Управление системой набора, отбора и найма персонала в фирме

    Предварительное собеседование.

    Поиск кандидатов на вакантную должность обычно начинается с предварительного собеседования - обмена информацией между работником службы персонала и претендентом на должность. Информация, полученная в результате предварительного собеседования, используется для того, чтобы выявить в первом приближении отсутствие у кандидата тех или иных ограничений и несоответствия требованиям вакантной должности.

    Одной из целей предварительного собеседования является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и об организации. Всегда есть опасность "упустить" подходящего кандидата, поэтому очень важно, чтобы у кандидата уже с первых минут знакомства с организацией составилось о ней благоприятное впечатление. Первое впечатление часто оказывается наиболее стойким и определяет последующее поведение, отношение и установки работника по отношению, к организации.

    Предварительное собеседование обычно проводиться  до того, как кандидат заполнил стандартную  форму "Сведения о кандидате". Обычно это собеседование занимает несколько минут. Оно дает возможность отсеять еще до заполнения стандартной формы неквалифицированных, незаинтересованных работников, тех людей, которых не устраивают условия, предлагаемые организацией (режим график работы, зарплата и т.д.), а также людей, которые производят явно неблагоприятное впечатление (низкий культурный уровень, неопрятная одежда, бросающиеся в глаза отклонения в поведении и т.д.).

    Сбор  и анализ сведений о кандидата.

    Следующим этапом процесса набора является сбор и изучение информации, представленной кандидатами в резюме и в стандартной форме "Сведения о кандидате". Содержание стандартной формы со сведениями о

    Анализ  сведений, указанных в резюме и  в стандартной форме, и сопоставление  полученной информации о кандидате с требованиями к должности позволяет произвести предварительный отсев части претендентов, не подходящих для работы в организации по формальным признакам (возраст, профессиональный опыт, стаж работы, образование и др.).

    Требования  к содержанию стандартной формы.

    Стандартная форма, которую заполняет кандидат, должна способствовать решению трех важнейших задач:

    1. Она должна помочь ответить  на вопрос, отвечает ли кандидат  минимальным требованиям, установленным организацией для данной работы.

    2. Стандартная форма призвана дать  дополнительные сведения, которые позволят подготовиться к проведению интервью с кандидатом.

    3. Стандартная форма является источником биографических данных и информации о профессиональном опыте кандидата, которые могут быть использованы для прогноза его профессиональной успешности, склонности к прогулам, к увольнению после непродолжительного периода работы в организации и к проявлению других особенностей поведения, способных неблагоприятно отразиться на рабочих результатах.

    Для обеспечения максимальной информативности стандартной формы, в нее должны быть включены пункты, которые:

    • дают значимую информации о кандидате

    • позволяют получить представление  о квалификации кандидата

    • исходят из анализа той работы, для выполнения которой отбирается кандидат

    •предварительно опробованы на степень связи информации, получаемой с их помощью, с будущей профессиональной успешностью

    • позволяют получить информацию, которая необходима для уточнения методов и процедур, используемых в процессе отбора

    •дают надежную информацию о кандидате, которая, в случае необходимости, может быть проверена

    • соответствуют действующему законодательству.

         Внутренний набор персонала

При внутреннем наборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

    - выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

    - формирование резерва персонала,  из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы на вакантной должности. Организация обучения резерва персонала, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

    - организация конкурсов на замещение  вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия;

    Работа  по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированный требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциям и требованиях к должности.

    Возможным недостатком подхода к решению  проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию  не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

    Преимущества  внутреннего набора перед внешним  в следующем:

    При заполнении вакансий за счет людей, уже  работающих в фирме, на рабочее место  попадают люди, которые хорошо знают  организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

    Такая политика повышает лояльность персонала  и стимулирует их к большей  отдаче в работе.

    Преимуществом внутреннего набора перед внешним является его дешевизна. Но в то же время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей – это, пожалуй, главный недостаток внутреннего набора.

    Для эффективного набора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей.    

    При установлении критериев набора должны быть соблюдены следующие требования:

    • валидность

    • полнота

    • надежность                     

    • необходимость и достаточность  критериев

    Валидность  критериев означает, что критерии набора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится набор. Если при наборе используются критерии, обладающие низкой валидностью, то это может явиться источником ошибок. К примеру, если производить набор на должность секретаря на основании внешних данных, то будет неудивительно, если в ряде случаев такие секретари не будут справляться со своей работой, Привлекательная внешность сама по себе не гарантирует наличия способностей или навыков, необходимых для хорошего выполнения работы. Конечно, принятый на работу может оказаться отличным работником, но это скорее будет случайностью или везением, а не результатом целенаправленного поиска и набора.                      

    Требование  полноты критериев, используемых при  наборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности Неполнота критериев  набора может при вести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям. Например, если при наборе руководителя отдела опираться только на опыт и профессиональные знания кандидата, не учитывая его деловых качеств и умения работать с людьми, то есть опасность назначить на руководящую должность человека, который не сможет работать с подчиненными и добиваться от них необходимого уровня результативности и сотрудничества.

    Набор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе набора, не должны быть случайными.

    Не  следует перегружать процесс  поиска кандидатов и излишне сокращать  число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.

      Существует несколько основных  методов определения критериев  набора:

    1. Проведение обследования всех  поступающих на работу по данной специальности (без предварительного набора) с использованием батареи медико-психологических методов. Через несколько месяцев, на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых сотрудников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные работники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впоследствии эти критерии используют в ходе набора на соответствующие должности.

    2. Выделение среди работников определенной специальности группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющиеся с ней). Медико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев набора.

    3. Анализ должностных инструкций  и требований к должности позволяют определить важнейшие показатели, необходимые для успешной работы в данной должности.

§4 Отбор персонала

 

    Отбор персонала – основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала  руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в  ходе набора. Естественно, выбирать следует  человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания человеческих отношений, опыт руководящей работы. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

    Отбор персонала нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой - то один признак  или решение одной задачи. Отбор  работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Отдел персонала в рамках данного подхода к найму персонала должен решить следующие задачи:

четко представлять, что представляет собой  должность, которая должна быть заполнена; определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы; найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов; определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы; обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

    Далее отдел персонала проводит анализ работы персонала, который является центральным пунктом планируемого комплексного подхода, позволяющего получить должностную инструкцию и определение требование должности. Должностная инструкция определяет основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию.  Требования к должности в дополнение к должностной инструкции указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять работу: опыт и навыки, физические характеристики, состояние здоровья, внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, а также другие специальные требования. Для работников ремонтного цеха – это, кроме всего прочего, аккуратность, ответственность и порядочность.

    Конечно, вряд ли можно найти идеального или  абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности  должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости. Для выявления степени соответствия кандидата предлагаемой должности, применяются специальные  методы сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе. К этим методам относятся испытания и собеседования, и они являются первым этапом процесса отбора рабочего и любого другого персонала.

      Поведенческие науки разработали  много видов различных испытаний,  которые помогают предсказать,  насколько эффективно сможет  кандидат выполнять конкретную  работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения поставленных задач, связанных именно с предполагаемой работой. Другой вид испытаний, например, в форме деловой игры, предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. В конце отдел персонала дает оценку своим испытаниям и определяет, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.