Пути оптимизации товарных запасов в предприятиях розничной торговли

Таблица 2.13 - Итоговый совмещенный анализ

 

Товары, которые  могли бы войти в группу АХ в  гастрономе нет. Товары группы ВХ отличает высокий товарооборот и стабильность. Необходимо обеспечить постоянное наличие  товара, но для этого не нужно  создавать избыточный страховой  запас. Расход товаров этой группы стабилен и хорошо прогнозируется.

Товары группы AY и BY при высоком товарообороте  имеют недостаточную стабильность расхода, и, как следствие, для того чтобы обеспечить постоянное наличие, нужно увеличить страховой запас.

Товары группы С составляют до 32% ассортимента компании. Применение XYZ-анализа позволяет  сильно сократить время, которое  менеджер тратит на управление и контроль над товарами данной группы

По товарам  группы СХ можно использовать систему  заказов с постоянной периодичностью и снизить страховой товарный запас.

По товарам  группы CY можно перейти на систему  с постоянной суммой (объемом) заказа, но при этом формировать страховой  запас, исходя из имеющихся у компании финансовых возможностей.

В группу товаров CZ попадают все новые товары, товары спонтанного спроса, поставляемые под  заказ и т. п. Часть этих товаров  можно безболезненно выводить из ассортимента, а другую часть нужно  регулярно контролировать, так как  именно из товаров этой группы возникают  неликвидные или труднореализуемые  товарные запасы, от которых компания несет потери. Выводить из ассортимента необходимо остатки товаров, взятых под заказ или уже не выпускающихся, то есть товаров, обычно относящихся  к категории стоков. 

Таблица 2.14 - Процент  прибыли приходящейся на каждую товарную группу

 

Как видно из расчетов, проведенных в таблице  наибольшую долю в прибыли занимает товарная группа «Слабоалкогольные  напитки» 15,4%, на втором месте находятся  «Винно-водочные изделия» 13,1%, затем  идет «Мясная гастрономия» 12,6 % и  «Молочная продукция» 10,6%. Доля остальных  товарных групп занимает менее 10%.

К товарным группам, доля прибыли которых составляет менее 1% относятся:

чай, кофе – 0,8%;

чипсы, снеки  – 0,6%;

растительное  масло – 0,9%;

детское питание  и детские товары – 0,4%;

товары для  животных – 0,6%;

салаты – 0,4%;

соусы, специи – 0,3%.

Проанализировав объемы продаж и прибыль по каждой товарной группе можно принять решение  о сохранении, увеличении или прекращении  реализации товаров.

Рассматривая  динамику роста продаж товарных групп  приносящих наименьшую долю в прибыли  предприятия можно выделить товарную группу «Салаты». Увеличение продаж по данной группе составило 3,41%. Рост продаж остальных групп был более 100%.

Учитывая тот  факт, что данная группа товаров  является скоропортящейся и спрос  на нее бывает периодически и в  основном в выходные и праздничные  дни, данную группу товаров можно  исключить из продаж.

По остальным  товарным группам следует провести проанализировать возможность снижения торговой наценки.

3. Предложения  по совершенствованию управления  товарным ассортиментом гастронома  «Пушкинский» 

3.1 Оптимизация  ассортимента 

Одним из способов повышения эффективности работы компании является оптимизация ассортимента выпускаемой продукции. Какие этапы  включает этот процесс, какие методы оптимизации применяются на практике и на что следует обратить внимание при изменении ассортимента?

Каждый раз  при составлении бюджета продаж у большинства компаний возникает  вопрос, каким должен быть ассортимент  реализуемой продукции. Ответ на него, как правило, ищут по историческому  принципу: в бюджет предыдущего периода  вносятся поправки в соответствии с  прогнозами будущих продаж и с  уже поступившими заказами. Таким  образом, учитывается сложившийся  на рынке спрос, а также выявленные тенденции. Однако в этом случае высока вероятность появления так называемых "исторических ошибок", которые  будут переходить из одного планового  периода в другой.

Причины появления "исторических ошибок" могут быть самыми разными, например:

чрезмерный консерватизм управленцев, не желающих изменять сложившееся  положение вещей;

инерционный подход сбытовиков к продажам. Часто сбытовики  делают упор на легко реализуемые  товарные позиции, знакомые клиентам. При этом они могут не учитывать  новые продукты с хорошим рыночным потенциалом и более прибыльные для компании. Но для активизации продаж этих продуктов требуются усилия большие, чем для поддержания сложившегося ассортимента;

неверная оценка рыночного потенциала того или иного  продукта;

ошибки при  ценообразовании;

неправильная  реализация стратегии продвижения  на рынок;

методологические  просчеты плановиков (например, в расчет принимается только текущая рентабельность продукции без учета других показателей).

Во избежание  подобных ошибок необходимо проводить  постоянную работу по оптимизации структуры  реализуемой продукции.

Процесс оптимизации  структуры ассортимента следует  начинать с определения целей  компании. Такими целями в краткосрочном  периоде могут быть необходимость  введения новых позиций или, наоборот, сокращения ассортимента, корректировка  объемов производства и цен.

Руководитель  коммерческой службы и финансовый директор нередко имеют противоположное  представление об оптимальной структуре  ассортимента. Так, в целях максимизации текущих прибылей можно сделать  ставку на наиболее прибыльные товарные позиции, но при этом упустить возможность  закрепиться на привлекательном  рынке, что негативно скажется на будущем финансовом состоянии компании. В то же время, чтобы "дожить" до будущих прибылей, необходимо зарабатывать уже сегодня. Поэтому оптимизация  ассортимента представляет собой принятие компромиссного решения, которое наиболее полно учитывает финансовые ожидания, производственные и логистические  возможности и ограничения, а  также сложившуюся на рынке ситуацию. Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максимальную рентабельность и достаточную стабильность компании в целом. Кроме того, наименований продукции не должно быть слишком  много. По нашему опыту, для большинства  российских предприятий основной резерв оптимизации заложен в сокращении ассортиментного ряда. Чересчур большой  ассортимент плохо сказывается  на экономических показателях: появляется много позиций, которые по объемам  продаж не могут выйти даже на уровень  безубыточности. Помимо этого большой  ассортимент заставляет распылять  силы компании, затрудняет грамотное  предложение товара клиенту. В результате 5-10% наименований товаров "кормят" весь ассортимент. Исключение из ассортимента нерентабельных и малорентабельных товаров позволит компаниям увеличить  общую рентабельность на 30-50%.

Этапы оптимизации

В процессе оптимизации  ассортимента можно выделить три  основных этапа.

1 этап. Анализ  динамики рынка и структуры  спроса. Подразделение, ответственное  за управление ассортиментом  (как правило, это маркетинговая  служба), с установленной периодичностью  инициирует процесс оптимизации. 

Маркетинговое подразделение анализирует динамику продаж по товарным группам (отдельным  товарам), оценивает перспективы  изменения спроса и конкуренции  в сегментах, на которых представлена или куда собирается выходить компания со своей продукцией (услугами). На основании полученной информации специалисты по маркетингу готовят варианты решений по изменению структуры ассортимента, направленные на повышение удовлетворенности потребителей, укрепление конкурентной позиции компании и увеличение доли рынка.

2 этап. Финансовый  анализ разработанных предложений.  Планово-экономическая служба анализирует  финансовые показатели по товарным  группам или отдельным товарам  и выносит свои заключения  об изменении структуры ассортимента.

3 этап. Утверждение  окончательного варианта структуры  ассортимента. Рабочая группа, в  которую входят специалисты маркетингового, экономического и других подразделений  (производство, закупки, логистика), разрабатывает и согласовывает  окончательный вариант решения  по оптимизации ассортимента  продукции компании.

3.2 Оптимизация  размера товарного ассортимента  гастронома «Пушкинский» 

С целью выявления  неходовых, залежалых товаров рекомендуется: изучить возможность сокращения по ним торговой надбавки.

Согласно данных учета, величина товарных запасов на 1 января 2009 года составила 280,30 тыс. руб. Товарооборачиваемость в среднем  за анализируемый период составила 14 дней или 26,65 оборотов. Посредством  опроса торгово-оперативного персонала  и по данным инвентаризации установлено, что величина залежалых, неходовых  товаров (т.е. сроком поступления до 1 января 2008 года) составляет 425 тыс. руб., основная доля которых приходится на продукты питания.

В условиях инфляции сложившаяся ситуация приводит к  тому, что организация (продавец) реально  получит лишь часть стоимости  реализованной впоследствии продукции.

Допустим, что  средний срок нахождения на складе залежалых товаров 12 месяцев. Цены за этот период возросли на 12%. Соответственно выплата 425 тыс. руб. на 01.01.2009 года равнозначна  уплате 379,46 руб. (425:1,12) в реальном измерении. Тогда реальная потеря выручки в  связи с инфляцией составит 45,54 тыс. руб. (425-379,46).