Оценка и анализ эффективности системы управления персоналом на предприятии

                    Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок — это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия — праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости. Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

6. Совершенствование системы организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

                    вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

                    вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Из вышеуказанного следует, что мотивация взаимодействует или действует наравне с другими опосредующими процессами и окружающей средой. Надо также помнить, что подобно другим когнитивным процессам мотивацию нельзя наблюдать. Наблюдать можно только поведение. Мотивация же – это гипотетическая модель, которую используют, чтобы облегчить объяснение поведения, и которую не следует отождествлять с поведением.

Систему управления персонала необходимо улучшать и в области материального стимулирования. Зарплата – основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать её, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей в работе на данном месте.

Таким образом, система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Глава 2. Анализ эффективности системы управления персоналом на предприятии ОАО «Гормолзавод Вольский»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Организационно-правовая форма собственности - Открытое акционерное общество.

ОАО «Гормолзавод Вольский», далее Предприятие, начавший свою работу в октябре 1973г. был и остается одним из ведущих предприятий города по переработке молока.

Завод построен по экспериментальному проекту с бесцеховой
структурой производства. Мощности предприятия позволяют перерабатывать до 60 тонн молока в смену: производя 4,2 тонны масла, 22,1 тонны цельномолочной продукции.

В структуре предприятия в настоящее время входит головной завод «Вольский» и низовой завод «Черкасский». Черкасский низовой завод находится на расстоянии 52 км от головного завода, что позволяет привлечь поставщиков сырья отдаленных от головного завода.

На Черкасском низовом заводе производится первичная переработка сырья: приемка, взвешивание, охлаждение, резервирование и отгрузка на головной завод.

На головном заводе производится приемка, переработка сырья, производство и реализация готовой продукции, выработка и отгрузка сливок для кондитерского производства, отгрузка вторичного сырья.

Уставный капитал предприятия составляет 651480 рублей.

При всем разнообразии деятельности и кризисном положении в сельском хозяйстве с производством молока, завод сохранил свой профиль и не потерял качества. В последние 3 года наращивает объемы производства.

Предприятие поставляет продукцию в торговые сети, такие как Тандер, «Магнит», «Гроздь».

Организационная и производственная структуры Предприятия показаны на рис.6 и 7.

Организационно-производственная структура Предприятия является линейно-функциональной. Она позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функциональ­ного управления. При этой структуре назначение функциональ­ных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих про­изводственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятель­ности и структуры управления предприятием в целом. Чем круп­нее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более развет­вленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления используют­ся в большинстве предприятий.

Органами управления Предприятия являются:

-  общее собрание акционеров;

-  совет директоров;

-  единоличный исполнительный орган (генеральный директор, управляющая организация, управляющий).

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия. Совет директоров и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров. Генеральный директор избирается Советом директоров Предприятия.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров.

Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и уставом к компетенции общего собрания акционеров. Количественный состав совета директоров Предприятия  5 членов. Члены совета директоров избираются годовым общим собранием на срок до следующего годового общего собрания акционеров.

Рис. 6. Организационная структура ОАО «Гормолзавод Вольский»

Организационная структура управления относится к функциональному типу структур, В ней четко просматриваются три информационных потока управления:

–  административно-организационный;

–  снабженческий;

–  производственный.

Распорядительно-исполнительным органом на Предприятии является администрация во главе с генеральным директором.

Главный  инженер ответственен за осуществление технической политики в управлении.  В его обязанности входят внедрение в производство достижений науки и техники, совершенствование технологии, борьба за высокие качественные показатели. Он же руководит производственным и техническими отделами,  отделами главного механика и энергетика, технолога, отделом труда и заработной платы, направляет работу по охране труда, рационализации.

Заместитель генерального директора организует материально-техническое снабжение, транспорт, хозяйственное обслуживание производства, а также коммунально-бытовое обслуживание коллектива.

Экономист руководит планово-экономической работой управления, организует хозяйственную и финансовую деятельность, разрабатывает и проводит в жизнь мероприятия по улучшению технико-экономических показателей управления. Его работа проводится в тесном контакте со службой главного бухгалтера - бухгалтерией.

Плановый отдел составляет проекты перспективных, годовых и оперативных планов подрядных работ, доводит плановые задания до исполнителей, организует с заказчиками внутрипостроечные титульные списки, осуществляет экономический анализ производственной деятельности и разрабатывает положения  по повышению эффективности работы управления.

Производственно-технический отдел ведет подготовку производства, направляет, систематически контролирует и регулирует производственную деятельность участков, составляет графики работ и обеспечения его материально-техническими ресурсами, принимает от поставщиков сырье и материалы, контролируя их своевременное поступление и качество, разрабатывает организационно-хозяйственные мероприятия.

Главный технолог является заместителем главного инженера, отвечает за подготовку производства и соблюдение технологической дисциплины. Основной обязанностью главного технолога является внедрение передовой технологии и организация работ путем разработки соответствующей проектно-технологической документации, организация контроля за их исполнением.

Главный механик является заместителем главного инженера по вопросам механизации работ.

Главный энергетик является заместителем главного инженера по вопросам энергоснабжения. Он организует и контролирует эксплуатацию энергетического хозяйства и связи на объектах.

Отдел заработной платы разрабатывает проекты перспективных, годовых и оперативных планов по труду, подготавливает мероприятия по повышению производительности труда и правильному расходованию заработной платы, контролирует их выполнение, стимулирует заинтересованность работников.

Отдел материально-технического снабжения организует получение, доставку и хранение материалов, деталей конструкций, оборудования и инструмента.

Бухгалтерия осуществляет бухгалтерский учет хозяйственной деятельности, контроль за правильным расходованием материальных ценностей и денежных средств.

61

Рис. 7. Производственная структура ОАО «Гормолзавод Вольский»

61

Производитель работ является непосредственным руководителем и организатором производства. На своем участке он несет ответственность за все стороны производственной деятельности. К его основным обязанностям относятся: