Оценка и анализ эффективности системы управления персоналом на предприятии

">              удовлетворительно   51 – 100 баллов;

              неудовлетворительно 25 – 50 баллов.

  По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

            отлично – достоин повышения;

            хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;

            удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;

            неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Менеджер по персоналу должен провести личную аттестационную беседу с работником,  в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении менеджер по персоналу выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист, который представляется директору Предприятия для вынесения решения.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение  аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.  

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу Предприятия в целом. 

Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом Предприятия необходимо рассмотреть с помощью теории Курта Левина «Анализ поля сил».

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

Среди факторов вызывающих или препятствующих изменению выделяют движущие и сдерживающие силы изменения. Метод представления изменения в виде анализа поля сил описал Курт Левин, предложив рассматривать ситуацию, как находящуюся при определенном балансе - с одной стороны на объект изменения воздействуют движущие силы, с другой препятствуют сдерживающие.

Для того, чтобы произвести изменение необходимо вывести ситуацию из равновесия, то есть величина или количество движущих сил должны быть больше сдерживающих сил.

Для ситуации внедрения системы оперативной управленческой информации диаграмма поля сил представляет следующее.

Рис.12  Анализ поля сил.

 

На диаграмме схематично изображен причины по которым люди могут сопротивляться изменению, движущие силы и их потенциал, потенциал сил сопротивления оцененные субъективно в настоящий момент.

Из диаграммы видно, что потенциал сдерживающих сил несколько больше движущих, поэтому задача управления заключается:

а) в устранении или уменьшении влияния сдерживающих сил

б) в увеличении движущих сил их количества или значимости для людей, воздействующих на ситуацию. Рассмотрим движущие силы подробнее.

Знание менеджмента некоторыми руководителями подразделений обуславливают потребность в реальной информации для обоснованного принятия решений и осуществления контроля над выполнением порученных работ.

Инициатива руководителя заключается в постановке системы регулярного менеджмента на выполнении основных функций, системы контроля и автоматичности принятия обычных решений.

Потребность в уменьшении потерь времени на поиск и проверку необходимой информации о продукции на отгрузке, сроках производства новой партии, количестве сырья и т.п. сформировалась на опыте излишнего общения и погоней друг за другом.

Необходимость детальной информации для анализа результатов принятых решений и планирования на основе детальной статистики за прошедшие периоды.

Сдерживающие силы выражаются в следующем.

"В тумане легче быть невиноватым" - обыкновенное стремление человека скрыть свои ошибки или просчеты вызвано в данной ситуации более традиционной жизненной мудростью, чем желанием сокрыть результаты.

Угроза выявления отклонений системой контроля наиболее сильно воздействует на сопротивление внедрению.

Мнение выполнения ненужных функций исправляется четкой формулировкой в должностных инструкциях и фокусировании измеримости результатов работ на документальной форме - отчетах.

Отсутствие навыков и привычки быстрого выполнения операций по отражению результатов и передаче информации внутренним потребителям.

Исходя из этого анализа необходимо акцентировать внимание руководителей на потерях времени и причинах, использовать примеры принятия решений на основе точно информации и сравнить с решениями на прежних показателях.

В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

1.      Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым      должностям.

В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей.

2.      Рост творческой активности.

Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для  достижения максимальных результатов деятельности.

3.      Укрепление дисциплины.

Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Потенциальные движущие силы:

1.      Неиспользованные возможности.

Не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные   возможности кадрового потенциала. 

2.      Желание персонала.

Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

4.      Повышение эффективности использования трудового потенциала.

Сдерживающие силы:

1.      Неправильное понимание.

2.      Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности

3.      Неуверенность.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именного того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).

Особенно полезно использование одновременно обоих видов оценки деятельности работников, влияющих на достижение результатов, т.е. по результатам труда и оценке качества.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору Предприятия необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случаях (Таблица 15).

 

 

 

 

 

Таблица 15

Способы преодоления сопротивления изменению

№ п/п	Подход	Условия, при которых используется	Преимущества	Недостатки
А	1	2	3	4
1	Образование + общение	При недостаточном объеме или неточности информации	При удачном убеждении людей они часто будут оказывать помощь	Требует много при вовлечении большого количества людей
2	Участие + вовлечение	Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, принимающие участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план	Потребует много времени, если участники организации используют не то изменение
3	Помощь + поддержка	При оказании сопротивления из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Наилучший подход при решении проблем адаптации к новым условиям	Может быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачу
4	Переговоры + поддержка	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменения и когда группа обладает значительными силами для сопротивления	Иногда это является простым путем избежать сильного сопротивления	Может стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров
5	Манипуляция + кооптация	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем	Может привести к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют
6	Явное и неявное	Когда необходимо быстрое осуществление изменений, и когда инициаторы изменений обладают большой силой	Отличается быстротой и позволяет преодолеть любое сопротивление	Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами

 

Любая компания не находится в изоляции, она постоянно взаимодействует со своим окружением, поэтому, чтобы быть успешной, она должна быть открытой. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии компании со средой.

Далее необходимо описать внешние факторы, вызывающие изменение. Все факторы можно разделить на две группы:

1.                                   Факторы внешней конкуренции;

2.                                   СТЭП – факторы (рис.13), по первым буквам от слов - социальные, технологические, экономические, политические.

 

 

 

Рис. 13  Структура внешнего окружения.

 

Рассмотрим факторы внешней конкуренции:

РЫНОК

Руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, что бы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

В данный момент продукция Предприятия пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса потребителей Предприятию необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и недорогую продукцию. Необходимо следить за изменениями в структуре ассортимента, выпуску новых наименований. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.

КОНКУРЕНЦИЯ

Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за покупательские ресурсы, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Конкурентами для исследуемого Предприятия будут такие же предприятия, находящиеся в непосредственной близости.

СТЭП – факторы:

Социологические факторы:

Представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации на Предприятии. Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.

Технологические факторы:

Вряд ли какая-нибудь организация сможет проигнорировать влияние недавно возникших изменений в технологии. Необходимо отметить, что теперь вся нормативно – техническая, бухгалтерская  документация  осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому Предприятие старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его работы. При аттестации могут быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию.