Производственная и организационная структура предприятия и их совершенствование на примере ООО «Махаон»

Трудовые ресурсы играют важнейшую  роль в процессе производства. Без  качественных трудовых ресурсов невозможна нормальная хозяйственная деятельность предприятия.Предприятие имеет высококвалифицированных работников. Принятие новых работников осуществляется на контрактной основе, то есть с работником заключается трудовой договор, где оговариваются условия работы и оплаты труда.Рациональное использование трудовых ресурсов при прочих равных условиях дает возможность получить максимум произведенной продукции, способствует росту производительности труда, эффективности и рентабельности производства (см.табл.6).

Из таблицы 6 видно, что численность трудовых ресурсов меняется. По сравнению с 2007 г. в 2010 г. численность увеличилась на 236 человек, это объясняется высокой текучестью кадров, т.е. большой численностью временных рабочих и заключением срочных трудовых договоров. Всего работающих на предприятии за 2010 год – 681 человек, из них руководителей и специалистов - 119 человек, имеющих высшее образование - 78 человек, средне-профессиональное - 38 человек. За 2010 год принято 214 человек, уволено 165 человек. Текучесть кадров составляет 26,8%. Основную часть трудовых ресурсов на предприятии составляют рабочие (более 80%), 18% - специалисты. Небольшую долю занимают руководители и служащие (менее 1%).В целом за 4 года общая численность трудовых ресурсов увеличилась на 236 человек. Увеличилась численность промышленного персонала на 223 человек, а непромышленного – на 13 человек.

Далее проведем анализ себестоимости  продукции.

Себестоимость - один из обобщающих показателей  производственно-хозяйственной деятельности предприятия, который характеризует степень и эффективность использования имеющихся ресурсов.Себестоимость продукции, представляя собой затраты предприятия на производство и обращение, служит основой измерения расходов и доходов, т.е. самоокупаемости - основополагающего принципа хозяйствования в условиях рыночной экономики. Анализируют  структуру себестоимости по статьям или элементам затрат.В отличие от статей затрат, группировка которых носит рекомендательный характер, затраты, образующие себестоимость продукции (работ, услуг), группируются в соответствии с их экономическим содержанием по следующим общепринятым элементам: материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов); затраты на оплату труда; отчисления на социальные нужды; амортизация основных фондов; прочие затраты.

Произведем анализ себестоимости по элементам затрат ( см.табл. 7).Анализ структуры затрат выявил, что производство организации ООО «Махаон» очень материалоемкое. Из данных таблицы видно, что наибольшее влияние на формирование себестоимости оказывает потребление сырья и материалов. Это связано главным образом с особенностью производства хлебобулочной и кондитерской продукции, которое является материалоемкой отраслью экономики.Как отмечалось выше, в организации отмечается высокая доля затрат на сырье и материалы. В общей структуре затрат в 2010 году они составили – 71,5% (2009 год – 83,3%). В последние годы поставки продукции сельским хозяйством ни по объемам, ни по качеству не отвечают предъявляемым требованиям, что серьезно затрудняет увеличение выпуска пищевой продукции и экономию материальных затрат. Абсолютное увеличение в 2010 году затрат на материалы на 57286 тыс. руб. объясняется удорожанием стоимости сырья и материалов, топлива и энергии; и в связи с этим на предприятии должны быть проведены мероприятия по экономному использованию данных видов ресурсов.Доля амортизации в структуре себестоимости составила 0,9% (0,8%), прочие затраты 10,8% (3,2%), затраты на оплату труда – 12,5% (9,2%).Уровень затрат на оплату труда и отчислений на социальные нужды возрастает на протяжении рассматриваемого периода, что связано с ростом среднесписочной численности работников предприятия и повышением уровня оплаты труда. Повышение заработной платы связано с увеличением заработной платы рабочих-сдельщиков в связи с повышением объемов производства.Прочие расходы возросли в 2010 году почти в 4 раза по сравнению с 2007 годом, это связано с погашением налогов и процентов за кредиты, которые выплачивались за счет себестоимости.

Анализ себестоимости по элементам  затрат говорит об абсолютном росте в отчетном году всех элементов затрат, но в то же время значительных сдвигов в удельном весе по элементам затрат не произошло.

3.2.Анализ действующей организационной структуры управления.

Рассмотрим организацию управления на предприятии ООО «Махаон».

Большое значение для хозяйственного руководства  имеет установление рациональной производственной структуры предприятия. Организационная  структура производства ООО «Махаон» представлена на рис. 3.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ООО «Махаон» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рис. 4). При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

  Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Функциональные подразделения  осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

   Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки. В табл. 8 приведены слабые и сильные стороны используемой линейной организационной структуры ООО «Махаон».

Организационная структура управления ООО «Махаон» характеризуется:

3. четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);
4. высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);
5. наличием стандартов и правил;
6. осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством  РФ и Уставом.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия  руководства и прямой путь активного  воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

В области  структурных изменений предполагается: сокращение высшего звена управления и приведение функционального деления к 3 модулям: маркетинг; финансы; производство, техника и снабжение.

В пределах своей компетенции директор ООО  «Махаон», являясь ру ководителем  верхнего уровня, организует всю работу и несет пол ную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверен ности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ООО «Махаон», заключает договора, выдает доверенности, откры вает в банке счета ООО «Махаон». В пределах своей компетенции издает при казы по предприятию.

Главный бухгалтер организации назначается  на должность и освобождается  от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется  непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Заместитель директора определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Главный инженер осуществляет регулирование  хода производства, обеспечивает бесперебойное  материально-техническое снабжение производства, руководство работой по оперативному регулированию хода производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов.

Каждый  отдел должен иметь положение  об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.

Все подразделения  предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

Таким образом, состав управления ООО  «Махаон» количественно и качественно  обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих  работников удовлетворяют требованиям  работы пред приятия. Тенденции к  замещению руководящих работников с более вы соким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.

3.3.Мероприятия по повышению эффективности организационной структуры управления.

На основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие  о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами на ООО «Махаон». Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

По результатам исследования управлению предприятием ООО «Махаон» можно порекомендовать произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией.

 Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Существующая  структура на предприятии ООО  «Махаон» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру  с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности – производством.

Генеральному  директору непосредственно подчиняется 4 основные службы (подразделения организации), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

В результате анализа действующей организационной  структуры управления можно сделать  следующие выводы:

-  организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости;

- недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих;

- предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции;

- существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению;

- отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников;

- не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия;

- недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры  управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера.

Вторая  задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры  – обеспечить высокую гибкость системы  управления, способность отслеживать  быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический  центр подчиняется непосредственно  генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для  разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.