Разработка стратегии развития предприятия

 

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии  развития компании можно условно  разбить на следующие крупные  блоки (этапы):

- анализ инвестиционной  привлекательности отрасли;

- pазработка сценарного прогноза развития отрасли;

-прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

- финансовая оценка стратегических  альтернатив; формирование образа  будущего компании; разработка стратегических  целей и задач; комплекс работ  по внедрению стратегии.

Анализ уровня инвестиционной привлекательности отрасли.

Алгоритм проведения анализа  инвестиционной привлекательности  отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции  и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится  изучению конкурентной борьбы, определению  ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором  которой является профессор Гарвардской  школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности  конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль  новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя  со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков  сырья и материалов, угроза со стороны  продуктов-заменителей, макросреда и  государственная политика. Оценка влияния  каждой движущей силы (фактора) на общий  уровень интенсивности конкуренции  в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы. Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли - определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.

Анализ конкурентной позиции  компании в отрасли

Инвестиционная привлекательность  отрасли - это первая контрольная  точка для стратега. На следующем  этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой  отрасли. Часто для этих целей  используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что  результатом проведения SWOT-анализа  является развернутая классификация  факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:

- возможности - сильные  стороны (определение ориентиров  стратегического развития);

- возможности - слабые  стороны (определение ориентиров  внутренних преобразований);

- угрозы - слабые стороны  (выделение существенных ограничений  стратегического развития);

-угрозы - сильные стороны  (выделение потенциальных стратегических  преимуществ).

SWOT-анализ позволяет сформулировать  перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных  позиций предприятия и его  развитие. Для оценки конкурентной  позиции компании также используется  методический инструментарий под  названием бенчмаркинг. Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

- рыночная доля;

- качество продукции;

- цена продукции;

- технология производства;

- себестоимость выпускаемой  продукции;

- рентабельность выпускаемой  продукции;

- уровень производительности  труда;

- объем продаж;

- каналы сбыта продукции;

- близость к источникам  сырья;

- качество менеджерской  команды;

- новые продукты;

- соотношение внутренних  и мировых цен;

- репутация фирмы.

Мой опыт показывает, что  результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли и получить в итоге вторую ключевую (реперную) точку на стратегической карте. Напомним, что первая реперная точка была получена на этапе оценки инвестиционной привлекательности отрасли, описанном выше.

Финансовая оценка стратегических альтернатив

Важным этапом комплекса  работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще «на берегу», хотя бы укрупненно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.

Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной  компьютерной модели, построенной с  учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

          Финансовая модель позволяет  проводить многовариантные расчеты  различных сценариев корпоративного  развития компании и реализации  отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Формирование образа будущего компании. Разработка стратегических целей и задач.

Стержнем системы стратегического  планирования является комплекс работ  по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы  формализованных процедур. Эти процедуры  направлены на построение как образа будущего компании (как хочется), так  и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ  будущего должен быть реалистичным.

При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и  предложения, сильные и слабые стороны  компании, имеющиеся возможности  и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю  среду.

Следующим этапом комплекса  работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического  целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:

- целевые долгосрочные  ориентиры по снижению издержек  производства и обращения;

- увеличение (удержание)  доли на внутреннем и внешнем  рынках;

- рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

- повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

- снижение давления поставщиков  сырья и материалов (в случае  если итоги анализа свидетельствуют  о серьезных угрозах, исходящих  от поставщиков сырья, материалов  и комплектующих);

- стратегические ориентиры  организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.).

Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в  отношении социальной ответственности  компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и  ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

Разработка стратегии - это  длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени  отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость  в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год. На среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне - в детализированные показатели развития. Наиболее часто для этих целей используется технология, имеющая на Западе название Balanced Score Cards. [7]

Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых  работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед  ним, что способствует возникновению  самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают  выбор такого варианта стратегии  развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие  требованиям, экономические результаты.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании  задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты [24, c. 312].

Основные составляющие стратегии:

1. Анализ макро- и микросреды  компании, конъюнктуры рынка.

2. Философия, миссия, цели  и задачи.

3. Стратегия в области  деятельности предприятия:

- приоритетные виды деятельности;

- сегменты рынка, на  которых собирается действовать  фирма;

- доля компании в общероссийском  объеме;

- место компании в списке  крупнейших в России.

4. Маркетинговая стратегия:

- продукты, требующие разработки  исходя из существующего спроса;

- системы продажи продуктов;

- доля различных форм  распространения продуктов;

- новые каналы и передовые  технологии распространения продуктов;

- ценовая политика;

- система формирования  спроса на услуги;

- рекламная стратегия.

5. Инвестиционная политика:

- анализ инвестиционной  среды;

- принципы инвестиционной  политики;

- приоритетные направления  инвестиций;

- прогноз уровня доходности  по инвестиционным проектам.

6. Стратегия по работе  с персоналом (кадровая стратегия):

- система подбора и  обучения персонала;

- система стимулирования;

- корпоративная культура  и ценности;

- система коммуникаций.

7. Региональная политика [24, c. 315]:

- краткий анализ регионов  России;

- перечень вновь открываемых  филиалов;

- система взаимоотношений  головной компании и филиалов.

8. Стратегия в области  международной деятельности.

Необходимость в выработке  новой стратегии организации  появляется тогда, когда возникают  новые цели или выясняется невозможность  достижения поставленных целей с  помощью прежней (действующей) стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ технико-экономических  данных

2.1. Анализ  факторного воздействия внешнего окружения на организацию

 

Организации полностью зависимы от окружающего мира – внешней  среды – как в отношении  своих ресурсов, так и в отношении  потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. факторы внешней среды целесообразно делить на две группы:

1. Прямого действия, то  есть те, что непосредственно  влияют на деятельность организации  и зависят от этой деятельности:

-поставщики (материалов, капитала, трудовых ресурсов, оборудования, энергии);

-законодательные акты (сложность,  подвижность, часто неопределенность);

-государственные органы  власти (обеспечивают принудительное  выполнение законов, вводят собственные  требования);

-потребители (существование  организации зависит от ее  способности находить потребителя  результатов ее деятельности  и удовлетворять его запросы);

-конкуренты (влияние этого  фактора неоспоримо);

-система экономических  отношений в государстве; 

-профсоюзы, партии и  другие общественные организации 

2. Косвенного действия, то  есть они влияют не непосредственно,  а через определенные механизмы  и взаимоотношения: