Управление системой набора, отбора и найма персонала в фирме

    Второй  этап - прогнозирование численности  персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации.

    Третий  этап представляет собой программу  удовлетворения потребности в персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия  по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

      Конкретное  же определение потребности в  персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости  и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития фирмы. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности фирмы в рабочем персонале и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

    Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала  заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иные вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание обеспечении производственного процесс необходимыми персоналом и др.

    При планировании процесса отбора следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в персонале.

    Количественная  потребность в персонале - это потребность в определенном числе работников разных специальностей.

    Качественная  потребность в персонале - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации.

    При определении потребности в персонале, кроме выявления потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие персонала (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

    Как правило, потребность в персонале  формируется под воздействием двух групп факторов:

    -внутриорганизационных, определяемых стратегическими и тактическими целями организации на планируемый период, а также показателями динамики рабочей силы на предприятии (увольнения, выход на пенсию, декретные отпуска и т. п.);

    -внешних,  определяемых экономической конъюнктурой (структурные изменения в экономике, уровень инфляции, уровень безработицы, состояние рынка сбыта и т. п.). Для определения реальной потребности в персонале все новые и существующие работы и вакансии необходимо подвергнуть анализу в разрезе предприятия в целом и его отдельных подразделений в целях выяснения того, какая работа действительно должна быть сделана и как она может быть сделана.

    При проведении укрупненных расчетов определяется общая потребность предприятия или компании в персонале путем соотношения планируемых объемов производства и выработки одного работающего. Более точные расчеты можно проводить по отдельным категориям персонала. 

    § 3. Основные правила набора персонала

        Залог успешной системы  производства — выбор эффективного персонала. Различие в производительности между средними и высококлассными рабочим может быть весьма существенным.

    При определении конкретного профиля  работы рабочего персонала необходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем  работы, возможность нервной работы, возможность физической работы.

    В принципе, на сегодняшний день при  устройстве человека на работу его  физические данные (сила, выносливость) не имеют решающего значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Приоритетное значение отдается умственным способностям личности, которые могут быть определены как способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. Успешное обучение и сдача экзаменов обеспечивают определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.

         В контексте подбора на работу  важны личностные качества работника,  которые обычно означают комбинацию  эмоций, мотивации, интересов; определенное  их соотношение позволяет создать благоприятный микроклимат в коллективе, что будет способствовать, например, повышению производительности труда.

    Выбор методов и средств поиска, а  также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность. Существует внешний и внутренний наборы персонала.

         Внешний набор персонала

Возможными  внешними источниками трудовых ресурсов являются:

1) Объявление  в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Цель - получить эффективный результат  с минимально возможными затратами.  Оно содержит информацию о  ключевых элементах работы; требуемой  квалификации; местонахождение; предполагаемом жалованьем т.д. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Выбор средства массовой информации должен быть обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов. Для того чтобы решить вопрос, через какое средство массовой информации следует дать объявление о поиске кандидатов на вакантные должности в высшем руководстве, в экономической службе, в службе маркетинга и т.п., следует ответить на вопрос, какие газеты читают, какие радиостанции слушают потенциальные кандидаты на имеющиеся вакансии?

    Хорошо  продуманное рекламное объявление должно одновременно решать ряд задач:

    •     привлечение наиболее подходящих кандидатов;

    •  исключение обращений со стороны  лиц, мало подходящих для имеющихся  вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка службы персонала "обвалом" звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность.

    • обеспечение достаточного числа  обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.

    2)   Самопроявившиеся кандидаты.

    Отдел персонала постоянно получает резюме, телефонные звонки и другие обращения  от людей,  занятых поиском работы.

    3) Ярмарки выпускников, устраиваемые руководством учебных заведений в целях трудоустройства студентов, на которые приглашаются работодатели.

    4) Лизинг персонала (одна из форм временного привлечения персонала). В таких случаях заключается договор о предоставлении наемных работников на некоторое время.

    5) Государственные агентства занятости.

    6) Рекрутинговые агентства.

    Рекруитмент - это платные услуги по подбору  персонала для компании – работодателя, осуществляемые по заказу последней.

    Главное преимущество сотрудничества с рекрутинговыми агентствами по сравнению с агентствами  по трудоустройству состоит в  том, что они подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых кандидатов, т.е. специалистов соответствующих всем требованиям заказчика. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного отбора кандидатов и представляет собой определенный процент от его годовой оплаты труда. К этому методу набора фирма пока не прибегала, так как не исчерпаны более дешевые вышеперечисленные методы.

    Многие  руководители, встав перед необходимостью поиска персонала - особенно на ключевые руководящие должности - полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Часто небольшие компании не имеют возможности предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь высококлассных специалистов? Есть разные возможности:

    • Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

    • Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и излишней бюрократии. Небольшие компании свободны от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.

    • Теплые, дружественные отношения. Небольшие компании могут создать совершенно особый климат - климат командной работы (или дух "одной семьи", как говорят американцы), когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех; Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.

    • Дополнительные льготы. Если невозможно предложить высокий уровень оплаты, нужно продумать, какие дополнительные льготы может предложить компания, чтобы привлечь высококвалифицированных кандидатов. Ими могут быть:

    - бесплатное питание

    - медицинское страхование за счет  компании

    - распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые  компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников.

    Шаги, которые следует предпринять для привлечения потенциальных кандидатов:

    1  шаг.       Проанализировать  уровень заработной платы на  рынке труда.

    2 шаг.  Принять решение о том,  какой уровень оплаты может предложить организация.

    3 шаг.  Принять решение о том,  какие дополнительные льготы организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов.

    4  шаг.       Выбор наиболее  подходящего средства массовой  информации для размещения рекламного объявления

    5 шаг.   Составление текста рекламного объявления. В тексте рекламного объявления должно быть указано:

    -наименование  вакантной должности

    -требования  к потенциальным кандидатам (критерии  отбора)

    -информация, призванная заинтересовать, привлечь  потенциальных кандидатов (уровень  зарплаты, льготы, условия труда,  сведения об организации и др.)

    Формирование  баз данных.

    В процессе набора кандидатов первым делом  отдел предлагает претендентам на занятие вакантных мест представить свое резюме, в котором указываются личные сведения и основная информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Вторым важным источником информации для базы данных является стандартная форма "Сведения о кандидате", куда заносится основная информация о специалистах, не принятых на работу по одним вакансиям, но имеющих по всем данным хорошие шансы быть принятыми на работу по мере появления других вакансий. Типовой бланк "Сведения о кандидате" содержит следующие разделы:

    • Ф.И.О., возраст, семейное положение, домашний адрес

    • образование

    • рабочий опыт

    • предыдущие места работы и причины увольнения

    • дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, увлечения в свободное время и др.)

    • рекомендации (Ф.И.О. адрес/телефон человека, дающего рекомендацию). Данное нововведение позволяет получать необходимую  информацию о всех кандидатах, попавших под внимание отдела.

    Следует учитывать, что база данных на специалистов, предлагающих свои услуги, быстро устаревает, так как люди не сидят, сложа руки в ожидании появления вакансии в  вашей организации, а активно ищут и могут найти устраивающую их работу в другой организации. Поэтому с базой данных надо постоянно работать, периодически обновляя ее, добавляя новых кандидатов или удаляя информацию о тех специалистах, которые на данный момент уже отказываются от рассмотрения предлагаемых вакансий.

    Сбор  предварительной информации о кандидатах.

    Одной из основных целей этого этапа  является отсев по формальным характеристикам кандидатов, явно не подходящих для имеющихся вакансий, не отвечающих минимальным требованиям вакантной должности. Кроме того, предварительная информация о работнике, собранная с помощью анализа представленных резюме, предварительного собеседования и стандартной формы "Сведения о кандидате", дает ориентиры для построения итогового интервью с кандидатом. Например, интервьюер может захотеть уточнить причины увольнения кандидата с предыдущего места работы или узнать более подробно о тех или иных направлениях его профессиональной деятельности.