Франчайзинг, как основы гостиничных и ресторанных цепей

 

 

 Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. Управление предприятием частично осуществляет бухгалтер. Вместе с директором он несет ответственность за финансовое состояние предприятия.

Служба приема и размещения, в которую входит администратор, – одно из главных подразделений отеля. Находится служба на 1 этаже, в вестибюле, осуществляет регистрацию прибывающих гостей, распределение номерного фонда, выписку и расчеты с клиентами, прием телефонных звонков, соединение с номерами гостей, передачу различного рода информации и многое другое. Это место является по существу центром контроля за предоставляемыми услугами и разрешением технических и организационных проблем.

Регистрация гостей – основная функция службы приема. Здесь происходит процесс оформления аренды номеров, сопровождающийся регистрационными записями. Эти записи содержат информацию о госте, включая его или ее домашний адрес и телефон, данные паспорта, дату въезда и предполагаемую дату выезда, способ оплаты (наличный расчет, по кредитной карте или безналичный расчет).

Менеджер по работе с клиентами занимается планированием загрузки отеля, заключением договоров с контрагентами.

Кухня (столовая), т.е. повара, несет ответственность за количество и устранением неполадок, обеспечением пожарной безопасности в отеле.

Служба безопасности создана для защиты гостей, их имущества, а также защиты имущества отеля от гостей; отслеживает нежелательных гостей и профессиональных жалобщиков; занимается патрулированием служебного входа и проверкой дверей.

Администраторам подчиняется хозяйственный и инженерный отделы, а также служба безопасности. В отеле работает два администратора, три повара, три уборщицы и два охранника. Все вместе имеют общую цель – удовлетворение потребностей клиентов.

Отель придерживается политики привлечения молодых специалистов. Необходимые требования при этом – опыт работы и знание иностранного языка.

 

Своим франчайзи  гостиница предоставляет:

право использования  торговой марки «B&B Rinaldi»(название, стиль, оформление вывески и т.п.);

ноу-хау в  области создания и эксплуатации успешного бизнеса;

размещение  информации о франчайзи на едином WEB-сайте сети, а также во всех собственных информационных ресурсах и печатной продукции;

возможность бронирования отеля во всех используемых компанией каналах сбыта;

предоставление  первичного комплекта рекламных  материалов и образцов;

осуществление расчета необходимых инвестиций, сроков окупаемости, анализ предполагаемого  месторасположения отеля;

консультации  и помощь на всех этапах создания отеля (помощь в подборе помещения, лицензировании бизнеса, обучении и наборе персонала, разработка дизайн – проекта).

2.2. Проблемы франчайзинга  гостиничной сети  «B&B Rinaldi»

 

Анализируя  организацию работы «B&B Rinaldi» можно выделить его сильные и слабые стороны. Так к сильным сторонам франчайзинговой деятельности торговой сети можно отнести следующее:

- франчайзи  является самостоятельным юридическим  лицом и не теряет свою независимость при принятии решений;

- франчайзи  вступает в готовый бизнес, что в значительной степени гарантирует ему процветание;

- франчайзи  имеет право на изучение опыта  и использование знаний франчайзера, приобретает возможность постоянной поддержки со стороны франчайзера;

- франчайзи  выступает под товарным знаком хорошо зарекомендовавшей себя компании, что делает его более привлекательным для потребителя, в отличие от мелкого неизвестного предпринимателя;

- франчайзи  имеет возможность гарантированного  получения товаров и других необходимых элементов для работы без сбоев;

- крупные компании  оговаривают условия своей деятельности  на территориях своего присутствия,  что гарантирует франчайзи определенный  уровень защищенности;

- франчайзи  при поддержке франчайзера имеет  возможность профессионального ведения переговоров с крупными фирмами и финансовыми структурами, что практически недоступно мелким предпринимателям;

-  финансовые  институты заинтересованы в предоставлении больших ссуд, так как рискованность вложений ниже в связи с определенными контрольными функциями франчайзера;

- благодаря  известности франчайзера, проводимым  маркетинговым исследованиям и рекламным кампаниям круг постоянных потребителей франчайзи увеличивается;

- в значительной  степени снижается риск банкротства. 

 Однако эти  преимущества возможны только при условии, что компания соблюдает все требования франчайзингового договора.

Основными недостатками франчайзинговых отношений  между «B&B Rinaldi» и франчайзером можно отметить:

1) Полная выплата вступительного взноса сразу же по подписании соглашения о франшизе. Так, согласно договора «B&B Rinaldi» выплатило вступительный взнос в размере 1 млн. долларов, не начав еще заниматься бизнесом и не обучив персонал. Если сравнивать условия сотрудничества  в области франчайзинговых отношений ведущих гостиничных сетей, то это очень высокая плата.

2)Франчайзи делится с франчайзером частью своей прибыли, которая составляет 2%  и частью своей независимости, так как, обязаны соблюдать все условия договора.

 3)Сроки окупаемости инвестиций составляют около 5 лет, что больше чем у других гостиничных сетей,  работающих в данном формате, не смотря на то, что инвестиции, вложенные в один отель - меньше.

Относительно  большие сроки окупаемости инвестиций в открытие гостиницы, требуют взвешенного и обоснованного решения для выбора места и площади гостиниц. Так, согласно договора франчайзинга, оптимальной площадью для мини отеля является 3000-3500 м².

4)Также стоит отметить, что в 2010 и 2011 году два отеля сети были закрыты. Гостиницы не вышли на точку окупаемости вложенных инвестиций и только увеличили долговую нагрузку компании.

Анализ причин закрытия отелей, не вышедших на точку окупаемости, позволяет сделать вывод о неудачном их расположении и несоответствующей площади, не позволяющей рационально организовать процесс предоставления услуг гостеприимства.

5)Недостатком в деятельности компании можно отметить и тот факт, что за последние два года не наблюдается роста количества предприятий в сети, что не позволяет использовать эффект масштаба и свидетельствует о стабилизации количества отелей в сети.

            Положительным моментом франчайзинговых отношений компании «B&B Rinaldi» можно отметить подготовку кадров для работы, а также обеспечение франчайзи соответствующими ресурсами благодаря открытому недавно Учебному  центру в «B&B Rinaldi». Как показывает практика, уровень подготовки кадров достаточно высок, однако одним из недостатков компании является частая смена руководства в гостиницах и оперативного персонала, что также негативно влияет на деятельность компании. Причинами этого можно отметить отсутствие системы стимулирования персонала в компании и увеличенный объем должностных обязанностей, относительно других сетевых компаний города Санкт-Петербурга. Отсутствие системы стимулирования персонала в компании объясняется тем, что компания позиционирует себя как отели экономического класса. Однако в сеть входят не только трехзвездочные отели, но также отели классов Премиум и Апарт, а следовательно, система стимулирования персонала может быть пересмотрена руководством гостиничной цепи.

 

 

 

 

 

Глава 3.Практические рекомендации по совершенствованию франчайзинговой деятельности и перспективы франчайзинга в гостиничных цепях на рынке РФ.

3.1. Практические  рекомендации по совершенствованию франчайзинговой деятельности гостиничной сети «B&B Rinaldi».

Анализ франчайзинговых  отношений компании «B&B Rinaldi»  свидетельствует  о том, что в работе имеются  как положительные так и непозитивные   стороны взаимоотношений. С целью  повышения эффективности франчайзинговой  деятельности компании можно порекомендовать следующее:

«B&B Rinaldi»  делится с франчайзером частью своей  прибыли, которая составляет 2%, что  составляет значительную сумму. В условиях мирового кризиса и падения объемов  продаж не только в компании «B&B Rinaldi» целесообразно порекомендовать компаниям пересмотреть договор франчайзинга в сторону снижения ежемесячных выплат компании «B&B Rinaldi», что позволит франчайзеру улучшить показатели финансовой деятельности. В настоящее время часть гостиниц не выполняет установленные показатели и несет убытки. Снижение суммы ежемесячного взноса  позволит направить дополнительно часть денег на эффективный маркетинг предприятий и повышение рентабельности вложенных инвестиций. Данное мероприятие (снижение  суммы ежемесячного взноса) также положительно отразится и на сроках окупаемости открываемых отелей.

При открытии новых  гостиниц целесообразно подбирать объекты тор недвижимости с торговой площадью 3000-3500 м^2. Выбор объектов соответствующих условиям договора франчайзинга  позволит полностью выполнять бизнес процессы в гостинице и достигать запланированных результатов,  согласно разработанному бизнес-плану. Предприятия с площадью до 3000 м²    не позволяют рационально организовывать технологический процесс и представлять все услуги, предусмотренные данным классом обслуживания. Как следствие данные гостиницы неконкурентоспособны. Это также не позволяет гостиницам  выйти на запланированную рентабельность, что снижает эффективность всей компании.

Расположение  отелей крайне важно для их успешной работы. На данный момент все отели сети «B&B Rinaldi» находятся в центре города. Они привлекательны в первую очередь своей близостью к главным достопримечательностям. Однако центральное месторасположение имеет и минусы. Во-первых, в центре мешают жить пресловутые пробки, ситуация с которыми с каждым годом становится всё критичней. Во-вторых, центр любого города это более шумная часть, более плотно населенная и более опасная, как с точки зрения возможных терактов, так и с точки зрения различных ДТП.

Центр характерен еще и тем, что что именно там  находятся основные достопримечательности. Он так и называется – исторический центр. Во многих городах он совпадает  с деловой частью, а там, где  реки делит город на две части, именно исторический и деловой центр определяет престижность района. Но далеко не все гонятся за престижем. Так, для многих людей гораздо более важно удобство и комфорт передвижения о городу. Если человек приехал в Петербург по делам, а не с целью осмотра памятников архитектуры, то гораздо логичнее выбирать местоположение гостиницы максимально близко к работе. Иными словами, нет никакого смысла поселяться в центре, если офис, в который придется ездить изо дня в день, находится на окраине. Другое дело, что, как уже было отмечено, исторический и деловой центры частично совпадают по местоположению.

Однако не все  компании теперь уже стремятся разместить нам свои офисы, как это было еще несколько лет назад. Многим конторам просто не по карману центральное месторасположение, поэтому они ищут более доступные и бюджетные решения за пределами центра, другие по роду своей деятельности отдают предпочтение спальным районам, если целевая аудитория их бизнеса находится там же. Таким образом, очень часто останавливаться в гостинице на окраине и удобно, и выгодно по деньгам.

 По моему мнению, «B&B Rinaldi» стоит более ответственно подходить к выбору места для нового отеля и обратить внимание на окраинные районы, а также в пригородные зоны и соседних города (Пушкин, Павловск), где цены на недвижимость несравнимо ниже. На мой взгляд это может повысить конкурентоспособность компании в целом.

С целью снижения текучести кадров в компании можно  порекомендовать пересмотреть условия  заключения трудового договора с  работниками, которые прошли обучение в Учебном центре, и  разработать систему стимулирования  труда персонала.

Проблема в  том, что программа мотивации на предприятиях гостиничной сети, мягко говоря, неразвита. И этот фактор остается наиболее слабым звеном в управлении отелями. Учитывая то, что средний уровень доходов россиян начинает медленно, но верно подниматься, материальный фактор перестает быть определяющим в выборе работы. На этапе поиска, разумеется, он является одним из главенствующих, но после поступления на предприятие в роли сотрудника, внимание переключается на моральные и психологические аспекты. Как правило, человек рассчитывает на нематериальное поощрение ничуть ни в меньшей степени, нежели на финансовую компенсацию. Он желает развиваться, узнавать что-то новое, получать новый опыт и использовать его. Недаром, мировые гостиничные бренды, тратят колоссальное количество времени и денег именно на этот аспект рабочего процесса. Человеку, не занимающему высокую позицию на предприятии, наиболее важно признание и понимание его значимости в общей структуре гостиничного предприятия. Классической, но от этого не менее действенной  мотивацией, является поощрение сотрудников, в виде присвоения ему какого-либо звания. К примеру: ввести программу  « Сотрудник месяца, квартала, года», либо какие-то подобные мероприятия, стимулирующие личность к выделению из общего коллектива. Это повлечет за собой соревновательный эффект и станет серьезным стимулом к достижению высоких показателей. Голосование за таких сотрудников, должно быть общим, пусть весь коллектив участвует в выборе. Человек приходит на новое место работы не только ради денег, но и ради опыта и знаний, которые он сможет приобрести. Помните, что он ищет возможность саморазвития, повышения своего внутреннего статуса  и, для многих, это - главный фактор для продолжения работы на предприятии. Многие гостиничные цепи используют ряд тренингов для повышения квалификации. Это могут быть внутренние тренинги, или же семинары, которые проводят специализированные компании или профессионалы отрасли. Такие мероприятия можно организовать и совместно с другими гостиницами. Причем не столь важно, чтобы горничные обучались заправлять кровати. Обучать можно, как технологическим аспектам, так и психологическим методам работы в коллективе, путям самореализации и достижения результата. Также особенно важно приобщать средний персонал к жизни менеджерского состава, приглашать на собрания руководства, чтобы  они могли поучаствовать в  обсуждении какого-либо вопроса. Сотрудник, должен чувствовать, что он важен  и его мнение ценят. Разработка систем мотивации для персонала – творческий и многомерный процесс. Если говорить о нематериальной мотивации, можно «заиграться» и забыть о финансовой составляющей. И наоборот, экономическая мотивация должна быть оправдана и быть локомотивом для повышения удовлетворенности сотрудников, а не предметом зависти. Сделав уровень компенсации слишком высоким – Вы рискуете посеять в коллективе разброд и недовольство своей позицией тех, кому программа недоступна. Если же премиальные будут несущественными – программа работать не будет. Таким образом, прочувствовав баланс между всеми применяемыми мерами, есть шанс создать здоровый, работоспособный коллектив, ориентированный на профессиональную командную деятельность, что не может не принести плоды в дальнейшем.