Реорганизация:предприятия

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных6. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:  

математико-кибернетические модели;  

графоаналитические модели;  

натурные модели;  

математико-статистические модели.  

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих -- диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. 

Процесс проектирования и (или) реорганизации организационной системы должен предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.  

Во второй главе рассмотрим характеристику возможных этапов осуществления программ проектирования и реорганизации

2. ЭТАПЫ И МЕТОДЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 

2.1 Подготовка к реорганизации 
 
 

Основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп - собственников, руководителей и работников разных уровней. 

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру, положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему: 

1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации поданному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта? 

2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба? 

3. Кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы? 

4. Какие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить -за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны? 

5. Какие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы? 

6. По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия? 

В таблице 2.1 приводятся некоторые способы преодоления сопротивления организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий разных форм собственности, занимающихся различными видами деятельности. 

Таблица 2.1 

Меры по обеспечению поддержки организационным изменениям 

Меры 

Предпосылки применения 

Преимущества 

Недостатки 

Обучение и предоставление информации 

Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация 

При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях 

Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников 

Привлечение к участию в проекте 

Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им 

Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют полезную информацию для планирования 

Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений 

Стимулирование и поддержка 

Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям 

Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения 

Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта 

Переговоры и соглашения 

Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений 

Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления 

Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп 

Кадровые перестановки и назначения 

Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по ним 

Сопротивление относительно быстро преодолевается, не требуя высоких затрат 

Угроза будущим проектам из-за недоверия сотрудников, интересы которых затрагиваются этими проектами 

Скрытые и явные меры принуждения 

Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений 

Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной скорую реализацию проекта 

Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта 

  

Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменении рыночных, технологических условий внешней среды предприятия. Под влиянием этих изменений его высшее руководство приходит к выводу о необходимости принять соответствующие меры -- осуществить реорганизацию. Для поддержки проекта реорганизации оно привлекает сторонников этой идеи. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача -- обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; привлечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней. Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта7. 

Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления. В табл. 2.2 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий. 

Таблица 2.2 

Методы управления на этапе подготовки реорганизации 

Задачи 

Используемые методы 

Выявление необходимости реорганизации 

Анализ изменений (рыночных, технологических, внешней среды) 

Обеспечение согласия в руководящем звене 

Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки Определение целей 

Обучение группы по реорганизации 

Формирование группы Создание системы мотиваций и заинтересованности 

Планирование изменений 

Создание системы управления изменениями Проектное управление

2.2 Сбор информации и определение проблем 
 
 

Второй этап это сбор информации и определение проблем Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей, определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели, намечаются виды деятельности Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг, проводится систематизация процессов реорганизации. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе 

1.Каковы главные процессы в деятельности организации? 

2.Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков? 

3. Каковы стратегические процессы организации? 

4. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, периода свыше одного года? 

Принципиально важно выявить запросы потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объем и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельные издержки8. 

Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций их воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения В табл. 2.3 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексной реорганизации 

Таблица 2.3 

Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем 

Задачи 

Используемые методы 

Выявление текущих и перспективных интересов потребителей 

Моделирование поведения потребителей 

Планирование и измерение необходимых мероприятий 

Метод измерений и оценок  

Анализ временных циклов 

Выбор субъектов и объектов 

Моделирование процессов 

Разработка модели текущего состояния организации 

Моделирование процессов 

Выявление видов деятельности организации 

Моделирование процессов  

Стоимостной анализ