниками мотивації
персоналу, яка дозволяє виявити всі можливі
зв'язки показників якості обслуговування
з показниками мотивації персоналу. Це
дає можливість впливу саме на ті показники
мотивації персоналу, які найбільшою мірою
забезпечують підвищення якості обслуговування
споживачів. Запропонована модель може
бути застосована на ВАТ «Київський річковий
порт» . Розроблена модель взаємозв'язку
між якістю обслуговування та задоволенням
потреб споживачів підтверджує первинну
роль задоволення потреб споживачів та
показує, як якість обслуговування впливає
на споживача.
Реструктуризація персоналу передбачає
переосмислення роботи кадрової служби
ВАТ «Київський річковий порт» (створення
служби управління персоналом); аналіз
кадрової політики; діагностику кадрового
потенціалу підприємства; створення або
реформування системи навчання та розвитку
персоналу; визначення ефективності кадрової
реструктуризації.
Для подальшої мінімізації ризиків пропонується:
участь управлінського персоналу в капіталі
ВАТ «Київський річковий порт» , диференціація
в зарплаті, формування корпоративної
культури, можливість відвідування семінарів,
тренінгів, отримання повного соціального
пакету, формування ефективного стилю
роботи управлінського персоналу, своєчасне
запобігання конфліктним ситуаціям.
Важливим напрямком підвищення ефективності
використання трудових ресурсів на ВАТ
«Київський річковий порт» повинен
стати також світовий досвід управління
персоналом підприємства.
Впровадження світового досвіду у питаннях
формування системи управління персоналом
у практичній діяльності ВАТ «Київський
річковий порт»
Поліпшення експлуатаційних
показників роботи на флоті насамперед
:
,Мв – на 1т тоннажу
у валову добу, при незмінній чисельності
плавскладу. Ці фактори вплинуть на підвищення
провізної спроможності флоту, тобто
збільшать
.
При середньому досягнутому
коефіцієнті використання вантажопідйомності
по флоті 0,89 і загальному тоннажі 263 тис.тонн
поліпшенні завантаження судів усього
на 1% від рівня досягнутого, дасть ріст
вантажообігу + 52,005 миль. Т-км або ріст
обсягів перевезень:
(3.1)
При середній фрахтовій ставці
6 діл. США/т це приведе до зростання валових
доходів від перевозок:
а приріст валових доходів на
одного працівника флоту складе:
Приріст продуктивності
праці складе:
(3.2)
або біля + 1,23%.
На фактор
впливає скорочення баластових пробігів
судів і збільшення завантаження на напрямках,
де це представляється можливим (в основному
на морських лініях).
- збільшення коефіцієнта
ходового часу на 1%, по факторі
Мв те дасть приріст транспортної
продукції (згідно виробничих умов
2012 року) по вантажообігу:
,(3.3)
5248,505 – 5196,5=52,005 мил.т-км.
по обсягу перевезень:
У вартісному показнику по приросту
доходів:
Приріст валових доходів на
один працівника, зайнятого на перевезеннях:
Приріст продуктивності праці:
(3.4)
Збільшення добової швидкості
переміщення вантажів на 1% (по факторі
Мв продуктивності 1т тоннажу у валову
добу), за аналогією з попередніми розрахунками
дає такий приріст эффективно-сти праці
й транспортної продукції (за умовами
2012 р.):
по вантажообігу:
по обсягу перевезень:
по приросту валових доходів:
по приросту валових доходів/
на один працівника:
по приросту продуктивності
праці:
Такі ж показники приросту будуть
спостерігатися й при підвищенні на 1%
кожного з інших факторів, які впливають
на ефективність праці по експлуатаційних
факторів
й
Таким чином, для підвищення
ефективності використання трудових ресурсів
по матеріальних факторах ефективності
праці, необхідні такі заходи:
- зменшення баластових
пробігів (
);
- збільшення завантаження
судна (
);
- скорочення стояночного
часу під вантажними операціями
(
);
- збільшення швидкості
доставки вантажів (
);
- скорочення непродуктивних
простоїв флоту (
);
- збільшення бюджету експлуатаційного
часу судів (
);
- збільшення на морських
напрямках вантажопідйомності судів
(використання судів більшої вантажопідйомності)
(
);
- збільшення загального
тоннажу флоту за рахунок уведення
в експлуатацію нових сучасних
судів (
).
Для підвищення ефективності
по вартісному показнику валової прибутковості,
крім вище перерахованих, можливі так
само шляхи підвищення ефективності:
- розміщення судів на
лініях і на видах вантажів
з більше вигідними фінансовими
умовами перевезень, тобто пошук
вантажів і напрямків з більше
вигідними фрахтовими ставками (у
бік збільшення прибутковості);
- пошук вантажів для
доставки в порти з більше
короткими рейсовими переходами
(економія ПММ, основних фондів, +∆Ф);
- прискорення оборотності
судів, скорочення часу рейсів
(+Vсут,-Тст,-Тр,-Тх).
Ефективність праці, і її основний
виробничий показник - продуктивності
праці, залежить так само від особистісних
факторів виробництва транспортної продукції:
Чисельність працюючих Ч:
від зміни (зменшення) чисельності
працюючих залежить загальний показник
продуктивності праці. Чисельність працюючих,
може бути зменшена шляхом скорочення
штатів по категоріях персоналу:
- скорочення чисельності
екіпажів судів;
- скорочення чисельності
берегових працівників;
- скорочення чисельності
адміністративного управлінського
персоналу;
У даній роботі ми тільки досліджували
тільки фактора чисельності плавскладу,
він може бути скорочений, поряд з береговими
працівниками й АУП, однак, є мінімальні
норми чисельності екіпажів судів, які
відбиті в штатних розкладах по типах
судів, порушувати їх не можна, особливо
це стосується судів здійснюючі закордонні
рейси. Таким чином, необхідно формувати
екіпажі судів, дотримуючись норм чисельності
вписаних у штатні розписи.
При уведенні в експлуатацію
нових судів, з поліпшеною автоматизацією
затверджуються нові штатні розклади,
як правило з меншої чисельність екіпажа.
Так при уведенні в експлуатацію судів
типу "Десна" (бербоутний флот КСК)
вони вимагають у половину менше екіпажа
для обслуговування судна в експлуатації
- 8 чоловік. Більшість же експлуатованих
судів КСК, традиційних типів, передбачають
штатну чисельність екіпажа в 15 чоловік.
У такий спосіб при уведенні
в експлуатацію судна нового типу, умовно
вивільняється 7 осіб. Поповнення флоту
дає можливості списати й продати старі,
технічно застарілі судна. Так при збереженні
загального тоннажу флоту при його відновленні
новими судами, виникає можливість подальшого
скорочення кадрів плавскладу, що й відбувається
зараз в КСК "Київ". Зараз вводяться
в експлуатацію нові судна 2-й й 3-й черги
які вимагають меншої чисельності екіпажу.
У той же час інтенсивно списуються й продаються
старі судна - 559 ін., Д-080ін., типу "Таврія",
"Днепровец", "Сормовские" й
ін.. Тому при плановому й фактичному скороченні
загального тоннажу флоту результат роботи
флоту в тонно-милях і фізичних тоннах
поліпшується (збільшується) у т.ч.
За рахунок поліпшення результатів експлуатації
нових судів (бербоутного флоту).
Так при зменшенні чисельності
плавскладу на 1 працюючого, продуктивність
праці (ефективність використання праці)
при інших незмінних факторах підвищиться:
,
(3.5)
Таким чином, при введенні в
експлуатацію 1 нового судна 3-й черги типу
"Десна" продуктивність праці збільшиться
на:
при цьому:
Висновки до
третього розділу
Таким чином, розглядаючи особистісної
фактор, на підставі розрахунків можемо
відзначити, що для підвищення ефективності
використання трудових ресурсів під впливом
людського фактора необхідні наступні
заходи:
- раціональне розміщення
кадрів по структурних підрозділах
(судах, атестація робочих місць,
виявлення резервів чисельності
й обґрунтований розрахунок кількості
штатних одиниць по підрозділах);
- зв'язок зарплати з
підвищенням продуктивності праці
- темп підвищення продуктивності
праці повинен випереджати ріст
середнє зарплати плавскладу, робітників
та службовців (АУП) через ФМП.
- заохочення винахідництва,
раціоналізаторства, впровадження
передових методів здійснення
перевезень через виплату премій
(бонусних) із ФМП;
- створення екіпажам, робітником
й АУП кращих морально-психологічних
умов праці - (побутові умови на
судні, можливість заміни через 4-ри
місяця роботи й т.д. )
- матеріальне й моральне
стимулювання (заохочення) сумлінної
праці працівників через систему
підвищення кваліфікації, можливість
професійного росту, навчання у
ВНЗ і т.д. )
- розвиток і посилення
фондів соціального страхування
й розвитку, створення мережі
профілакторіїв, баз відпочинку, житлове
будівництво для співробітників
компанії на пільгових умовах
(дача кредитів - за певний відпрацьований
час у компанії) і т.д.
4.Охорона
праці і навколишнього середовища
4.1. Охорона
праці й техніка безпеки, людський
фактор у роботі плавскладу
судів
На підставі літературних даних
відомо, що серед причин аварій "людський
фактор" займає від 60 до 80 %. Цього згадування
досить, щоб більш докладно торкнутися
цього в-проса.
Професійна працездатність
оператора на судні це особлива,
багатогранна, специфічна діяльність,
на яку впливає цілий комплекс
факторів: фізичних, хімічних, психоемоційних,
соціальних й ін. Причому, всі
вони діють одночасно й цілодобово.
З-вміщання місць праці й відпочинку
не дозволяє розірвати ланцюг
подразників хоча б на час
відпочинку - житлові каюти розташовані
на працюючому об'єкті, що експлуатується.
Повноцінному відпочинку продовжує
заважати вібрація, шум, кондиціоноване,
не завжди якісне повітря, хімічні
домішки, що виходять від оздоблювальних
матеріалів, а іноді й від перевезеного
вантажу. У результаті тривалої
комплексної дії на організм
людини в умовах суднового
середовища відбуваються біологічні
й хімічні процеси, невидимі для
стороннього, а тим більше берегового
причини аварій, що перевіряє. Швидше
за все, як підсумок кумулятивної
дії ряду зазначених факторів,
а також індивідуально-особистісних
якостей людини, що мають своє
відображення в засвоєнні й
реалізації основних професійних
навичок, вони є невидимою, але
істотною частиною причин, що
приводять до аварій судів. [5,c.90]