Производственная и организационная структура предприятия и их совершенствование на примере ООО «Махаон»

Матричное управление выделяет временные  предметно-специализированные звенья - проектные группы, которые формируются из специалистов постоянных функциональных отделов(см.схему 4). Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель. При этом они лишь временно подчинены руководителю проекта. А после завершения работ над проектом возвращаются в свои функциональные подразделения. При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.Преимущества: исключительно высокая гибкость системы управления и ориентация на нововведения,усиление контроля за отдельными задачами проекта.(см.таблицу 2).В хозяйственной практике часто встречается сложный вид управления - сочетание перечисленных типов организационных структур управления на разных уровнях управления предприятием.

 Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Она способствует подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Дивизиональное управление позволяет  централизовать стратегические общекорпоративные функции управления (финансовую деятельность, разработку стратегии фирмы и др.), которые сосредоточиваются в высших звеньях администрации корпорации и децентрализовать оперативные функции управления, которые передаются производственным подразделения.Основной фигурой является менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб(см.схему 5).Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживания региона, или работы с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.  Это приводит к гибкому реагированию на изменения во внешней среде, быстрому принятию управленческих решений и повышению их качества, но в тоже время - к увеличению численности аппарата управления и затрат на его содержание(см. Таблицу 3).

 

      2.3.Методы проектирования организационных структур управления.

Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.

Специфика проблемы проектирования организационной  структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных  структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих  методов:

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

г) организационного моделирования

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический метод  состоит в обследовании и аналитическом  изучении организации силами квалифицированных  специалистов с привлечением ее руководителей  и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей предусматривает  выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования  представляет собой разработку формализованных  математических, графических, машинных и других отображений распределения  полномочий и ответственности в  организации, являющихся базой для  построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Некоторые основные типы организационных  моделей:

1) математико-кибернетические модели  иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной динамики;

2) графоаналитические модели организационных  систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натурные модели организационных  структур и процессов, заключающихся  в оценке их функционирования  в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;

4) математико-статистические модели  зависимостей между исходными  факторами организационных систем  и характеристиками организационных  структур.

Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Создание подразделений путем  группирования аналогичных производственных функций позволяет добиться более  эффективного управления, необходимой гибкости руководства предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности.

Формирование бизнес-групп (центров  прибыли) в рамках закрепленного  за ними процесса, представляющего  определенные отношения организации  с потребителями, усиливает группирование работ по рынкам. Возникают достаточно автономные группы. В результате такого подхода сближаются те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает – потребители.

Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по признаку деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения какой либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей самой организации.

В-третьих, по территориальному признаку.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

При формировании подразделений во внимание принимаются следующие  факторы:

- стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;

- формализация, то есть насколько  формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль,  тем более формальной должна  быть внутренняя структура;

- централизация, то есть иерархия  доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

• сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.Совершенствование организационной  структуры предприятия на примере ООО «Махаон».

      3.1.  Общая характеристика предприятия и оценка его производственно-хозяйственной деятельности.

 

Фирма «Махаон» является одним из основных производителей хлебобулочных  и кондитерских изделий в России.Фирма  «Махаон» имеет репутацию стабильно работающего, платежеспособного завода. Торговая марка «Махаон» широко известна за пределами России.Для успешного продвижения и работы на рынках сбыта, где предприятие контролирует 15%, «Махаон» имеет разветвленную дилерскую сеть в 12 регионах России.На сегодняшний день общая численность работников ООО «Махаон» составляет около 500 человек. Среди них рабочие производственной и непроизводственной сферы, работники торговой сферы, отдела маркетинга, специалисты, административный аппарат и обслуживающий персонал.

Предприятие имеет два производственных цеха: кондитерский и булочный. Все  рабочие кондитерского цеха имеют  специальное образование. Сейчас кондитерский цех выпускает до 3 тонн продукции  ежесуточно (для сравнения в 2001 году – 200 кг в сутки). Ассортимент насчитывает свыше 50 наименований тортов и пирожных и постоянно обновляется.

Рабочие булочного цеха, в основном, имеют специальное образование, но кроме этого в цехе трудятся бывшие рабочие промышленных предприятий.

Специалисты, работающие на предприятии, имеют высшее образование по своей специальности, прошли курсы повышения квалификации, владеют компьютерной грамотой.

Сотрудники административного  аппарата имеют высшее образование, из них 50% второе высшее образование, и  опыт работы на руководящих должностях не менее 3 лет.

Основными направлениями деятельности ООО «Махаон» являются:

3. производство и реализация хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий;
4. коммерческая, торгово-закупочная, посредническая деятельность по реализации товаров народного потребления, услуг, недвижимости, ценных бумаг и интеллектуальной собственности различных видов;
5. осуществление иных видов хозяйственной и коммерческой деятельности, не запрещенных действующим законодательством и не противоречащим предмету и основным задачам деятельности организации.

Местонахождение предприятия: г. Тула, ул. Машиностроителей, д.150.

Предприятие является юридическим  лицом, имеет в хозяйственном  владении обособленное имущество, учитываемое  на его самостоятельном балансе  отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности.

Основные экономические показатели, характеризующие деятельность ООО  «Махаон» за период 2007-20010 годы, представлены в таблице 4.По данным табл. 4 можно сделать вывод о росте объемов реализации продукции ООО «Махаон» за 2008-2010 гг. Увеличение объемов реализации связано в первую очередь с увеличением количества заказов на изготовляемую организацией продукцию. В договорных ценах объём реализованной продукции в 2009 г. по сравнению с 2008 г. вырос на 4,17% и составил 310473 тыс. руб. В 2010 году объем реализации организации увеличился до уровня 447381 тыс. руб., что на 44,1% больше результата предыдущего года.

Можно отметить тенденцию к увеличению показателей численности работников предприятия, их производительности труда, фондоотдачи, фондовооруженности, балансовой и чистой прибыли предприятия, что  расценивается положительно в работе организации.

Исходя  из вышеприведённого анализа, можно сделать вывод, что производственно-финансовая деятельность ООО «Махаон» к концу анализируемого периода улучшается.

В процессе производства важное значение имеет структура основных средств. Она выражает процентное отношение  стоимости определенных видов или групп основных фондов к общей их стоимости(см.табл.5). В структуре основных фондов 52,6% приходится на здания и сооружения. Так же значительную долю (21-39,2%) занимают машины и оборудование, что связано со специализацией производства. Небольшая часть стоимости всех основных фондов приходится на транспортные средства (2-6%) и производственный и хозяйственный инвентарь (0,15%). В структуре основных фондов основная часть приходится на производственные фонды более 99%, менее 1 % составляют непроизводственные фонды.Данные таблицы 5 показывают, что общая стоимость основных фондов в 2010 г. по сравнению с 2007 г. постепенно повышается, происходят изменения в ее структуре. При этом, стоимость зданий в 20010 г. по сравнению с 2007 г. уменьшилась на 15,7%, а стоимость машин и оборудования увеличилась на 17,9%, стоимость транспортных средств увеличилась на 4,01%.