Управление системой набора, отбора и найма персонала

94

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Стерлитамакская государственная педагогическая академия

им. Зайнаб Биишевой»

Факультет экономики и управления

Кафедра экономики

и менеджмента

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Управление системой набора, отбора и найма персонала

(на примере ООО «Риком»)

Выполнил:

студент группы 41 Z4МО

Зубайдуллина  Л. М.

Научный руководитель:

Манаева Ирина Хамитовна

«Допустить к защите»

(протокол № ____ от _____20__ г.)

Зав. кафедрой ______________

Стерлитамак 2012

                                                  Содержание

Введение…………………………………………………………………………...…3

Глава 1. Теоритические и методологические основы системы  набора,         отбора и найма персонала в организации………………………………………….7

1.1.           Общая характеристика процесса набора, отбора и найма

персонала в организации…………………………………………………….7

1.2.              Источники набора персонала в организации……………………….17

        1.3.   Основные критерии и методы отбора персонала……………….25

Глава 2. Исследование и анализ управления системой набора,

отбора и найма персонала в ООО «Риком»……………………………….…….. 33

         2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Риком»……………...33

        2.3. Анализ системы набора, отбора и найма в ООО «Риком»……….51

Глава 3. Пути совершенствования процесса управления системой

набора, отбора и найма в ООО «Риком»…………………………………………69

        3.1. Предложения по управлению системой набора, отбора

         и найма в  ООО «Риком»…………………………………………………...69

3.2. Экономическая оценка рекомендованных предложений…………..74

Заключение………………………………………………………………………….82

Список использованной литературы………………………………………..…….85

Приложения………………………………………………………………………...88

                                                    Введение            

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование процесса работы с персоналом, в котором немаловажную роль играет обеспечение организации персоналом, т.е. набор, отбор и наем персонала.

Одной из важнейших  проблем на современном этапе  развития экономики большинства  стран мира является проблема в области  работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров; разработка научных  критериев их оценки; научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале; выдвижение молодых и перспективных работников; системная увязка хозяйственных государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. На каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха.

Процесс набора, отбора и найма персонала, т.е. формирование трудового коллектива, занимает ведущее место в системе управления предприятием. Говоря экономическим языком, важнейший фактор производства – труд, который создает добавленную стоимость. Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. Но как найти подходящих кандидатов, как выбрать лучшего – эти вопросы являются важной проблемой, которую необходимо эффективно и в достаточно сжатые сроки решать. Эффективное управление системой набора и отбора персонала будет способствовать решению этой проблемы.

Длительное время в нашей отечественной науке по управлению персоналом (в том числе и по поводу методов набора и отбора) практически не придавалось значения. В настоящее время эта проблема осознается, возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу. Высшие учебные заведения России уже готовят таких специалистов, и существует масса примеров успешного внедрения новых методик подбора персонала, которые успешно себя зарекомендовали. Поэтому разбираться в вопросах управления персоналом очень важно и нужно менеджеру любого уровня. Именно поэтому данная тема была выбрана для изучения.

Новая система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно-обоснованных профессионально-квалифицированных требований к должностям.

Актуальность данной работы связана с тем, что в условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций. Тщательность отбора гарантирует качество людских ресурсов, которое во многом определяет возможность и эффективность дальнейшего использования. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является набор, отбор и наем персонала. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

В виду своей актуальности проблематика темы набора, отбора персонала все чаще появляется в заголовках различных периодических и учебных изданий, а так же в ресурсах сети Интернет, несмотря на то, что эта тема исследована достаточно глубоко, появляются новые разработки и дополнения к методике отбора персонала.

Объектом исследования дипломного проекта выступает Общество с ограниченной ответственностью «Риком», основным видом деятельности, которого является ремонтно-строительные работы.

Предметом исследования – методы и механизмы набора, отбора и найма персонала в ООО «Риком».

Целью дипломного проекта является разработка предложений по совершенствованию управления системой отбора, набора и найма персонала в ООО «Риком».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) дать общую характеристику процесса набора, отбора и найма персонала в организации;

2) исследовать и проанализировть управление системой набора, отбора и найма персонала в ООО «Риком»;

 4) предложить пути совершенствования процесса управления системой набора, отбора и найма в ООО «Риком».

Для решения поставленных задач используется анализ статистических данных, учебных пособий и информационных сайтов. Для выполнения данной работы были использованы: законодательная литература, статьи из научных журналов по управлению персоналом таких, как «Управление персоналом», «Справочник кадровика», «Кадровик», «Менеджмент в России и за рубежом», «Справочник по управлению персоналом» и учебная литература таких авторов, как Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., Зайцева Т.В, Зуб А.Т., Лукичёва Л. И. и др.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в разработке комплекса мер по совершенствованию системы набора, отбора и найма персонала предприятия.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические и методологические основы  системы  набора,           отбора и    найма персонала в организации

1.2. Общая характеристика системы набора, отбора и найма персонала в        организации

Одной из главных  целей организации является обеспечение организации квалифицированными сотрудниками, чему служит кадровое планирование. Главным показателем эффективности работы любой организации являются профессионализм и деловые качества её персонала. Индивидуальные различия людей в способностях, мотивации, знаниях и умениях чрезвычайно велики, и нередко это серьёзно отражается на эффективности их деятельности. Поэтому для каждой организации важно разработать эффективные методы найма более результативных работников, которые должны заменить тех, кто был уволен, получил повышение по службе, был переведён на другую работу.

Исходный этап в процессе управления персоналом – наем, набор и отбор кадров. Наем – это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс  вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.[1]

От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Современный уровень развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности. Для того чтобы принять на работу соответствующих сотрудников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эту информацию получают посредством анализа содержания работы конкретного сотрудника. Без этого сложно реализовать все остальные функции управления.

Как показывает практика, чем в большей степени структурирована технология набора, отбора и найма, тем при прочих равных условиях вероятнее достижение успешности мероприятия.

Главным показателем эффективности развития любого бизнеса является его стоимость (рост стоимости). Деятельность и изменения в компании должны способствовать достижению данной цели, поэтому измерение и оценка результативности — обязательное условие успешного функционирования системы управления персоналом в целом. Процесс подбора персонала также требует определения узких мест, что позволит: сократить время простоя незакрытых вакансий, улучшить качество кандидатов, снизить текучесть персонала, сократить временные затраты на адаптацию в вашей компании, уменьшить временные затраты руководителей на собеседования с неподходящими кандидатами, оптимизировать финансовые затраты на привлечение кадровых агентств и рекламу вакансий в СМИ, повысить уровень удовлетворенности заказчиков.[2]

В рекрутинговом процессе (процессе найма) имеет значение привлечение необходимых специалистов в рамках установленных временных и материальных затрат. Оценивать эффективность рекрутмента можно в шести направлениях:

- стоимость закрытия вакансии;

- время работы над вакансией;

- количество закрытых вакансий;

- качество подбора;

- удовлетворенность бизнес-менеджеров нанятыми специалистами;

- их удовлетворенность процессом поиска и отбора персонала (работой отдела подбора).[3]

Успешное управление системой набора, отбора и найма персонала основывается на знании ответов на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

- каким образом можно привлечь необходимое количество сотрудников и

сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями,

умениями и внутренней мотивацией;

- какие методы использовать при отборе персонала;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

При поиске и привлечении кандидатов на вакантные должности необходимо учитывать тенденции рынка труда, специфику занятости, стратегии конкурентов, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места, разработку системы оплаты труда, льгот и компенсаций, способы привлечения.

Прежде чем решаться на замещение вакантной должности или наем новых людей, следует все тщательно взвесить. Деятельность по найму и отбору персонала должна быть нацелена на достижение баланса между затратами и получаемыми результатами, и, что более важно, она должна принести удовлетворение работодателю, и новому сотруднику.[4]

В последнее время в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты, и не случайно, хорошо продуманная и организованная система мотивации является очень эффективным инструментом как привлечения кандидатов, так и удержания сотрудников компании. Удержание же в свою очередь практически всегда влечет за собой гораздо меньшие расходы, чем привлечение новых сотрудников. К тому же хорошо построенная система мотивации добавляет очков работодателю при подборе персонала, делает работодателя более привлекательным для соискателей, что, безусловно, облегчает и ускоряет процесс закрытия вакансий.[5]

Когда появляется вакансия по причине, например, развития организации или убытия сотрудников (это может повлечь и перестановку кадров), то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Чтобы найти подходящего человека для определенной работы, необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

1. Анализ содержания работы.

2. Описание характера работы (должностная инструкция).

3. Требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Процесс найма персонала  представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности. Как в обычной маркетинговой деятельности, в процессе найма существует несколько этапов:

1. Исследование рынка – тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д.

2. Разработка товара – на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании нет общих правил).

3. Ценообразование в процессе найма подразумевает разработку системы заработной   платы,  льгот  и   компенсаций  (на   этот   процесс  влияет   спрос

и предложение на рынке труда, объективные условия рынка).

4. Продвижение товара составляет суть найма, т.е. способы привлечения.

Подход к процессу найма включает:

1) определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;

2) получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

3) установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

4) определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы;

5) поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;

6) определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;

7) обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.[6]

Найм начинается с детального определения того, кто нужен организации, какую работу он будет выполнять. Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. На основе анализа содержания работы можно составить должностную инструкцию, где излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом кадров совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по кадрам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель – требований к конкретному рабочему месту.[7]

Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основании предшествующего анализа необходимо как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Но здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.

Определив требования к кандидату, кадровый менеджмент ресурсов   может

приступить к реализации следующего этапа – привлечению (набор) кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступает бюджет, который организация может израсходовать при реализации процедур найма, человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов и время, требуемое для реализации указанных процедур.

Бюджет на подбор персонала должен учитывать особенности поиска (насколько специалист является редким, трудно ли его найти). Есть вакансии, закрывать которые следует преимущественно с помощью рекрутинговых компаний. Иначе экономия может привести в дальнейшем к потерям из-за некачественного или несвоевременного подбора. Это касается горящего поиска руководителей высшего звена, узких специалистов. Некоторые компании вообще не планируют бюджет на подбор персонала, т. е. не закладывают средства:

- на услуги кадровых агентств (руководитель считает, что сотрудники HR-службы должны «отрабатывать» свою зарплату);

- на платные интернет-источники (по мнению начальника, «резюме достаточно и на бесплатных сайтах»).

Такой вариант возможен, но при условии отсутствия претензий к срокам закрытия вакансий и уровню профессионализма кандидатов.[8]

Перед организацией возникают три вопроса: где искать потенциальных работников (источники), как их известить об имеющихся вакансиях и каким образом провести отбор наиболее подходящих работников для конкретного рабочего места (методы). Набор персонала – это один из подпроцессов специальной функции управления персоналом, включающий в себя  привлечение кандидатов, определяется политикой фирмы по отношению к персоналу (или выращивание своих кадров, или привлечение молодых специалистов, или переманивание профессионалов из конкурирующих фирм и др.) Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, используя определённые источники набора персонала.

В процессе набора работодателем должны быть приняты следующие основные решения:

- сколько дополнительно работников потребуется организации;

- где организация планирует искать требуемых работников;

- какие квалификации и опыт им необходимы;

- как распространять информацию о вакансиях;

- как оценивать эффективность работы по подбору персонала.

Поэтому при наборе персонала фирме приходится решать ряд задач:

- учёт внешних и внутрифирменных факторов, влияющих на процедуру набора;

- поиск источников замещения вакансий;

- выбор путей поиска кандидатур;

Важно, что при проектировании процедур набора персонала и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами и руководителями подразделений предприятия. Согласованность действий и понимание задач набора во многом определяют результат этой процедуры.

Следующим шагом процесса найма является процедура отбора персонала. Отбор персонала — процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки. Основная цель отбора — набрать работников с высокой культурой работы, выявить возможности и взгляды заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы — может быть осуществлена менеджерами управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.[9] Отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Эффективность отбора означает скорость и качество достижения целей отбора и определяется следующими факторами:

- рынок рабочей силы;

- требования профсоюзов;

- местоположение организации;

- параметры непосредственного окружения.

Если желающих много, то выбрать метод отбора сложнее, если желающих немного, выбор сравнительно прост. Для организации важно состояние рынка в области или городе, где она расположена. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

Работники служб по управлению персоналом анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэффициент отбора= Число отобранных желающих

                                   Число желающих, из  которого

                                      осуществляется отбор

Коэффициенты отбора зависят от профессии: менеджеры – около 1 : 2, профессионально- технические работники – 1 : 1, клерки около – 1 : 2, квалифицированные рабочие -  около 1 : 1, процесс отбора короток и прост. Количество желающих, из которого осуществляется отбор, невелико. При коэффициенте отбора 1 : 2 процесс может стать непростым.

Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчивой при отборе. При коэффициенте 1 : 2 вероятность того, что организация наймёт на работу более соответствующих её критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1 : 1.[10]

         Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и т.д.).[11]

Администрация предприятия устанавливает такие цели отбора, как, например, привлечение работников с высоким качеством работы: готовых работать на этой фирме много лет; с низким показателем несчастных случаев; умеющих общаться с коллегами; умеющих общаться с клиентами и т.д. Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы. В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный и функциональный менеджеры. В больших организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, а количество кандидатов невелико, то особенно сложные методы отбора не требуются.

1.2 Источники набора персонала в организации

При поиске новых сотрудников возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Процесс набора персонала – это поиск и развитие подходящих источников персонала. Процесс заключается в создании общей базы возможных источников труда, благодаря которой организация в любой момент может найти подходящих сотрудников.

Одним из основных принципов выбора источника для поиска персонала является детализированная оценка уровня уникальности (эксклюзивности) заявленных компетенций по данной вакансии; также учитывается конфиденциальность и срочность ее закрытия. Предварительный мониторинг рынка труда, проводимый сотрудниками дирекции по персоналу, позволяет сформировать представление о ситуации с интересующими нас соискателями.[12]

Самый удобный способ классифицировать эти  источники – это разделить их на две группы: внутренние источники и внешние. Внутренние – за счет сотрудников самой организации и внешние – за счет ресурсов внешней среды.

Выделяют несколько методов набора персонала из внутреннего источника:

1. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, из­вестить об этом всех работающих, попросить их порекомендо­вать на работу своих друзей и знакомых.

2. Совмещение профессий. Целесообразно использовать и со­вмещение должностей самими работниками фирмы (если ис­полнитель требуется на короткое время, для выполнения не­большого объема работы).

3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организа­ций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, счи­тается такое использование внутренних источников комплекто­вания управленческих кадров, как перемещение руководителей.

Лучше выдвинуть на новую интересную должность своего надежного человека, знающего специфику организации, нежели пригласить «темную лошадку». Люди работают намного эффективнее, когда понимают, что они могут в компании развиваться и выстраивать карьеру.[13]

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию. Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение). Кроме того, существуют внешние источники потенциальных кандидатов на вакансии, использование которых может оказаться и вовсе бесплатным для организации. Прежде всего, речь идет о бесплатных Интернет-порталах, посвященных публикации вакансий и резюме соискателей. Также компания может получить резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без обращения к посредникам. Следует отметить, что даже в условиях высокой безработицы найти высококвалифицированного специалиста – трудная задача, и компании прибегают к дорогостоящим источникам привлечения персонала. Что же касается должностей, не требующих высокой квалификации, то здесь компания может набирать персонал самыми дешевыми способами.

На практике выбор путей поиска кандидатур зачастую сводится к нескольким основным вариантам: обращение в агентство; неформальные связи; презентации; источники СМИ. И прежде чем осуществлять поиск персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то её затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, её культуре и особенностях тех руководителей, под которых подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.[14]

Существуют следующие виды внешних источников:

1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании. Данный подход характерен для компаний, работающих в узких секторах, где количество специалистов ограничено, и поиск кандидатов на рынке труда может оказаться длительным и неэффективным.

2. «Самостоятельные» кандидаты – люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости – они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д.

3. Реклама в СМИ. Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Такие СМИ, как телевидение и радио, используются редко. Сегодня Интернет, где много сайтов по подбору персонала, представляет собой не просто площадку для размещения вакансий, а настоящую базу данных специалистов, которая поддерживается в актуальном состоянии самими соискателями. Практика показывает, что даже если соискатели работают в хорошей компании и не находятся в активном поиске, они все равно размещают и регулярно обновляют резюме на сайтах. «Работные» сайты экономят время и позволяют быстро и бесплатно закрывать такие сложные для нас вакансии, как бухгалтер, секретарь, логист и т. д. Для этого необходимо разместить информацию о вакансии. Это позволяет искать специалистов в любом регионе страны, в любой точке мира.[15]

Размещение объявлений о вакансиях является эффективным и дорогостоящим инструментом привлечения большого количества кандидатов. Однако этот инструмент может оказаться неэффективным в случае наплыва кандидатов, не обладающих требуемыми качествами. Для того чтобы повысить эффективность объявления о вакансии, необходимо соблюдать следующие условия:

− в рекламном объявлении необходимо в краткой форме излагать ключевые требования к кандидатам, чтобы предотвратить поток резюме неподходящих на эту должность кандидатов;

− объявление должно публиковаться в соответствующем издании (местной прессе или в узкопрофильном журнале);

− следует анализировать количество откликов, полученных от размещения объявлений в разных изданиях, что позволить выбрать наиболее эффективные для конкретных видов и областей работы.

4. Контакты с учебными заведениями.

5. Государственные службы занятости (биржи труда). Многие компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.[16]

6. Кадровые агентства. За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов – работодателей. Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. Не стоит отдавать кадровому агентству вакансии, которые дешевле закрыть самостоятельно. В основном своими силами персонал подбирают компании, имеющие развитые системы мотивации, подбора, определенный статус на рынке.

Лучше и быстрее закрываются вакансии наиболее распространенные, типовые. Очень сложно найти сотрудников на узкоспециализированные позиции или на позиции, когда аналогичного опыта на рынке нет и нужно смотреть людей, которые потенциально способны осуществить данную работу. Обязательно просчитывается себестоимость закрытия вакансии — это один из важнейших показателей, определяющих эффективность подбора персонала, помимо своевременности и качества закрытия вакансий.

Стоимость оплаты за услуги кадрового агентства напрямую зависит от сложности необходимого поиска. Если необходимо найти менеджера среднего звена, то 15-20 % годового дохода — это тот диапазон, в котором можно вести переговоры. Если речь идёт о руководящих должностях или узкоспециализированном поиске — 20-25 %, при этом можно говорить о меньшем проценте, но, например, рассматривать вопрос предоплаты по факту предоставления первого отчета по потенциальным кандидатам. Поиск за рубежом может оцениваться в 25-30 %, плюс оплата дополнительных расходов; в регионах — в диапазоне 12-18 %, плюс дополнительные расходы, которые оплачивает заказчик.[17]

Некоторые кадровые агентства занимаются подбором руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются  хэдхантерами. Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке – руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешно в своем деле и даже не помышляет о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой организации.

Наиболее принципиальным является то, что executive research — услуга, когда кандидат заказчику подыскивается не только по формальным, но и по личностным признакам. Для этого необходимо понимать, в каком состоянии находится компания и почему ищут того или иного человека. То есть консультант не только умеет пользоваться инструментами поиска, но и обладает достаточным бизнес-кругозором, для того чтобы понимать, чем занимается компания, в каком состоянии, в какой стадии жизненного цикла она находится. Потребности компании ставятся в контекст рынка труда, в контекст ее внутренней организации.[18]

Многие руководители, встав перед необходимостью поиска персонала – особенно на ключевые руководящие должности – полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Часто небольшие компании не имеют возможности предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь высококлассных специалистов?     Есть разные возможности:

- возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты);

- возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и излишней бюрократии. Небольшие компании свободны от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников;

- теплые, дружественные отношения. Небольшие компании могут создать совершенно особый климат – климат командной работы (или дух "одной семьи"), когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех; Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов;

- дополнительные льготы. Если невозможно предложить высокий уровень оплаты, нужно продумать, какие дополнительные льготы может предложить компания, чтобы привлечь высококвалифицированных кандидатов. Ими могут быть:

- бесплатное питание;

- медицинское страхование за счет компании;

- распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников.

Шаги, которые следует предпринять для привлечения потенциальных кандидатов:

1. Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда.

2. Принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить организация.

3. Принять решение о том, какие дополнительные льготы организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов.

4. Выбор наиболее подходящего средства массовой информации для размещения рекламного объявления.

5. Составление текста рекламного объявления. В тексте рекламного объявления должно быть указано:

- наименование вакантной должности;

- требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора);

- информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации и др.).[19]

Таким образом, необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.[20]

1.3. Основные критерии и методы отбора персонала

Чтобы программа отбора была действенной необходимы критерии отбора. Они предполагают, что будут ясно сформулированы качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника. Можно выделить общие требования, которые принимают во внимание при отборе кандидатов. Основные требования такие:

1) уровень профессиональной подготовки (опыт работы, квалификация, образование, профессиональные знания);

2) личностные и деловые качества (общие интеллектуальные способности, инициативность, ответственность, лидерские качества, способность к командной работе, эмоциональная устойчивость, энергия, решительность и самостоятельность, необходимые для выполнения поставленных задач);

3) способность к организации командной работы (формирование команды, принятие решений в группе, воодушевление членов команды на высокие результаты и т. п.);

4) моральные качества (честность, справедливость, отзывчивость, готовность прийти на помощь и т. п.);

5) административные навыки (способность планирования, организации работы, делегирования, доведения до конца начатого дела, контроля за работой, высокий уровень личной ответственности и т. п.);

6) мотивация труда и трудовые ценности, определяющие поведение на работе (заинтересованность в конечных результатах, уровень самоуважения, стремление к профессиональному и личностному росту, интерес к выполняемой работе и т. п.);

7) готовность к изменениям не только собственных методов работы, но и организации работы подчиненных;

8) состояние здоровья, позволяющее напряженно работать на руководящей должности;

9) эффективность в работе на занимаемой в настоящий момент должности;

10) потенциал развития, стремление к выполнению более сложной и ответственной работы, чем та, которую делал вчера или делает сегодня;

11) способность справиться с теми задачами и вызовами, с которыми компания, возможно, столкнется в будущем.[21]

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Отбором персонала занимаются непосредственно работник кадровой службы организации совместно с линейными руководителями и самим руководителем предприятия. В России недавно появились так называемые ассесмент-центры (центры оценки персонала при отборе), которые применяют технологию оценки персонала, используемую во всем мире. Ее применение позволяет оценить сотрудника или кандидата на вакантную должность по таким параметрам: выполнение должностных обязанностей, особенности поведения, эффективность деятельности, уровень компетенции, уровень достижения целей, личностные особенности.[22]  Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

Асессмент-центр изначально применялся для оценки способности кандидата занять высшие руководящие должности. Сегодня эта грань стёрта, и метод центра оценки (ЦО) применяют для:

- оценки пригодности рядового работника занять руководящую должность;

- определения пригодности кандидата к должности при подборе;

- выявления направлений обучения и карьерного развития испытуемого;

- периодической аттестации персонала.[23]

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам: 1) предварительную отборочную беседу; 2) заполнение бланка заяв­ления; 3) беседу по найму (интервью); 4) тестирование; 5) про­верку рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский ос­мотр; 7) принятие решения. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.[24]

Беседа по найму (интервью). Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Существуют следующие виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей.             Ситуационное интервью. Основывается на базе важной производственной ситуации, предлагаемой для обсуждения и решения кандидату. Некоторые «горе-психологи» и «кадровики-неудачники» предлагают еще один сценарий - «стрессовое собеседование», нередко построенное на унизительных испытаниях. Тогда как предложение решить сложную рабочую ситуацию в условиях ограниченного времени (а это очень серьезный стрессоген) даст возможность, не оскорбляя человека, проверить его на стрессоустойчивость.[25]

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности.

Стрессовое интервью. Сложно признать объективным инструментом оценки при подборе широкое применение так называемых стресс-интервью. Главная проблема заключается в том, что они применяются без опоры на какое-либо структурирование. Свободный формат вопросов, стимулирующих ответные реакции и поведение опрашиваемых, не дает права интервьюеру формировать по результатам беседы объективные выводы о степени стрессоустойчивости («готовности» к данной работе).[26] Такой вид интервью применяется с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д.         

Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.       В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе. Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме справку, характеризующую человека.[27]

Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок – к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку.

Принятие решения: сравнение кандидатов, представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

- она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

- она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

- она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;

- она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

Важным условием, обеспечивающим успех оценки персонала, является не только четкое и ясное определение ее целей, критериев и конкретных показателей, но и разработка соответствующих нормативных документов, регламентирующих процесс оценки (положения, инструкции, формы и пр.). В таких документах должен быть четко определен порядок оценки, ответственность, права и обязанности должностных лиц, последовательность их действий и т. п.[28]

На принятие решения в процессе подбора кандидата влияет множество факторов. Можно сказать, что в этой ситуации действует «феномен весов», когда в процессе анализа информации производится оценка кандидата с точки зрения его соответствия предъявляемым требованиям: внешним, к которым относятся особенности корпоративной культуры компании, субъективные требования окружения и пр., и внутренним – индивидуально-профессиональный стиль принятия решений, используемые методы принятия решений и пр. Необходимо помнить, что конечная цель – найти такого кандидата, который наилучшим образом будет соответствовать требованиям вакансии. Поэтому необходимо совершенствовать все те технические приемы и навыки, которые помогают продвигаться к этой цели, и избавляться от тех, что отвлекают от ее достижения, неустанно проводить критический анализ применяемой системы отбора. Это позволит выявить пробелы и «узкие места»,

требующие повторной перепроверки или корректировки структуры подбора в целом.[29]

Таким образом, в процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Глава 2.  Исследование и анализ управления системой набора, отбора и найма персонала в ООО «Риком»

2.1.  Общая характеристика деятельности ООО «Риком»

ООО «Риком» одна из крупнейших строительно-ремонтных фирм Республики Башкортостана. На рынке строительных услуг ООО «Риком» работает более одиннадцати лет, ООО «Риком» – это авторитетная организация, надежно закрепившаяся в сфере ремонтно-строительных и отделочных работ нестандартными решениями, современными технологиями, качественными материалами и оригинальным дизайном. Наличие основательной производственной базы, транспортного цеха, службы материально-технического снабжения, системы складов позволяет не только занять свою нишу на рынке строительных услуг, но и по конкурентоспособности обойти многих соперников.

Возрастающие требования потребительского рынка к качеству и графику исполнения ремонтно-строительных и отделочных работ выдвигаются на передний план, заставляя компании  систематически   применять   новые  технологии,   повышать производительность  труда,  экономить ресурсы, добиваться наиболее рационального сочетания  используемых факторов производства.  Но самое главное: кардинально изменились требования самих заказчиков, предпочитающих привлекать генерального подрядчика с полным пакетом строительных работ, гарантированным качеством и  жестким графиком исполнения.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание на место  нахождения Предприятия на государственных языках Республики Башкортостан. Имеет следующие лицензии, свидетельства и допуски:

- допуск к работам, которые влияют на безопасность объектов капитального строительства;

- свидетельство о членстве в Некоммерческом Партнёрстве Саморегулируемой организации Строителей;

- свидетельство о членстве в Некоммерческом Партнёрстве Саморегулируемой организации Проектировщиков;

- лицензия на осуществление производства работ по монтажу, ремонту и обслуживанию средств по обеспечению пожарной безопасности зданий и сооружений.

Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли. В настоящее время ООО «Риком» имеет в своем активе  основных  крупных заказчиков в городе Стерлитамаке, включая Администрацию города и района,  химические предприятия холдинга «БашХим», а также гиганта нефтехимической индустрии ОАО «Салаватнефтеоргсинтез». Кроме того, объектами предприятия являются современные рестораны, супермаркеты, боулинг-центры и многое другое. Компания имеет свою инфраструктуру, необходимую для крупного ремонтно-строительного отделочного предприятия: значительный авторитет у Заказчиков, долгосрочные перспективы, для  потребителей – имидж  высококачественного и социально ориентированного предприятия.

В данный момент, работая на рынке строительства и ремонта, ООО «Риком» предоставляет своим заказчикам широкий спектр услуг по ремонтно - отделочным работам, дизайну интерьера, проектированию, реконструкции зданий и сооружений, капитальному ремонту, отделке фасадов, устройству внутренних инженерных систем и коммуникаций, выполнению кровельных, сантехнических работ и др., осуществляет выполнение функций генерального подрядчика, с применением передовой технологии строительного производства, комплексной механизации, из современных материалов по желанию заказчика с  обеспечением высокого качества производимых  работ.

За последний период  значительно возросли требования к качеству предоставления ремонтно-строительных услуг,  материалам, дизайну, а новейшие разработки, динамично развивающиеся технологии в строительной отрасли  позволяют удовлетворять растущие потребности заказчиков. Поэтому компания отводит этому процессу особое место. Достигается это путем организации  обучения специалистов по освоению современных технологий и новинок строительных материалов, постоянного участия самых известных строительных выставок, семинаров, конференций, презентаций,  модернизации производства и т.д.

Помимо вопросов защиты экономических и социальных прав и интересов сотрудников компания «Риком» обеспечивает достойные условия труда и жизни, совершенствует организацию и оплату труда, повышает профессиональный уровень кадров. Работникам предоставляются различные льготы, которые выражаются в доплатах, единовременных выплатах при рождении и ежемесячных пособиях по уходу за ребенком, предоставлении беспроцентных займов. Детям сотрудников частично оплачиваются путевки в летние оздоровительные лагеря.

Особое внимание в Компании уделяется  охране труда и технике безопасности, так как условия труда, обеспечение всем необходимым для работы является основным фактором сохранения жизни и здоровья работников. Особо следует выделить социальную политику Компании, направленную на поддержку бывших работников – ветеранов, пенсионеров.

Основной целью кадровой политики компании является  оптимизация численности работников предприятия, сокращения текучести кадров, создания стабильного профессионального кадрового ядра, привлечение квалифицированных специалистов, закрепление молодых специалистов, поддержание конкурентоспособности предприятия на рынке труда в регионе за счет предложения работникам более выгодных и значимых форм гарантий и поощрений.

На предприятии активно внедряются программы по модернизации производства работ, разработке новых видов производимых услуг, совершенствовании техники, а также повышения профессионального уровня специалистов.

В настоящее время в ООО «Риком» трудится более 250 человек накопивших опыт ведения ремонтно-строительных и отделочных работ в современных условиях.

Предприятие самостоятельно распоряжается результатами производственной деятельности, выпускаемой продукцией, полученной чистой прибылью, остающейся в распоряжении Предприятия после уплаты налогов, обязательных платежей и   перечислений в бюджет Республики Башкортостан.

Часть чистой прибыли,  остающаяся в распоряжении Предприятия, может быть направлена на увеличение уставного фонда Предприятия. Чистая прибыль Предприятия, остающаяся в распоряжении Предприятия, по результатам отчетного года распределяется в следующем порядке:

- не менее 5 процентов подлежат зачислению в резервный фонд;

- не более 25 процентов подлежат зачислению в фонд потребления;

- не менее 70 процентов подлежат зачислению в фонд развития.

Предприятие за счет остающейся в его распоряжении чистой прибыли создает резервный фонд в размере не менее 5 процентов уставного фонда Предприятия. Резервный фонд Предприятия предназначен для покрытия его убытков в случае отсутствия иных средств и не может быть использован для других целей.

Средства фонда потребления направляются на осуществление текущих непроизводственных расходов (материальное поощрение работников предприятия, прочие расходы, определенные федеральными законами, иными нормативными правовыми актами и уставом Предприятия).

Средства фонда развития направляются на обновление основных производственных фондов, модернизацию и прочие мероприятия, направленные на развитие производства.

Неиспользованные остатки фондов развития и потребления на конец отчетного года подлежат отнесению на нераспределенную прибыль прошлых лет. Нераспределенная прибыль прошлых лет может быть использована на  обновление основных производственных фондов, модернизацию, инновационную деятельность Предприятия и иные мероприятия по согласованию с собственником.

Предприятие строит свои отношения с другими организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров, соглашений, контрактов. Предприятие устанавливает цены и тарифы на все виды производимых работ, услуг, выпускаемую и реализуемую продукцию в соответствии  с нормативными правовыми актами Российской Федерации и Республики Башкортостан.

Согласно Уставу (см. Приложение 1), Предприятие обязано:

- выполнять утвержденные в установленном порядке основные экономические показатели деятельности Предприятия;

- обеспечивать своевременно и в полном объеме выплату работникам  заработной платы и иные выплаты, проводить индексацию заработной платы в соответствии с законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан;

- обеспечивать своим работникам безопасные условия труда;

- обеспечивать гарантированные условия труда и меры социальной защиты своих работников;

- осуществлять оперативный и бухгалтерский учет результатов финансово-хозяйственной и иной деятельности, вести статистическую отчетность, ежегодно проводить аудиторские проверки при наличии соответствующих финансовых показателей.

Основные финансово-экономические показатели ООО «Риком» показаны в Таблице 1.

                                                                                                         Таблица 1

Основные показатели, комплексно характеризующие финансово-хозяйственную деятельность ООО «Риком» в отчётном периоде

По данным таблицы видно, что за анализируемый период увеличилась среднегодовая стоимость основных средств на 1117,5 тыс.руб. (с 28778 до 29895,5 тыс. руб.), это связано с приобретением оборудования для производства электромеханических работ. В 2011 году увеличились и материальные затраты на 27097 тыс. руб. За отчетный период увеличился объем валовой продукции. Увеличение объема валовой продукции произошло за счет увеличения объемов производства и продаж, так как появились новые рынки сбыта. В отчетном году произошло увеличение среднесписочной численности работников на 9,37% по сравнению с предыдущим годом, что объясняется увеличением производства. Активы возросли на 13015тыс. руб. за счет роста запасов, что рассматривается как отрицательная тенденция (неэффективное управление запасами), так как это ведет к увеличению затрат на хранение и складирование, а, следовательно, уменьшению прибыли. Кроме того, низкая скорость оборота средств ведет к снижению инвестиционной привлекательности предприятия. Необходимо обновить по мере возможности производственное оборудование, чтобы осуществлялось эффективное использование имеющихся материалов, а также стремиться к тому, чтобы ресурсы не залеживались на складах. Чистая прибыль в отчётном периоде уменьшилась на 738 тыс. руб., соответственно снизились показатели рентабельности. Коэффициент текущей ликвидности в 2010 году равен 2,66, в 2011 году – 3,69, что характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов. Это один из важнейших финансовых коэффициентов. Чем выше показатель, тем лучше платежеспособность предприятия. Хорошим считается значение коэффициента более 2. С другой стороны, значение более 3 может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала, это может быть связано с замедлением оборачиваемости средств, вложенных в запасы, неоправданным ростом дебиторской задолженности.

Объёмы производства в 2011 году выросли на 32,08% по сравнению с 2010 годом, а прибыль до налогообложения в том же году выросла на 0,31%,  произошло это за счёт увеличения материальных затрат на 35,8% в 2011 году и увеличения затрат на заработную плату работников. Чистая же прибыль уменьшилась в отчётном периоде на 6,20% по сравнению с предыдущим, как следствие увеличения налоговых платежей в 2011 году.

Увеличение среднегодовой стоимости активов на 13015 т.р. и уменьшение прибыли на 738 т.р. привело к уменьшению рентабельности активов на 26,3%.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Коэффициенты рентабельности характеризуют прибыльность организации и рассчитываются как отношение полученной прибыли к затраченным средствам или объему реализованной продукции. Коэффициент рентабельности капитала показывает сколько рублей прибыли приходится на каждый рубль совокупных активов (пассивов) предприятия. Значение данного показателя в 2010 году составляло 30,26 % , а в 2011 году сокращение до 23,05 % . Коэффициент рентабельности производственных фондов показывает эффективность использования основных средств и материальных оборотных средств (запасов и затрат) на предприятии. Максимальное значение данный показатель имел в 2010 году (19,07%). Рентабельность продаж показывает уровень доходности с одного рубля выручки. Неравномерность роста данного показателя (13,43 падение до 10,06%) объясняется резким скачком инфляции, причины которого кроются в банковском кризисе и кризисе платежной системы.

Рентабельность производства отражает, сколько рублей валовой прибыли получено организацией в результате реализации продукции на каждый рубль производственных затрат. Снизились показатели рентабельности собственного капитала, производственных основных и оборотных средств, продаж, что говорит о неэффективной работе предприятия в 2011 году.

                                                                                                           Таблица 4

        Выполнение плана производства организации за 2011 год (тыс.руб.)

Кр = Vф/Vпл;       Кр = 158489 / 151450 = 1,046

По данным таблицы 4 видно, что план производства перевыполняется. Так в 2011г. план был перевыполнен на 4,64%, коэффициент ритмичности приближён к единице, что означает, что на предприятии наблюдается ритмичность производства работ и услуг. Это связано с тем, что продукция предприятия пользуется большим спросом, имеет высокое качество, и так же в связи с освоением новых рынков сбыта и расширением новых видов предоставляемых работ и услуг. В будущем предприятие планирует расширить свой ассортимент продукции и дальше продолжать осваивать новые рынки сбыта.

                                                                                                          Таблица 5

С помощью АВС-анализа можно проанализировать вклад  определённых видов работ в результат деятельности ООО «Риком». Из таблицы видно, что группа А (реконструкция зданий и сооружений, капитальный ремонт) – самые важные виды предоставляемых работ, приносящие первые 50% результата; группа В (отделка фасадов, устройство внутренних инженерных систем и коммуникаций) – «средние» по важности, приносящие еще 30% результата; группа С (кровельные работы, мелкие ремонтно-отделочные работы) – «проблемные» виды работ, приносящие остальные 20% результата.

Такой способ ранжирования показывает, каким видам работ, как наиболее прибыльным, следует уделять большее внимание.

Структура управления ООО «Риком» является линейно-функциональной (см. Приложение 2). Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Во главе каждого  подразделения находится руководитель, который наделён всеми полномочиями решать все вопросы развития вверенных  ему подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами подразделений.

Решения руководителя передаются по цепочке «сверху вниз», они обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам  руководитель подчинен вышестоящему руководителю.

Генеральный директор ООО «Риком» действует от имени предприятия, представляет его интересы и совершает сделки, распоряжается имуществом предприятия, установленных действующим законодательством и заключенным с ним контрактом, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности,  утверждает штаты, издает приказы, дает указания обязательные для всех сотрудников предприятия, самостоятельно определяет структуру администрации, аппарата управления, численность, квалификационный и качественный составы, нанимает (назначает) на должность и освобождает с должности руководителей структурных подразделений и их заместителей, заключает с ними контракты, трудовые договоры.

Зам. директора по производству обеспечивают рациональную организацию производства, качество, надежность и долговечность производимых работ и услуг в соответствии с государственными стандартами, техническими условиями, нормами и требованиями технической эстетики.

Зам. директора по коммерческим вопросам находится в непосредственном подчинении у Генерального директора и выполняет следующие функции: осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, сбыта, оказания услуг; координирует разработку и составление перспективных и текущих планов материально-технического обеспечения и сбыта, финансовых планов; организует руководство материально-техническим снабжением предприятия, деятельностью по хранению, транспортировке и сбыту продукции (продаже товаров, оказанию услуг); координирует разработку нормативов и стандартов материально-технического обеспечения (запасов материально-технических ресурсов), стандартов качества продукции (товаров, услуг), хранения готовой продукции (товаров), нормативов запасов готовой продукции (товаров); руководит разработкой мер по ресурсосбережению, совершенствованию нормирования запасов, улучшению экономических показателей, повышению эффективности деятельности предприятия, укреплению финансовой дисциплины; осуществляет координацию разработки маркетинговой стратегии; обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых и других документов, расчетов, отчетов о выполнении планов материально-технического снабжения, по сбыту готовой продукции (продаже товаров), финансовой деятельности.

Зам. директора по финансовым вопросам выполняет следующие должностные обязанности: определяет финансовую политику компании, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению ее финансовой устойчивости; руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития компании, по определению источников финансирования с учетом рыночной конъюнктуры; осуществляет анализ и оценку финансовых рисков, разрабатывает меры по сведению их к минимуму, обеспечивает контроль за соблюдением финансовой дисциплины, своевременным и полным выполнением договорных обязательств и поступлением доходов, порядком оформления финансово-хозяйственных операций с поставщиками, заказчиками, кредитными организациями, а также операций внешнеэкономической деятельности; возглавляет работу по формированию налоговой политики компании, налоговому планированию и оптимизации налогообложения, анализу и оценке инвестиционной привлекательности проектов и целесообразности вложения средств, регулированию соотношения собственного и заемного капитала; осуществляет взаимодействие с кредитными организациями по вопросам размещения временно свободных денежных средств, проведения операций с ценными бумагами, получения кредитов; руководит составлением перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств, доводит показатели утвержденной системы бюджетов и вытекающих из нее заданий, лимитов и нормативов до подразделений организации, обеспечивает контроль за их выполнением.

        Зам. директора по общим вопросам выполняет следующие функции: участие в заключении хозяйственных договоров предприятия и контроль точного и своевременного их выполнения; принятие мер, расширяющих хозяйственные связи предприятия; контроль сохранности имущества предприятия; обеспечение безопасных и здоровых условий труда для подчиненных, контроль соблюдения ими требований нормативных и законодательных правовых актов по охране труда.

Отдел кадров ведет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода. Контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя предприятия.

Проектный отдел создается, реорганизуется и ликвидируется приказом руководителя организации. Проектный отдел подчиняется непосредственно Зам. директору по производству.

Основной задачей проектного отдела являются: подготовка и оформление договоров-подрядов на строительно-ремонтные работы с заказчиками, субподрядными и другими организациями.

В соответствии с основной задачей на проектный отдел возлагаются следующие функции:

1.     Контроль за правильностью расчетов с заказчиками и субподрядными организациями по выполненным строительно-монтажным работам согласно заключенным договорам.

2.     Проверка и согласование передаваемой заказчиками сметной документации, калькуляций стоимости материалов, транспортных схем и т.п.

3.     Организация с участием других отделов работы по составлению планово-расчетных цен на строительные материалы и конструкции, на транспорт, коммунальное и другое обслуживание, а также отпускных цен на продукцию, изготовляемую предприятиями строительной организации.

4.     Организация претензионной работы по взысканию пени и штрафов при нарушении заказчиками, субподрядными организациями или поставщиками договорных обязательств.

5.     Участие в работе по оформлению финансирования объектов собственного строительства.

Производственный отдел компании ООО «Риком» находится в подчинении у  Зам. директора  по производству. Работники отдела назначаются и освобождаются от должности на основании решения Генерального директора по представлению Зам. ГД по производству.

Основными задачами отдела являются оперативное регулирование хода производства на предприятии; контроль за ходом производства; ежедневный оперативный учет хода производства; координация работы подразделений предприятия; совершенствование оперативного планирования, текущего учета производства.

В соответствии с возложенными на него задачами отдел осуществляет следующие функции:

1. Работа по оперативному регулированию с использованием средств вычислительной техники коммуникаций и связи, хода производства, ремонтно-строительных работ в соответствии с планом исполнения и договорами.

2. Разработку производственных программ и календарных графиков выполнения работ по предприятию и его подразделениям, их корректировку в течение планируемого периода, разработку и внедрение нормативов для оперативно-производственного планирования.

3. Оперативный контроль за ходом выполнения работ, за обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом, погрузочно-разгрузочными средствами и т.п.

4. Ежедневный оперативный учет хода производства, выполнения суточных заданий выполнения работ, контроль за состоянием незавершенных работ, соблюдением установленных норм заделов на складах и рабочих местах, за рациональностью использования транспортных средств и своевременностью выполнения погрузочно-разгрузочных работ.

5. Принятие мер по обеспечению ритмичности выполнения календарных планов выполнения заказов, предупреждению и устранению нарушений хода производственного процесса.

6. Своевременное оформление, учет и регулирование выполнения заказов и услуг.

8. Выявление и освоение технических новшеств, научных открытий и изобретений, передового опыта, способствующих улучшению технологии, организации выполнения ремонтно-строительных работ и росту производительности труда.

Мастера производственных цехов осуществляют руководство производственно-хозяйственной деятельностью бригады (участка). Обеспечивают выполнение заказов в установленные сроки, надлежащее качество выполняемых работ, эффективное использование основных и оборотных фондов. Проводят работу по совершенствованию организации производства, его технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, а также по повышению производительности труда и рентабельности производства, снижению трудоемкости и себестоимости продукции.

Наиболее многочисленной категорией работников предприятия, принимающих непосредственное участие в производственном процессе, являются рабочие. Они подразделяются на основных рабочих, которые непосредственно выполняют производственные работы предприятия, и рабочих, обслуживающих рабочих основного производства, обслуживающих производственный процесс (уборщики, кладовщики, контролеры, транспортные рабочие и др.). Вторую категорию рабочих часто называют вспомогательными рабочими. Уровень квалификации рабочих на ООО «Риком» определяется разрядами, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки. Для рабочих здесь введено шесть разрядов.

К инженерно-техническим работникам относятся лица, которые ведут на предприятии исследовательские работы, осуществляют организационное, техническое, экономическое руководство и управление.

К служащим относятся работники, выполняющие функции делопроизводства, учёта, снабжения, сбыта, технического обслуживания.

В Единой номенклатуре должностей инженерно-технические работники и служащие включены в общую группу "служащие", которая разбита на три категории: руководители (линейные и функциональные), специалисты, технические исполнители. Квалификация ИТР и служащих зависит от характера и уровня специальной подготовки и практического опыта работы. В зависимости от этого определяется соответствующая должность по штатному расписанию (см. Приложение 3).

Достоинства структуры управления ООО «Риком»:

1) освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

2) построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

       Недостатки структуры:

1) каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

4) аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению  стратегических и множества оперативных задач.

2.3.  Анализ системы набора, отбора и найма в ООО «Риком»

Для усиления позиций в конкурентной борьбе и реализации планового увеличения объемов сбыта требуется, прежде всего, оценить главный ресурс любой коммерческой организации – кадровый. Сегодня основными факторами конкурентоспособности на рынке стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. Дальнейшее развитие предприятия потребует от руководства изменений в технологиях управления персоналом, других методов оценки эффективности его работы и системы мотивации ведущих сотрудников.

На данный момент ООО «Риком» имеет органический тип организации, так как персоналу предприятия приходится выполнять различные функции и решать различные задачи. В ООО «Риком», в рамках подразделения, как правило, не существует четкого разделения труда и его работники в определенной мере взаимозаменяемы. Каждый сотрудник получает задание в зависимости от своего таланта и квалификации и разделяет общую ответственность в меру своих полномочий.

Самая многочисленная и основная категория персонала ООО «Риком» - рабочие, которые непосредственно участвуют в производстве работ и услуг, а также в ремонте и уходе за оборудованием, производят перемещение предметов труда, и т.д. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством работ и услуг, к вспомогательным – рабочие, занимающиеся обслуживанием производства.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия ООО «Риком», в состав которого входят менеджер по персоналу, экономист по труду, табельщик и подчиняются начальнику отдела кадров, который находится в подчинении у зам. директора по общим вопросам.

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами и их движение представлены в Таблице 2.

                                                                                                       Таблица 2

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами и их движение

По данным таблицы видно, что численность персонала увеличивается, так в 2011 г. численность персонала увеличилась на 9,38%, при этом изменилась и структура персонала. Так же увеличивается численность работников проработавших весь год, так 2010 г. их было 137 чел., а в 2011 г. прирост составил 4,38% (6 чел.). Это говорит о том, что предприятие стало больше внимания уделять человеческому фактору, заинтересовывать работников – остаться на этом предприятии. По данным анализа движения работников ООО «Риком» можно судить о невысокой текучести кадров на предприятии, что является положительной тенденции в деятельности организации. Текучесть кадров в 2010 году составляла 4,3 % от общей численности персонала, что выше данных 2011 года на 6,9%. В отчётном периоде показатель текучести кадров немного снижается. Отрицательная динамика этого показателя неизменно влечёт за собой сокращение затрат на оплату труда специалистов по подбору персонала, бухгалтерии и других обслуживающих служб. Коэффициент оборота по приему в отчетном периоде снизился в связи с уменьшением численности принятых. Анализ производительности труда работников ООО «Риком» свидетельствует о росте эффективности использования трудовых ресурсов. Среднегодовая выработка на одного рабочего возросла за исследуемый период на 87,31 т. р. и составила в 2011 г. 566,04 т. р. на 1 рабочего.

Использование трудовых ресурсов можно охарактеризовать как интенсивное, т.к. темп роста годовой выработки (132,08%) превышает темп роста численности (109,37 %). Но наблюдается нестабильность числа принимаемых и увольняющихся работников. За 2010 и 2011 гг. остаётся высоким число уволившихся за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, что говорит о плохом морально-психологическом климате в организации, о неэффективной работе службы управления персоналом и системы набора, отбора и найма персонала. После проведения более глубокого анализа было обнаружено, что 2/3 уволенных – это сотрудники, относящиеся к категории вспомогательного персонала и проработавшие в компании менее полугода. Это может свидетельствовать либо о неблагоприятных условиях труда, либо о несоответствии требований новых сотрудников требованиям компании.

Контрактная система найма работников, организации и оплаты труда ООО «Риком» призвана обеспечить сочетание интересов работника, трудового коллектива и собственника имущества предприятия.

В плане по привлечению персонала ООО «Риком»  отражаются следующие позиции:

- организационная структура предприятия или его подразделения;

- классификация выполняемых работ;

- дифференцированная по подразделениям и (или) должностям потребность в   кадрах;

- порядок и сроки подбора на позицию;

- профили требований к сотрудникам (квалификационные карты, карты компетенций, спецификации, должностные инструкции и т. п. – в зависимости от того, каким инструментарием отбора пользуется компания);

- источники удовлетворения потребности в работниках;

- формы обучения, переобучения, повышения квалификации, развития персонала в целом, позволяющие подготовить работников к занятию вакантных должностей;

- методы оценки персонала;

- мероприятия по привлечению;

- структура и величина необходимых затрат.

В ООО «Риком» наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторый срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого, фирма напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах, исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

При появлении свободной вакансии руководитель структурного подразделения заполняет бланк заявки (стандартной формы) на подбор персонала (см. Приложение 4). На основании подписанной заявки менеджер по персоналу определяет источники для публикации вакансии и согласовывает их с руководителем структурного подразделения.

Руководитель отдела персонала в ООО «Риком», отвечающий за набор персонала, отвечает на три вопроса:

1. Где можно найти подходящих кандидатов для имеющихся вакансий?

2. Как лучше всего установить с ними контакт?

3. Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого далее отдел персонала отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводится в ООО «Риком» буквально по всем специальностям – техническим, административным, рабочим. Набор рабочего персонала отдел кадров обычно ведет из внешних источников. Наоборот, вакансии на административные должности, как правило, заполняются людьми, давно работающими на фирме.

Внешними источниками привлечения персонала для ООО «Риком» являются:

1. Объявление в средствах массовой информации – в прессе, интернет. Цель – получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Оно содержит информацию о ключевых элементах работы; требуемой квалификации; местонахождение; предполагаемом жаловании и т.д. Выбор средства массовой информации обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов. В основном объявления печатаются в газетах «Стерлитамакский рабочий», «Работа и учёба» как основных источниках информации по вакансиям в городе. Хорошо продуманное рекламное объявление решает ряд задач:

- привлечение наиболее подходящих кандидатов;

- исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка службы персонала «обвалом» звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность;

- обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.

Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Стоимость одного объявления о вакансиях в газеты составляет от 600 до 3000 рублей.

2.  Центр занятости населения г. Стерлитамака. ООО «Риком» работает с центром занятости города Стерлитамака, что также является дешёвым способом набора работников.

3.  Поиск через друзей и знакомых.

4.  Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы.

Отдел персонала ООО «Риком» предпочитает проводить набор для целей замещения вакансий на административные должности внутри организации. Связано это с тем, что продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Задача отдела персонала ООО «Риком» на этапе отбора заключается в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми отдел персонала мог бы работать индивидуально.

В процессе набора кандидатов первым делом отдел персонала ООО «Риком» предлагает претендентам на занятие вакантных мест представить свое резюме, в котором указываются личные сведения и основная информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Первичный отбор полученных резюме осуществляет менеджер по персоналу. Отсеиваются соискатели, не соответствующие формальным критериям (опыт работы, образование, выполняемые ранее обязанности и т.п.). Одной из основных целей этого этапа является отсев по формальным характеристикам кандидатов, явно не подходящих для имеющихся вакансий, не отвечающих минимальным требованиям вакантной должности. Отобранные резюме представляются линейному руководителю. Он определяет тех кандидатов, с которыми будет встречаться лично. Таким образом, предварительный отбор резюме позволяет сократить издержки на собеседования. Вторым важным источником информации для базы данных является стандартная форма «Сведения о кандидате» (см. Приложение 5), куда заносится основная информация о специалистах, не принятых на работу по одним вакансиям, но имеющих по всем данным хорошие шансы быть принятыми на работу по мере появления других вакансий. Типовой бланк «Сведения о кандидате» содержит следующие разделы:

- Ф.И.О., возраст, семейное положение, домашний адрес;

- образование;

- рабочий опыт;

- предыдущие места работы и причины увольнения;

- дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, увлечения в свободное время и др.);                                                                                                  - рекомендации (Ф.И.О. адрес/телефон человека, дающего рекомендацию).       Данное нововведение позволяет получать необходимую информацию обо всех кандидатах, попавших под внимание отдела.

Рабочих основного производственного отдела принимает  работник отдела кадров вместе с начальниками структурных подразделений. При приёме на работу специалистов, управляющих и начальников производственных отделов собеседование проводит непосредственно директор предприятия, решение принимает исходя из объективных оценок. Как правило, сначала с соискателем встречается менеджер по персоналу. Хотя в практике нередки случаи, когда первое собеседование проводит линейный руководитель. Обычно это бывает в тех случаях, когда открывается новая должность, и такая встреча становится мастер-классом для менеджера по персоналу, либо когда идет подбор на ключевые должности в подразделении.

Предварительное собеседование обычно проводится до того, как кандидат заполнил стандартную форму «Сведения о кандидате». Предварительное собеседование – обмен информацией между работником службы персонала и претендентом на должность. Информация, полученная в результате предварительного собеседования, используется для того, чтобы выявить в первом приближении отсутствие у кандидата тех или иных ограничений и несоответствия требованиям вакантной должности. Обычно это собеседование занимает несколько минут. Оно дает возможность отсеять еще до заполнения стандартной формы неквалифицированных, незаинтересованных работников, тех людей, которых не устраивают условия, предлагаемые организацией (режим график работы, зарплата и т.д.), а также людей, которые производят явно неблагоприятное впечатление (низкий культурный уровень, неопрятная одежда, бросающиеся в глаза отклонения в поведении и т.д.).

На фирме можно обнаружить целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора персонала. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. На основе результатов собеседования, а также всех собранных на нем других данных руководитель отдела персонала совместно с руководителем отдела, в который набирается человек, выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Если должность серьезная, то обязательно практикуется еще собеседование, теперь уже в присутствии будущего начальника нынешнего кандидата.

Предварительная информация о работнике, собранная с помощью анализа представленных резюме, предварительного собеседования и стандартной формы «Сведения о кандидате», дает ориентиры для построения итогового интервью с кандидатом. Например, интервьюер может захотеть уточнить причины увольнения кандидата с предыдущего места работы или узнать более подробно о тех или иных направлениях его профессиональной деятельности.

Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

Далее отдел персонала готовит письмо-предложение кандидату о принятии его на должность с информацией о предстоящей деятельности, либо делает телефонный звонок. Кандидат проходит медицинский осмотр по направлению отдела персонала и собирает все необходимые документы. Определяется дата приема на работу – первый рабочий день. В этот день работник приходит к 9 ч. в административный офис в отдел персонала. Пишет заявление о приеме на работу, предоставляет документы – фотографии 3*4 в 2 экземплярах, копия паспорта, ИНН и страхового свидетельства, военного билета, копия документов об образовании, свидетельства о заключении брака и рождения детей, оригинал трудовой книжки, справка о прохождении медицинского осмотра. Ознакомление с нормативными документами – правила внутреннего трудового распорядка, положение о коммерческой тайне, положение о спецодежде, правила делового этикета, положение о пользовании корпоративной сетью. Подписывается лист ознакомления для каждого документа. Заполняется личная карточка (форма Т-2), подписывается заявление о неразглашении коммерческой тайны, должностная инструкция в 2 экземплярах. При необходимости заключаются договор об индивидуальной материальной ответственности (кассиры, водители), пишется распоряжение о стажировке. Заключается трудовой договор по приказу о приеме на работу. Специалист по персоналу проводит беседу о компании, традициях, существующих в коллективе, рассказывает о dress-code, сайте компании, корпоративных мероприятиях, полисе ОМС и ДМС. Кандидата знакомят с основными кабинетами и отделом, в котором будет работать человек. Вся процедура оформления документов занимает в среднем 3 часа - с 9 ч. до 12 ч. Инженером по охране труда проводится вводный инструктаж. Работник приступает непосредственно к выполнению собственных обязанностей. Чаще всего, весь день происходит ознакомление с работой непосредственно на рабочем месте. Данные нового сотрудника заносятся на внутренний сайт компании, осуществляется рассылка о новом работнике. Специалист по персоналу вносит все данные трудовой книжки в SAP.

В настоящее время в ООО «Риком» распространился опыт приема на работу с испытательным сроком в 3 месяца, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству (с работником заключается трудовой договор). В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель соответствующего подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работы новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель – принять или не принять кандидата на постоянную работу.

                                                                                                  Таблица 5

    Соотношение общих затрат организации, с числом принятого персонала

Из таблицы 5 видно, что основным способом привлечения персонала в ООО «Риком» является публикации объявлений в СМИ. Соответственно, основными затратами являются затраты на рекламу о вакансиях. Временные затраты, соответствующие реализации различных способов поиска и подбора персонала в ООО «Риком», приведены в Таблице 6.

                                                                                                        Таблица 6

Указанные временные затраты не включают время на непосредственное проведение собеседований с отобранными по резюме кандидатами и время на принятие решения о приеме отобранных кандидатов на работу.

Как видно из анализа приведенной таблицы, минимальные (до 7-ти дней) временные затраты соответствуют 3-му и 2-му способам поиска. Временные затраты на другие способы поиска и подбора персонала примерно соизмеримы и, как правило, лежат в пределах 2-х недель. Однако, с учетом времени на проведение собеседований с потенциальными кандидатами, времени на принятие решения по отобранным кандидатам, а также времени, необходимого на увольнение нового сотрудника с предыдущего места работы, – общие временные затраты на поиск и подбор персонала практически для всех видов поиска примерно соизмеримы и составляют 20-30 дней и более. Исключение, несомненно, составляет способ 3 поиска – поиск потенциальных кандидатов внутри собственной компании. Учитывая вышесказанное, а также то, что способ 3 не требует практически никаких затрат и одновременно имеет достаточно высокий показатель результативности – способ 3 следует рекомендовать, как первоочередной и обязательный к реализации способ поиска. Остальные способы поиска (все или выборочные) могут проводиться одновременно, что не ведет к общему увеличению времени поиска и подбора потенциальных кандидатов, но, несомненно, ведет к увеличению суммарной результативности поиска.

Практически отсутствуют прямые финансовые затраты на реализацию 2, 3, 4 способов. Непрямые финансовые затраты (как, например, финансовый эквивалент временных затрат ответственных лиц компании на анализ анкет и проведение собеседований с потенциальными кандидатами, а также другие косвенные затраты), как правило, оцениваются на уровне приблизительно 1500-4500 рублей при поиске специалиста на одну вакантную должность. Прямые финансовые затраты на реализацию 1 способа относительно невелики и составляют, как правило, не более 2000 рублей за одноразовое объявление в печатных СМИ о найме на работу.

На основании вышеизложенного, наименьшие финансовые затраты (прямые и косвенные) работодатель понесет при реализации 2-4 способов поиска и подбора персонала, что с этой точки зрения выделяет указанные способы как наиболее предпочтительные. Однако такого рода прямой расчет не всегда является корректным. При подборе персонала правильным является оценивание не только финансовых затрат на реализацию соответствующих способов поиска, но что крайне важно (и что далеко не всегда принимается во внимание работодателем) и оценивание дополнительной финансовой доходности (или дополнительной финансовой экономии) для компании, как результат деятельности принятого на работу нового специалиста. Анализ затрат на подбор персонала в ООО «Риком» представлен в Таблице 7.

                                                                                                          Таблица 7

Рассмотрим показатель качества набранных работников в 2011 и 2010 гг., который рассчитывается по следующей формуле:

КН = (Рк + Пр + Ор) : Ч,

где КН – качество набранных работников, %;

Рк – усредненный показатель качества выполненной работы набранными работниками (%);

Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.        

Усредненный показатель качества выполненной работы набранными работниками в 2011 году составляет 73%;

процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение 2011 года – 15%;

процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года – 75%.

КН = (73+15+75)/3 = 54,3 

Довольно невысокий показатель качества набора за 2011 год.

Усредненный показатель качества выполненной работы набранными работниками в 2010 году составляет 79%;

процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение 2010 года – 23%;

процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года – 80%.

КН = (79+23+80)/3 = 60,6, что является невысокими показателями качества набора.

Невысокие показатели качества набора, говорят о необходимости усовершенствования системы набора персонала. Плохо организованная система набора и отбора персонала влечёт прямые финансовые потери: потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг; ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли; издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами; расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников (эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке); расходы на поиск, отбор и обучение новых работников. Цена ошибки тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

В ходе анализа были выявлены следующие недостатки в системе набора, отбора и найма персонала:

1. В предыдущем периоде так же, как и в отчётном остаётся высоким количество уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, как следствие плохо организованного процесса набора, недостаточно чётких критерий при отборе различных категорий работников.

2. Для привлечения узких специалистов, работников офиса используются только внутренние источники замещения, как наиболее дешёвый способ.

3. Отдел по управлению персоналом использует в качестве  внешнего поиска только объявления в газетах, который является дорогостоящим и трудоёмким методом привлечения, что часто приводят к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор превращается в длительное и трудоёмкое мероприятие для специалиста по персоналу. Обладая только поверхностной информацией о качествах требуемого сотрудника, специалист по персоналу пропускает на следующий этап резюме кандидатов.

4. Компания не работает с частными агентствами по подбору персонала. Не смотря на то, что, частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора, политикой компании не предусматривается использование платных услуг по подбору персоналу.

5. Конкурс резюме проводит специалист по персоналу, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы специалиста по персоналу с собранной базой резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы. На предприятии сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике.

6. В компании отсутствует четко сформированная система проведения собеседования. С претендентами на должности, которые не являются ключевыми, чаще всего работает только отдел кадров, то есть начальник отдела не присутствует на собеседовании, полностью полагаясь на профессионализм менеджера по персоналу. Вопросы, задаваемые на собеседовании, не подготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно.

7. Отсутствует диагностика различных качеств и характеристик личности (темперамента, аналитических способностей).

8. Недостаточная квалифицированность работников отдела по управлению персоналом.

Выявленные недостатки указывают на то, что компания не уделяет достаточного внимания системе набора, отбора и найма персонала, существующей на предприятии.

Глава 3. Пути совершенствования процесса управления системой набора, отбора и найма персонала в ООО «Риком»

3.1. Рекомендации по управлению системой набора, отбора и найма в ООО «Риком»

Для устранения существующих недостатков в системе набора, отбора и найма персонала в ООО «Риком» необходимо внедрение современных, эффективных мероприятий. Отдел по работе с персоналом должен оптимизировать процедуры принятия решения по отбору персонала, чтобы гарантировать успех выбора с первой попытки. 

1. Для привлечения более квалифицированного персонала предлагаю использовать услуги кадровых агентств. В последние годы все больше предприятий обращаются в кадровые агентства. Агентства занятости занимают особую нишу. Впервые они появились в начале 1990-х годов, но поначалу их развитие сдерживалось небольшим спросом вследствие сохранявшейся «закрытой» кадровой политики предприятий. С конца 90-х годов спрос на такие услуги стал повышаться быстрыми темпами.  Услуги, оказываемые агентствами занятости, весьма разнообразны: подбор руководящих кадров, специалистов среднего звена, линейного персонала, составление обзоров заработных плат, проведение психологической диагностики персонала, кадровый консалтинг и т.д. Кадровые агентства значительно упрощают процесс отбора кандидатов, они “принимают первый удар на себя”, тем самым помогая отделу управления персоналом, да и всей организации в целом, достичь оптимального результата – сформировать высокопрофессиональный кадровый состав.

2. Совершенствуя систему набора, отбора и найма персонала в ООО «Риком», необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника, так как дальнейшая адаптация нанятого персонала является неотъемлемым, обязательным процессом,  обеспечивающим эффективную работу системы набора, отбора и найма персонала. Под эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате которого: 1) уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы; 2) у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами; 3) новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности; 4) сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.

При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

При эффективной адаптации снизятся затраты предприятия на прием новых сотрудников, экономится время руководителей и снижается текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.

Самое главное требование к наставнику – это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом – профессиональная компетентность.

3. При отборе персонала необходимо ввести использование психологических тестов на конфликтность, уровень психо-эмоционального состояния. Применение тестов при отборе претендентов  позволит получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой. Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В ООО «Риком» возможно использование автоматизированных тестов, в основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. Понадобится программный продукт, позволяющий оперативно и качественно реализовать процедуру оценки квалификации персонала. Такое программное обеспечение должно поддерживать различные типы вопросов:

- одинарный (один верный вариант ответа);

- множественный (возможен выбор нескольких вариантов ответов);

- вопросы на поиск соответствия между двумя множествами значений;

- вопросы на установление последовательности вариантов ответов по какому-либо признаку (ранжирование);

- открытые вопросы (тестируемый дает ответ в произвольной форме). Программа должна представлять из себя клиент-серверное веб-приложение позволяющее решать задачи связанные с тестированием: аттестация персонала, тестирование при приеме на работу, контроль и проверка знаний и т.д.

Система позволяет проводить тестирование неограниченного числа пользователей на неограниченном числе компьютеров. Интегрировав систему в IT-инфраструктуру ООО «Риком» позволит тестировать своих сотрудников на их рабочих местах.

Возможности таких программ:

1.      Тестирование неограниченного числа людей одновременно.

2.      Широкая область применения.

3.      Гибкая настройка прав и доступов пользователей системы.

4.      Удобные средства визуализации представленной в системе информации.

5.      Протоколирование действий пользователей.

6.      Удобный и интуитивно понятный интерфейс.

7.      Выгрузка тестов и результатов тестирования и их печать на принтере.

8.      Вопросы могут содержать видео-файлы и графические файлы а так же форматированный текст.

Функции по организации проведения мероприятий по разработке новой системы тестирования предложено возложить на менеджера по приему и отбору персонала, который и будет заниматься вопросами найма персонала работников в ООО «Риком».

4. Для того, чтобы обеспечить эффективную работу отдела кадров по набору, отбору и найму персонала ООО «Риком», необходимы высококвалифицированные специалисты. Набор, отбор и найм персонала в управлении трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Поэтому, от успешно проводимой в ООО «Риком» кадровой политики квалифицированными специалистами зависит эффективность его работы в современных условиях.

Целью обучения работников отдела кадров ООО «Риком» является поддержание необходимого уровня квалификации персонала; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; поддержание высокого профессионального уровня; создание условий для профессионального роста, самореализации работников; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

В отделе кадров ООО «Риком» работает 2 менеджера среднего звена, которых планируется отправить на курс повышения квалификации в Учебный центр «Стимул» г. Стерлитамака. Предлагаемый курс повышения квалификации специалистов кадровой службы предназначен для комплектования штатов и отбора персонала, а так же усовершенствования практических навыков специалистов кадровых служб – менеджеров по персоналу. Методы обучения на курсах повышения квалификации менеджеров по управлению персоналом (специалистов отдела кадров) основаны на активном вовлечении слушателей в учебный процесс. Занятия проводят преподаватели, имеющие не только большой педагогический стаж, но и опыт практической работы по данной специальности в службах по управлению персоналом, отделах кадров крупных компаний и холдингов.

Учебная программа курса «Современные методы управления персоналом» при этом будет включать:

1. Модели и методы управления персоналом в свете современных теорий и практических бизнес-моделей.

2. Нормативы трудовых отношений в новом Трудовом Кодексе РФ (проблемные ситуации: пути их решения; опасность «кадровых ловушек»; трудовые споры: закономерность их возникновения).

3. Коллективные и индивидуальные трудовые договоры. Новые возможности и ограничения.

4. Информационные возможности в современных персонал-технологиях (периодические кадровые издания, выход новых; кадровые WEB-сайты; базовая литература по теме).

5. Возможности разнообразных стандартных компьютерных программ для решения задач службы управления персоналом.

6. Основные принципы построения системы поиска и отбора кадров, методология приема, правовые аспекты найма на работу, адаптация новых сотрудников.

7. Оценка работы персонала (система оценки, требования к ней; оценка эффективности: методы; преодоление сопротивления проведению оценки; аттестация).

8. Обучение персонала (программы обучения: модели и методы подхода; методики: групповые и индивидуальные; новейшие психотехнологии).

9. Мотивация труда (мотивация: понятие, принципы; мотивирующая рабочая среда: удовлетворенность трудом, рабочие показатели; трудности воздействия на трудовую мотивацию; система стимулирования труда: оценка эффективности и совершенствование).

10. Организационная культура (оргкультура: понятие и типология, формирование и трудности; управление оргкультурой: оценка эффективности).

11. Организационная приверженность (организационная приверженность: основные источники, структура, изучение, оценка; формирование высокой организационной приверженности персонала).

12. Модели эффективного кадрового делопроизводства.

13. Психология влияния.

14. Современные психотехнологии в процессе консультирования.

15. Конфликтные отношения (Причины развития конфликтов, позитивные функции конфликтов, стадии, способы разрешения, формы поведенческих реакций и т.д.).

16. Бизнес-тренинги (методология, способы подачи материала; формы проведения).

5. Для более эффективного функционирования системы набора, отбора и найма персонала ООО «Риком» необходимо внедрить кадровый аутсорсинг –

передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как подбор персонала, оценка персонала, разработка систем материальной и нематериальной мотивации, формирование кадрового резерва, обучение персонала, ведение кадрового делопроизводства и пр.) внешним исполнителям высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы. Отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой, специализированной организации.

Для внедрения аутсорсинга в компании следует учесть несколько факторов, которые могут существенно повлиять на успех этого процесса. Они заключаются в степени технического развития предприятия, его организационной структуре, а также готовности сотрудников – менеджеров среднего звена и исполнителей – принять новую бизнес-модель и способствовать переходу своей компании на аутсорсинг.

Желание менеджеров внедрить данную систему часто наталкивается на объективную неготовность к ней самого предприятия. Одним из наиболее неприятных «сюрпризов» становится необходимость формализации процессов и процедур. Функции, которые раньше выполнялись в последнюю очередь, иногда с опозданием, при переходе на новую модель требуют регламентации и определенных стандартов действий.

В комплексный кадровый аутсорсинг входят следующие ключевые задачи и обязанности менеджера по персоналу компании в соответствии с должностной инструкцией:

1.  Разработка оптимальных принципов кадровой политики и доведение их до сотрудников компании.

2.  Планирование потребности компании в персонале и затрат на персонал.

3.  Обеспечение привлечения необходимого количества работников.

4. Организация поиска и подбора персонала, внедрение процедуры взаимодействия со структурными подразделениями в процессе поиска персонала.

5.  Выбор оптимальных каналов распространения информации о вакансиях (сайты подбора персонала, печатные издания, тематические и специализированные порталы).

6.  Проведение процедуры отбора кандидатов с помощью использования специализированных технологий.

7.  Организация прохождения адаптации нового сотрудника.

8.  Контроль работы наставника в течение испытательного периода.

9.  Вовлечение нового сотрудника в корпоративную культуру, проведение ознакомления с кадровой политикой компании.

10.  Проведение процедур оптимизации численности персонала.

11.  Исследование удовлетворенности персонала работой в компании и уровня лояльности персонала.

12  Проведение оценочных и аттестационных мероприятий.

13. Предоставление обратной связи сотрудникам по результатам оценки.

14. Сбор заявок на обучение от руководителей структурных подразделений, сотрудников.

15.  Составление и  реализация план – графика индивидуального и общефирменного обучения.

16. Организация общефирменных мероприятия по поддержанию корпоративной культуры и сплочению коллектива.

17.  Учет личного состава предприятия: прием, заполнение и хранение трудовых книжек; ведение журнала трудовых книжек, ведение личных дел сотрудников, ознакомление сотрудников с приказами о приеме, увольнении, перемещении под роспись.

18.  Оформление кадровых приказов о приеме, перемещении, увольнении сотрудника и передача в бухгалтерию необходимых сведений для расчета выплат заработной платы.

19.  Консультирование сотрудников по вопросам действующего трудового законодательства. 

Планируется обратиться за услугой по лизингу персонала в кадровый холдинг «Персонал», так как именно эта компания первой представила на стерлитамакском рынке требуемую услугу. При этом кадровый холдинг «Персонал» берет на себя обязанность:

- предоставления клиенту работника требуемой квалификации;

- заключения трудового договора с работником;

- ведения кадрового делопроизводства;

- расчета и выплаты работнику заработной платы и вознаграждений;

- расчета и выплаты всех налоговых отчислений в установленные Законодательством РФ фонды;

- предоставления справок по требованию работника;

- взаимодействия с налоговыми и социальными государственными органами по всем вопросам, связанным с трудоустройством и дальнейшей работой сотрудника.

Преимущества кадрового холдинга перед другими компаниями г. Стерлитамака, работающими в данном секторе является то, что для работы по каждому проекту создается отдельная проектная группа, состоящая из профессиональных рекрутеров «Кадры+» и по всем возникающим вопросам клиент взаимодействует с одним контактным лицом - координатором проекта.

Срок заключения договора аутсорсинга – минимально 6 месяцев, стандартно 1 год.

В таблице  10 приведены этапы проведения работ.

                                                                                                                      Таблица 10

3.2. Экономическая оценка предлагаемых организационно-технических  мероприятий

1.  Для привлечения персонала в ООО «Риком» не стоит ограничиваться только внутренними источниками замещения и объявлениями в СМИ. Необходимо использовать в качестве метода набора такие источники, как кадровые агентства, что позволит привлечь в организацию более молодых, полных новых идей, опытных специалистов. Главное преимущество сотрудничества с кадровыми агентствами состоит в том, что они подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, то есть специалистов, на 100 % соответствующих требованиям заказчика. Всё внимание при выборе кадрового центра работодателю следует направить на персонального рекрутера, который будет обслуживать заявку на закрытие вакансии. Железная логика в этом есть – ведь именно качественный подбор кадров компания ожидает, обращаясь за помощью к профессионалам. Следовательно, и подбирать нужных специалистов должны профессионалы своего дела. Необходимо обсудить требования к соискателю по нужной вакансии в личной беседе с рекрутером – ведь от того, насколько он «проникся» требованиями работодателя, зависит и сам результат, и скорость закрытия вакансии.

В среднем стоимость самостоятельного подбора обходится в 2-3 месячных зарплаты специалиста среднего уровня, при условии закрытия вакансии с первой попытки.

На сегодняшний день 12000 рублей — размер заработной платы у специалиста по персоналу ООО «Риком».

ТСчасовая=12000/22*8=68,2 руб.

                                                                                                           Таблица 8

Затраты на закрытие одной вакансии в ООО «Риком» за 2011 год

Следовательно на закрытие одной вакансии расход составляет около 36000 руб. Стоимость оплаты за услуги кадровых агентств на подбор одного работника составляет 15% годового его дохода. Среднегодовая заработная плата одного работающего – 99225 руб. Соответственно стоимость услуги будет составлять около 15000 руб.

По результатам проделанного анализа можно сделать выводы, что на ООО «Риком» финансовые затраты на самостоятельный подбор персонала сопоставимы со стоимостью услуг по подбору в кадровых агентствах, а в некоторых случаях и дороже.

В отличие от ситуации, когда специалисты компании самостоятельно занимаются подбором специалиста, кадровые агентства предоставляют гарантии качественного подбора специалиста, отвечающего требованиям работодателя, которые прописаны в договоре, тем самым кадровые агентства нивелируют риски организации.

2. Внедрение в компанию различных видов тестирования для оценки кандидатов на психо-эмоциональное состояние претендентов, на реальные знания, способности и психологические особенности характера кандидатов направлено на стандартизацию процедуры отбора кандидатов, определенную экономию времени рекрутера на личных беседах с кандидатами при одновременном увеличении объема информации, который рекрутер может выяснить о кандидате, на повышение эффективности процедуры подбора персонала в целом. Пожалуй, наиболее достоверными можно считать профессиональные тесты, направленные на выявление знаний соискателей в определенной области, например, в области бухгалтерского учета, логистики, строительства, точных наук, а также направленные на выявление практических навыков соискателя, например, скорости печати. Психологические тесты при приеме на работу следует использовать с осторожностью. Необходимо, чтобы подобные тесты разрабатывались профессиональными психологами и проводились под их контролем. Иначе многочисленные ошибки в результатах неизбежны. Постепенно получают распространение и тесты, выявляющие аналитические способности кандидатов, их способность к логическому мышлению. Здесь важно определить цели такого тестирования, каких аналитических способностей Вы ждете от кандидата. Тестирование должно соответствовать его задачам. Например, вряд ли стоит использовать тест, выявляющий способности к нестандартному мышлению или умению ориентироваться в сложных внештатных ситуациях, если подобные качества не требуются от работника в его повседневной трудовой деятельности. Многие работодатели злоупотребляют подобными тестами и предлагают их всем вновь принимаемым на работу сотрудникам.

Затраты на внедрение автоматизированных тестов в ООО «Риком» приведены в Таблице 9.

                                                                                                         Таблица 9

Эффективность мероприятий в сфере управления человеческими ресурсами подсчитать очень сложно, т.к. существует определенная проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности – расчеты носят вероятностный характер.

Предполагаем, что за счет внедрения системы тестирования в ООО «Риком» текучесть кадров снизится на 5%.

Среднесписочная численность сотрудников ООО «Риком» за 2011 год (см. Таблица 2) составила 280 человек, 5% от 280 составляет 14 человек.

Потери рабочего времени в связи с текучестью кадров по данным отдела кадров составляет 10 - 12 дней. В текущем году было уволено 112 человек, то есть потери рабочих дней составили:

112 * 12 = 1344 дня.

В расчете на 1 человека, занятого в ООО «Риком», это составит 4.5 дня.

Следовательно, снижая текучесть кадров на 4% в год, обеспечивается снижение потери рабочих дней в количестве:

14 человек * 4,5 = 63 дня.

За счет этого увеличится объем выручки за услуги на сумму:

63 дня * 158394 тыс. руб./365 дней =  27339,24 тыс. руб.,

где 158394 тыс. р. – выручка от продаж за 2011 год.

То есть, снижая текучесть на 4%, выручка от продаж увеличится до 27339,24 тыс. руб. в год.

Для определения экономического эффекта от внедрения системы тестирования необходимо от ожидаемых результатов в связи с внедрением системы тестирования вычесть расходы на внедрение данной системы. Экономический эффект (абсолютный) определяется, как правило, сопоставлением результата (Р) и затрат (З):

Э =  Р – З

Э = 27339,24 - 60340 = 27278660 рублей.

Следовательно, экономический эффект от предложенных рекомендаций составит 27278660  руб.

Подводя итог, следует сказать, что расчёт эффективности мероприятия по внедрению автоматизированной системы тестирования при отборе персонала в ООО «Риком» системы набора, показал полезность планируемого мероприятия.

Среди всех методов отбора персонала тест на общие умственные способности (GMA) занимает особое место. Данные, полученные за последние 85 лет исследований в рамках мета-анализа, показывают, что тесты GMA при прогнозировании результативности:

дают достоверные результаты для работников, занимающих разные позиции (как начального, так и высокого уровня);

имеют более высокую валидность, чем другие методы отбора персонала;

хорошо предсказывают эффективность профессионального обучения;

имеют сильную теоретическую базу;

отличаются низкой стоимостью администрирования.

3. Предлагаемый курс повышения квалификации специалистов кадровой службы ООО «Риком» предназначен для комплектования штатов и отбора персонала, а так же усовершенствования практических навыков специалистов кадровых служб – менеджеров по персоналу.

Стоимость обучения двух менеджеров для ООО «Риком» в Учебном центре «Стимул» составит 13000 руб. Обучение будет происходить в вечернее время и выходные дни, поэтому не повлияет на график работы данных сотрудников. Продолжительность обучения – 32 академических часа.

Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебно-тренировочного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде дополнительного прироста полезных результатов деятельности организации, увеличения ее потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования, уровня риска ее функционирования.

Результатом данного обучения будет уменьшение затрат на привлечение в компанию персонала со стороны вследствие лучшей работы менеджеров отдела кадров по комплектованию штатов и отбора персонала в ООО «Риком».

Предположим, что процент улучшения по комплектованию штатов системы отбора и найма персонала после внедрения обучения составит 60%. Затраты на подбор персонала в 2011 году составляет 160800 руб. (см. таблицу 7).

Общее уменьшение суммы затрат на привлечение персонала после проведения мероприятия составит 96480 руб.

Соответственно годовой экономический эффект составит: 96480 – 13000 = 83480 руб.                                                 

Таким образом годовой экономический эффект по комплектованию штатов составил 83480 руб., что говорит об экономической эффективности от внедрения мероприятия по повышению квалификации менеджеров отдела кадров ООО «Риком». Необходимо также отметить, что данное мероприятие позволит компании более эффективно управлять персоналом в долгосрочном периоде, и, следовательно, экономия от предложенной меры будет возрастать.                                         

Общий экономический эффект составит: 83480 + 27278660 = 27362140

4. http://alex-hr.ru/index.php/rabotodatelu/uslugi/autsorsing

http://www.bestreferat.ru/referat-211112.html

                                                                                                       Таблица 11

Примерные затраты в ООО «Риком» на содержание отдела управления персоналом в год

Базовая стоимость кадрового аутсорсинга одного менеджера по персоналу 15 000 рублей в месяц. При этом в стоимость услуги включены: месячный доход сотрудника до выплаты подоходного налога, налоговые отчисления согласно Законодательству РФ, услуги банка за перевод денег на банковские карты сотрудников, гонорар кадрового холдинга «Персонал». Следовательно стоимость  аутсорсинга 4 работников отдела кадров для ООО «Риком» составит 60000 руб.  в месяц. Это составит 720000 в год. Экономия составит 133880 руб

                                                   Заключение

В условиях рыночной конкуренции актуальность найма и отбора персонала и последующая их адаптация стали одними из главнейших факторов, определяющих выживание и экономическое положение предприятий. Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей гарантирует получение дохода, а не работу в убыток, а также снижает текучесть кадров. Грамотный человек в организации является ее важным ресурсом, а выбрать грамотного человека среди целого ряда кандидатов на вакантную должность представляет собой большую проблему. Отбор персонала включен в список важнейших задач управления человеческими ресурсами, он рассматривается как неотъемлемая составляющая практики комплексного управления качеством, так как выполнение работы персоналом оценивается с позиции его вклада в реализацию стратегических целей организации.

Значение правильного  выбора персонала  исключительно  важно для любой фирмы. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования организации, максимизируя прибыль  и минимизируя вероятность неудач.  

Из  представленного материала можно  сделать следующие выводы:

1.  Персонал – один из важнейших факторов выживания организации в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и максимальное использование “человеческих ресурсов” позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

2. Эффективному использованию “человеческих ресурсов” предшествуют набор и отбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе отделов персонала. Ошибка в подборе персонала влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

3. Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной мере зависит от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор персонала.

4.  Процедуры поиска и отбора персонала должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и ее политики в области персонала. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цель организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

5. Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т.д.

6. Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) и планирование процессов обеспечения новыми работниками повышают вероятность того, что будет отобран персонал, полностью отвечающий всем необходимым требованиям.

7.  При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.

В данной работе дана общая характеристика системы набора, отбора и найма персонала, был проведён анализ основных финансово-экономических показателей предприятия, процесса и технологии набора, отбора и найма персонала, рассмотрен опыт решения задач качественного комплектования кадрами организации. Объектом практического исследования было выбрано предприятие ООО «Риком». В ходе рассмотрения системы найма и отбора персонала в Обществе был выявлен ряд проблем, рекомендации по решению которых автор излагает в третьей главе дипломного проекта. Так, например, набирая претендентов на вакантные места внутри организации и с помощью объявлений в СМИ, руководитель забывает о преимуществах подбора кадров с помощью кадровых агентств. Кадровые агентства значительно упрощают процесс отбора кандидатов, они “принимают первый удар на себя”, тем самым помогая отделу управления персоналом, да и всей организации в целом, достичь оптимального результата – сформировать высокопрофессиональный кадровый состав.

Для сокращения числа уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины предложено внедрение системы тестирования при отборе персонала на конфликтность и выявление психо-эмоционального состояния претендента.

Также предложено внедрение мероприятий по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника. Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что найм представляет собой сложную систему не только на ООО «Риком», но и в другой организации.  И чтобы привлечь и нанять высококвалифицированных работников требуется использовать не только наиболее дешёвые источники и методы отбора.  Более тщательный подход к отбору персонала позволит лучше выявлять людей не только рабочих специальностей, но и специалистов.

Список использованной литературы:

1. Апенько С.  Эффективность системы оценки персонала // Человек и труд. –       2009. - № 8. – 75 с.

2.  Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С. Управление персоналом: Учебное

пособие. – Волгоград: ВолгГТУ,  2006. – 96 с.

3.  Васильева О. Управление талантами: найти и удержать // Всё для кадровика. – 2012. – № 4. – 75 с.

4. Волкова Л.П. Социологические исследования в управлении персоналом: Учебное пособие. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2008. – 264 с.

Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 341 с.

Горюнова О. Подбор персонала своими силами или через кадровое агентство? // Управление персоналом. – 2010. – № 9. – 68 с.

5. Гудков А. Все под контролем: централизация и регламентация процесса найма персонала // Справочник по управлению персоналом. –  2009. – № 6.  – 128 с.

6. Долженкова Ю., Азямова Л. Подбор и адаптация персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 2. – 128 с.

7. Добровинский А.П. Управление персоналом в организации: Учебное пособие. – Томск: Издателство Томского политехнического универсттета, 2011. – 416 с.

8. Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент: Учебник. – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2008.– 403 с.

9. Зайцева Т.В, Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. – М: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2009. – 336 с.

10. Зайцева Ю. Деловая оценка: выбираем инструменты // Справочник по управлению персоналом. – 2010. – № 7. – 128 с.

11. Имаева А.А. Планирование и бюджетирование в рекрутинге // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 6. – 129 с.

12. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. – 103 с.   

Иванникова Н.Н. Подбор торгового персонала // Управление персоналом, 2009. - № 12. – С. 12-15

13. Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом. – 2003. - №6. – С.15-36.

Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие. – М.: КНОРУС,  2009. – 199 с.

14. Копачевская Т. Система мотивации как привлечь и удержать // Управление персоналом. – 2010. – № 8. – 70 с.

15. Котон И., Рыбников Д.  Как не создать "индюшачью ферму" // Управление персоналом. – 2011. – № 4. – 68 с.

16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник- 3-е изд., доп. и перераб. –  М.: ИНФРА-М, 2009. – 638 с.

17. Комисарова М.В. Планируем потребности в персонале // Справочник кадровика. – 2007. – № 3. – 135 с.

18. Князев Ю. М.  Подбор персонала // Управление персоналом.  – 2010. – № 11. – 68 с.

19. Лукичёва Л.И. Управление организацией: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации». – М.: Омега-Л, 2006. – 360 с.

20. Маркевич Е. Будни HR // Управление персоналом. – 2009. – № 11. – 68 с.

21. Магура М.И.  Будущее компании в руках ее руководителей // Справочник кадровика.  – 2009. – № 3. – 134 с.

22.

23. Мацковская М. HR-стратегия: подготовка к росту // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 12. – 128 с.

24. Мякушкин Д.Е. Отбор и подбор персонала: Учебное пособие. – Челябинск: ЮУрГУ, 2005. – 130 с.

25. Милютина А. Правила HR-эффективности // Справочник по управлению персоналом. – 2010. –  № 3. – 128 с.

26. Нестеренко Н. Шесть ключей эффективного подбора, или Как оказаться на высоте? // Всё для кадровика. – 2011. – № 11. – 72 с.

27. Паничкина О. Сложная вакансия у каждого своя... // Управление персоналом. – 2012. – № 2. – 69 с.

28. Пугачёв В.П. Оценка персонала // Управление персоналом. – 2009. – № 9.– 68 с.

29. Пугачёв В.П. Планирование персонала: виды кадровых планов // Справочник кадровика. – 2010. – № 10. – 135 с.

30. Реймаров Г.А. Комплексная оценка персонала/Г.А. Реймаров, В.В. Ионов, Н.П. Соловьев // Управление персоналом. – 2008. – № 4. – 70 с.

31. Рябова Ю. Самые ценные деревья растут высоко в горах // Управление персоналом. – 2011. – № 21. – 70 с.

32. Ряковский С.М. Отбор персонала: как выбирать, если есть из кого выбирать? // Справочник по управлению персоналом. – 2010. – № 8. – 128 с.

33. Фокин К.Б. К вопросу эффективности службы подбора персонала и определения значимых факторов при комплектовании вакансий // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 6. – 128 с.

34. Федотов А. Изучение, оценка и отбор кадров // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 11. – 125 с.

35. Федосов И., Кузнецова Л. Массовый подбор // Всё для кадровика. – 2011. – № 4. – 72 с.

36. Чемеков В. Система оценки персонала: готовимся к запуску // Кадровик.ру. – 2011. – № 6. – 240 с.

37.  Шлянчак Д. Оценка персонала: инвестиции или затраты? // Кадровик.  – 2011. – № 9. – 240 с.

                                                                                                           Приложение 1

Устав

Общества с ограниченной ответственностью

«Риком»

(новая редакция)

г. Стерлитамак  2010 г.

1.    ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1 Общество с ограниченной ответственностью «Риком»  именуемое в дальнейшем - Общество,создано  решением единственного участника Общества  от 08.02.1998 г. 

2. Общество в своей деятельности руководствуется действующем законодательством, в том числе Гражданским  кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации "Об обществах с ограниченной ответственностью" и иными нормативными актами.

3. Полное наименование  Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Риком».

4. Сокращенное наименование: ООО  «Риком»

5. Фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Риком».

5.  Юридический адрес  Общества: 453104, Республика  Башкортостан, г. Стерлитамак ул. Низовая, д. 53 «А».

6. Почтовый адрес Общества:  453104,  Республика  Башкортостан, г. Стерлитамак ул. Низовая, д. 53 «А».

2. ЦЕЛИ И ПРЕДМЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1. Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

2.2. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности Общества является:

- разработка технико-экономических обоснований по строительству и реконструкции жилого и нежилого фонда, зданий и сооружений административно-хозяйственного и производственного назначения;

- проектирование, строительство и реконструкция жилого и нежилого фонда, зданий и сооружений административного и хозяйственного назначения;

- все виды специальных строительных, монтажных, отделочных работ;

- осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству России.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными федеральными законами, Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих.

2.3. Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и настоящему Уставу.

2.4. Общество осуществляет свою деятельность на основании любых, за исключением запрещенных законодательством, операций, в том числе путем:

- проведения работ и оказания услуг по заказам юридических лиц и граждан как в России, так и за рубежом на основании заключенных договоров или в инициативном порядке на условиях, определяемых договоренностью сторон;

- участия в деятельности других юридических лиц путем приобретения их акций, внесения паевых взносов;

- создания совместных предприятий с иностранными юридическими лицами и гражданами в соответствии с действующим законодательством;

- осуществления совместной деятельности с другими юридическими лицами для достижения общих целей.

4.  ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ УЧАСТНИКА ОБЩЕСТВА

1. Участник общества вправе:

-осуществлять управление обществом в порядке, предусмотренном Федеральным законом “ Об обществах с ограниченной ответственностью” и настоящим Уставом;

-получать информацию, справки о деятельности общества, знакомится с его бухгалтерскими документами и иной документацией, знакомится с его имущественными ценностями, непосредственно обратившись в администрацию общества;

-распределять прибыль;

-продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале общества;

-получить в случае ликвидации общества имущество оставшееся после расчётов с кредиторами или его стоимость;

-в любое время выйти из общества;

-налагать на себя обязанности по управлению обществом и по защите его имущественных интересов;

-налагать на себя иные обязанности по собственному решению

  2.  Участник общества обязан:

-внести вклад в порядке, в размерах и в сроки, которые предусмотрены Федеральным законом “Об обществах с ограниченной ответственностью” и учредительными документами общества;

-не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности общества;

-нести и другие обязанности предусмотренные действующим законодательством. 

5.  ПРАВОВОЙ СТАТУС ОБЩЕСТВА

. 1. Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиков в суде.

2.  Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном федеральным законом о государственной регистрации юридических лиц.

  Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

3. Общество может иметь гражданские права и нести  гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенным настоящим Уставом.

4. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета (в т.ч. валютные) на территории Российской Федерации и за её пределами.

5.Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

6. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации

7. Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество не отвечает по обязательствам Участника Общества, Участник не отвечает по обязательствам Общества.

8. Общество вправе открывать филиалы и представительства на территории Российской Федерации и за рубежом для осуществления функций и представительства интересов Общества вне места его нахождения.

9. Общество может иметь дочерние и зависимые хозяйственные общества с правами юридического лица, созданные на территории Российской Федерации в соответствии с настоящим Федеральным законом и иными федеральными законами, а за пределами территории Российской Федерации также в соответствии с законодательством иностранного государства, на территории которого создано дочернее или зависимое хозяйственное общество, если иное не предусмотрено международными договорами Российской Федерации.

6.  УЧРЕДИТЕЛЬНЫЕ ДОКУМЕНТЫ ОБЩЕСТВА

1. Учредительным документом Общества является его Устав.

По требованию участника общества, аудитора или любого заинтересованного лица общество обязано в разумные сроки предоставить им возможность ознакомиться с учредительными документами общества, в том числе с изменениями Устава.

Общество обязано по требованию участника общества предоставить ему копии действующего устава общества. Плата, взимаемая обществом за предоставление копий, не может превышать затраты на их изготовление.

2. Изменения в учредительные документы общества вносятся по решению участника Общества. Изменения, внесенные в учредительные документы общества, подлежат государственной регистрации в порядке, предусмотренном Федеральным законом для регистрации общества.

Изменения, внесенные в учредительные документы общества, приобретают силу для третьих лиц с момента их государственной регистрации, а в случаях, установленных настоящим Федеральным законом, с момента уведомления органа, осуществляющего государственную регистрацию.

5. В случае несоответствия положений учредительного договора и положений устава общества преимущественную силу для третьих лиц и участников общества имеют положения устава общества.

7. УСТАВНОЙ КАПИТАЛ, ИМУЩЕСТВО ОБЩЕСТВА

1. Общество имеет уставной капитал в размере  24500 (двадцать четыре тысячи пятьсот) рублей, что составляет 100 % уставного капитала Общества (сто долей).

2. Вкладом участника Общества в Уставной капитал могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права, а так – же любые иные права имеющие денежную оценку. Денежная оценка не денежных вкладов в уставной капитал Общества утверждается решением участника Общества.

Если номинальная стоимость доли    участника в уставном капитале, оплачиваемой не денежным вкладом, составляет более двухсот минимальных размеров оплаты труда на дату предоставления документов для государственной регистрации Устава и изменений, такой вклад должен оцениваться независимым оценщиком.

3. Общество может по необходимости увеличивать или уменьшать размер уставного капитала по решению участника.

Увеличение Уставного капитала общества допускается только после его полной оплаты. Увеличение Уставного капитала общества может, осуществляется за счёт имущества и (или) за счёт дополнительного вклада участника общества и (или) за счёт вкладов третьих лиц, принимаемых в общество.

4. Общество вправе, а в случаях предусмотренных законом, обязано уменьшить свой Уставной капитал.

Общество не вправе уменьшить свой Уставной капитал, если в результате такого уменьшения его размер станет меньше минимального размера уставного капитала, определённого в соответствии с законом на дату представления документов для государственной регистрации соответствующих изменений в уставе общества.

В течении тридцати дней с даты принятия решения об уменьшении своего уставного капитала общество обязано письменной форме  уведомить об уменьшении уставного капитала общества и о его новом размере всех известных ему кредиторов общества, а также опубликовать в органе печати, в котором публикуются данные о государственной регистрации юридических лиц, сообщение о принятом решении. При этом кредиторы общества вправе в течении тридцати дней с даты направления  им уведомления или в течении тридцати дней с даты опубликования сообщения о принятом решении письменно потребовать досрочного прекращения или исполнения соответствующих обязательств общества и возмещения им убытков.

5. Государственная регистрация уменьшения уставного капитала общества осуществляется только при представлении доказательств уведомления кредиторов в установленном порядке.

8. ПЕРЕХОД ДОЛИ, ЧАСТИ ДОЛИ  УЧАСТНИКА ОБЩЕСТВА

В УСТАВНОМ КАПИТАЛЕ К ТРЕТЬИМ ЛИЦАМ.

1. Участник общества вправе продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале обществу, либо её часть третьим лицам.

2. Общество должно быть письменно уведомлено о состоявшейся уступке доли (части доли) в Уставном капитале общества с предоставлением доказательств такой уступки. Приобретатель доли (части доли) в уставном капитале общества осуществляет права и несёт обязанности участника общества с момента уведомления общества об указанной уступке.

3. К приобретателю доли (части доли) в уставном капитале переходят все права и обязанности участника общества, возникшие до уступки указанной доли (части доли). Участник общества, уступивший свою долю (часть доли) в уставном капитале общества, несёт перед обществом обязанность по внесению вклада в имущество, возникшую до уступки указанной доли (части доли), солидарно с её приобретателем.

4. Доля в уставном капитале общества переходит к наследникам участника общества в соответствии с законодательством.

До принятия наследником умершего участника общества наследства права умершего осуществляются, а его обязанности исполняются лицом, указанным в завещании, а при отсутствии такого лица управляющим, назначаемым нотариусом.

        9. ОБРАЩЕНИЕ ВЗЫСКАНИЯ НА ДОЛЮ (ЧАСТЬ ДОЛИ) УЧАСТНИКА ОБЩЕСТВА В УСТАВНОМ КАПИТАЛЕ

1.Обращение по требованию кредиторов взыскания на долю (часть доли) Участника общества в уставном капитале общества по долгам участника общества допускается только на основании решения суда при недостаточности для покрытия долгов другого имущества участника общества.

2.В случае обращения взыскания на долю (часть доли) Участника общества в уставном капитале общества по долгам участника общества, общество вправе выплатить кредиторам действительную стоимость доли (части доли) участника общества

Действительная стоимость доли (части доли) Участника общества в уставном капитале общества определяется на основании данных бухгалтерской отчётности общества за последний отчётный период, предшествующий дате предъявления требования к обществу об обращении взыскания на долю (часть доли) участника общества по его долгам.

3.В случае, если в течении трёх месяцев с момента предъявления требования кредиторами общество или его Участник не выплатит действительную стоимость всей доли (всей части доли ) Участника общества, на которую обращено взыскание, обращение взыскания на долю (часть доли) Участника общества осуществляется путём её продажи с публичных торгов.

10. ВЫХОД УЧАСТНИКА ИЗ ОБЩЕСТВА

1. Участник общества вправе в любое время выйти из общества.

2. В случае выхода участника   из общества его доля переходит к обществу с момента подачи заявления о выходе из общества. При этом общество обязано выплатить участнику общества, подавшему заявление о выходе из общества, действительную стоимость его доли, определяемую на основании данных бухгалтерской отчетности общества за год, в течение которого было подано заявление о выходе из общества, либо с согласия участника общества выдать ему в натуре имущество такой же стоимости, а в случае неполной оплаты его вклада в уставный капитал общества действительную стоимость части его доли, пропорциональной оплаченной части вклада.

3. Общество обязано выплатить участнику общества, подавшему заявление о выходе из общества, действительную стоимость его доли или выдать ему в натуре имущество такой же стоимости в течение в течение одного года с момента перехода к обществу доли (части доли).

Действительная стоимость доли участника общества выплачивается за счет разницы между стоимостью чистых активов общества и размером уставного капитала общества. В случае если такой разницы недостаточно для выплаты участнику общества, подавшему заявление о выходе из общества, действительной стоимости его доли, общество обязано уменьшить свой уставный капитал на недостающую сумму.

4. Выход участника общества из общества не освобождает его от обязанности перед обществом по внесению вклада в имущество общества, возникшей до подачи заявления о выходе из общества.

11. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИБЫЛИ ОБЩЕСТВА

1.Прибыль общества определяется в соответствии с действующим законодательством.

2.Общество ежеквартально принимает решение о распределении своей чистой прибыли. Решение об определении части прибыли общества распределяемой Участнику общества, принимается решением Участника общества.

2. Общество не вправе принимать решение о распределении своей прибыли в случаях:

- до полной оплаты всего уставного капитала общества;

- до выплаты действительной стоимости доли (части доли) участника общества в случаях, предусмотренных настоящим Федеральным законом;

- если на момент принятия такого решения общество отвечает признакам несостоятельности (банкротства) в соответствии с федеральным законом о несостоятельности (банкротстве) или если указанные признаки появятся у общества в результате принятия такого решения;

- если на момент принятия такого решения стоимость чистых активов общества меньше его уставного капитала и резервного фонда или станет меньше их размера в результате принятия такого решения;

- в иных случаях, предусмотренных федеральными законами.

3. Общество не вправе выплачивать участнику общества прибыль, решение о распределении которой принято:

-если на момент выплаты общества отвечает признакам несостоятельности (банкротства) в соответствии с федеральным законом о несостоятельности (банкротстве) или если указанные признаки появятся в результате выплаты;

-если на момент принятия выплаты стоимость чистых активов общества меньше его уставного капитала и резервного фонда или станет меньше их размера в результате выплаты;

-иных случаях предусмотренных, федеральными законами;

По прекращении указанных в настоящем пункте обстоятельств общество обязано выплатить Участнику  общества прибыль, решение о распределении которой принято.

12. УПРАВЛЕНИЕ В ОБЩЕСТВЕ

1.Органы общества

1.1 Высшим органом общества является  Участник  общества. 

1.2 Исполнительным органом общества является единоличный  исполнительный орган общества – Директор. Исполнительный орган общества подотчётен участнику  общества.

2.Компетенция участника общества

2.1. К исключительной компетенции Участника общества относятся:

1) Определение основных направлений деятельности общества, а также принятие решения об участии общества в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций.

2) Изменение Устава общества, в т.ч. изменение размера Уставного капитала.

3) Избрание (назначение) Директора общества и досрочное прекращение его полномочий (отзыв или увольнение Директора).

4)Принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества - коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (далее управляющему), утверждение такого управляющего и условия договора с ним.

5)Избрание и досрочное прекращение полномочий ревизора.

6)Утверждение годовых отчётов и годовых бухгалтерских балансов.

7)Принятие решения о распределении чистой прибыли общества

8)Утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества.

9)Принятие решения о размещении обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг.

10)Назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг.

11)Принятие решения о реорганизации или ликвидации общества.

12) Принятие решения о создании филиалов (представительств) общества.

13) Принятие решения о представлении дополнительных прав участникам  общества.

14) Принятие решения о прекращении или ограничении дополнительных прав предоставленных участникам общества.

15)Принятие решения о возложении дополнительных обязанностей на участника  общества.

16)Принятие решения о прекращении дополнительных обязанностей, возложенных на участников  общества.

17) Назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов.

18)Решение иных вопросов предусмотренных Федеральным законом “Об обществах с ограниченной ответственностью.

Вопросы, отнесённые к исключительной компетенции участника общества, не могут быть переданы им на решение исполнительному органу общества.

Решения, принятые участником общества оформляются письменно.

Решение по вопросу подпункта 6 настоящей статьи участник принимает через два месяца после окончания финансового года.

  13. ЕДИНОЛИЧНЫЙ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ОРГАН ОБЩЕСТВА

1. Директор общества, являющийся единоличным исполнительным органом общества назначается решением участника общества.

2. Директор:

1) без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

2) выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

3) издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

4) осуществляет иные полномочия по руководству деятельностью общества.

3. Порядок деятельности Директора общества  и принятия им решений устанавливается настоящим Уставом общества, внутренними документами общества.

4. Заместители Директора, руководители подразделений, Главный бухгалтер назначаются на должность и освобождаются от неё единоличным исполнительным органом по согласованию с участником общества.

14. ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ В СОВЕРШЕНИИ ОБЩЕСТВОМ СДЕЛКИ

1.Сделки, в совершении которых  имеется заинтересованность лица, осуществляющего функции единоличного исполнительного органа общества, не могут совершаться обществом без согласия участника общества.

Указанное лицо признаются заинтересованными в совершении обществом сделки в случаях, если они, их супруги, родители, дети, братья, сёстры:

-являются стороной сделки или выступают в интересах третьих лиц в их отношениях с обществом;

-владеют (каждый в отдельности или в совокупности) двадцатью или более процентами акций (долей, паёв) юридического лица, являющегося стороной сделки

-занимают должности в органах управления юридического лица, являющегося стороной сделки

2.Лица, указанные в абзаце первом пункта 1 настоящей статьи, должны  доводить до сведения участника информацию:

-о юридических лицах, в которых они владеют двадцатью и более процентами акций  (долей, паёв);

- о юридических лицах, в которых они занимают должности в органах управления;

-об известных им совершаемых или предполагаемых сделках, в совершении которых они могут быть признаны заинтересованными.

3.Решение о совершении обществом сделки, в совершении которой имеется заинтересованность, принимается участником общества письменно.

15. КРУПНЫЕ СДЕЛКИ

1.Крупной сделкой является сделка или несколько взаимосвязанных сделок, связанных с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения обществом прямо либо косвенно имущества, стоимость которого составляет более двадцати пяти процентов стоимости имущества общества, определённой на основании данных бухгалтерской отчётности за последний отчётный период, предшествующий дню принятия решения о совершении таких сделок. Крупными сделками не признаются сделки, совершаемые в процессе обычной хозяйственной деятельности общества.

2. Решение о совершение крупной сделки принимается участником письменно.

16. УЧЕТ И ОТЧЕТНОСТЬ

1. Общество ведет бухгалтерскую и иную отчетность в соответствии с действующим законодательством.

2. Финансовый год устанавливается с 01 января по 31 декабря текущего год.

3. По окончании каждого года составляется баланс и счет прибылей и убытков. Годовые балансы утверждаются участником Общества.

4. Общество обязано обеспечить учет и сохранность бухгалтерской и иной документации .

5. Для проверки и подтверждения правильности годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества, а так же проверки состояния текущих дел Общества, оно вправе по решению участника привлечь аудитора не связанного интересами с Обществом, участником, Директором Общества.

6. По требованию участника аудиторская проверка может быть проведена выбранным им аудитором с оплатой услуг аудитора за свой счет. Расходы на оплату услуг аудитора могут быть возмещены участнику за счет средств Общества.

Привлечение аудитора для проверки и подтверждения правильности годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества обязательно в случаях, предусмотренных действующим законодательством.

17. ХРАНЕНИЕ ДОКУМЕНТОВ ОБЩЕСТВА

1. Общество обязано хранить следующие документы:

   -учредительные документы Общества, а также внесённые в учредительные документы Общества и зарегистрированные в установленном порядке изменения и дополнения;

  -документ, подтверждающий государственную регистрацию Общества

  -документы, подтверждающие права Общества на имущество, находящееся на его балансе;

  -внутренние документы Общества;

  -положения о филиалах и представительствах Общества;

  -заключения аудитора, государственных и муниципальных органов финансового контроля;

  -иные документы, предусмотренные федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации, решениями исполнительных органов общества;

  2. Общество хранит документы по месту нахождения единоличного исполнительного органа или в ином месте, известном и доступном участнику Общества. Общество в установленном порядке передает документы на государственное хранение в случае прекращения деятельности Общества.

18. РЕОРГАНИЗАЦИЯ И ЛИКВИДАЦИЯ ОБЩЕСТВА

1. Реорганизация общества может осуществляться в форме слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования в иную организационно-правовую форму.

Реорганизация Общества производится по решению Участника  в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, или по решению суда по основаниям, предусмотренным Гражданским законодательством.

2. Общество может быть ликвидировано добровольно в порядке, установленном Гражданским Кодексом РФ, с учетом требований Федерального закона “Об обществах с ограниченной ответственностью” и устава общества и по решению суда по основаниям, предусмотренным Гражданским Кодексом РФ.

Ликвидация общества влечёт за собой его прекращение без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам.

Решение Участника общества о добровольной ликвидации общества и назначении ликвидационной комиссии принимается по предложению Директора или участника общества.

Участник добровольно ликвидируемого общества принимает решение о ликвидации общества и назначает по согласованию с органом, осуществляющим государственную регистрацию юридических лиц, ликвидационную комиссию.

Порядок ликвидации общества определяется Гражданским Кодексом РФ и другими федеральными законами.

3.Оставшееся после завершения расчетов с кредиторами имущество ликвидируемого общества распределяется  ликвидационной комиссией участнику общества.

19. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1. По всем вопросам, не нашедшим своего отражения в настоящем Уставе, но прямо или косвенно вытекающим из характера деятельности общества и иметь принципиальное значение для единственного участника  и Общества с точки зрения необходимости защиты   имущественных прав и интересов, а также деловой репутации, участник и Общество будут руководствоваться положениями действующего законодательства Российской Федерации.

2. Общество подлежит государственной регистрации в органе, осуществляющем государственную регистрацию юридических лиц

.3. Если одно из положений настоящего Устава становится недействительным, то это не затрагивает остальных положений.

                                                                                                                                  Приложение 2                                   

                                                                                                                              Приложение 3                                                 

                                                                                                                                  Приложение 4

Заявка на подбор персонала

Вакантная должность:             

Отдел/служба/департамент/дирекция:             

Требуемое образование/дополнительное обучение:             

Должностные обязанности:             

Предпочтительно, чтобы имел опыт работы:             

Требуемые навыки и знания:             

Компании/предприятия, из которых предпочтительнее привлекать кандидатов:             

Дополнительные требования:             

Рекомендации для внутреннего замещения:             

Возможность размещения вакансии на корпоративном сайте:             

Дата заполнения заявки линейным руководителем             

Дата подачи заявки ответственному работнику по подбору персонала             

                                                                                                                 Приложение 5

                                          СВЕДЕНИЯ О КАНДИДАТЕ

              Место для фотографии

(соответствующая

возрасту,

цветная,

размером 3,5 х 4,5 см)

1. _____________________________________________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

2. _____________________________________________________________________________

(настоящее место работы, должность)

3. _____________________________________________________________________________

(место работы, должность, на которую рекомендуется кандидат)

4. _____________________________________________________________________________

(дата рождения, место рождения, гражданство/подданство, пол)

5. _____________________________________________________________________________

(данные паспорта или иного документа, удостоверяющего личность, - номер, серия, когда и кем выдан, идентификационный номер, если таковой имеется)

6. _____________________________________________________________________________

(домашний адрес, служебный, домашний и мобильный телефон)

7. Сведения о высшем образовании, о переподготовке на уровне высшего образования с получением квалификации:

______________________________________________________________________________

Учебное заведение              Период обучения              Специальность по образованию Квалификация по образованию

_____________________________________________________________________________                                         

8. Сведения о повышении квалификации (семинары, курсы повышения квалификации, стажировки, переподготовка без получения квалификации и т.п., в том числе за рубежом) за последние 3 года:

_____________________________________________________________________________

Учебное заведение, организация              Период обучения              Тематика              Подтверждающий документ (номер диплома, сертификата, свидетельства, иного документа)

_____________________________________________________________________________                                         

9. Знание иностранных языков и степень владения:

Иностранный язык              Ограниченное понимание и деловое общение              Свободное понимание и деловое общение

10. Ученая степень, звание _____________________________________________________

11. Является ли депутатом ______________________________________________________

12. Государственные награды, звания ____________________________________________

13. Имеется ли в отношении кандидата решение суда о его виновности в доведении банка или иной коммерческой организации до банкротства _________________________

14. Имеет ли кандидат на дату подписания настоящих сведений не погашенный своевременно банковский кредит (если да, то указать сумму, наименование банка) ________________________________________________________________________________

15. Сведения об участии кандидата в уставных фондах юридических лиц (наименование юридического лица, сумма и доля участия) _________________________

________________________________________________________________________________

16. Работа в прошлом за весь период деятельности:

Период

с ____ по _____              Наименование предприятия (организации, учреждения), должность              Основание для увольнения

17. Сведения о лицах, представивших рекомендательные письма:

Фамилия, имя, отчество, наименование предприятия (организации, учреждения), должность, является ли близким родственником (если да, то указать степень родства)

_____________________________________________________________________________                           

18. Иные дополнительные сведения, положительно характеризующие кандидата (на усмотрение заявителя (кандидата)

________________________________________________________________________________

_____________________________________                            _____________________________

(подпись уполномоченного

(должностного) лица)                            (подпись кандидата)

М.П.

_____________________

(дата)

        Дипломный проект выполнен мною самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Отпечатано в 1 экземпляре.

Список использованной литературы содержит 51 наименование.

Один экземпляр дипломного проекта сдан на кафедру.

«___»________________2012 г.

________________                                              __________________

Один экземпляр принят на кафедру.

«___»_______2012 г.

_________________                                              _____________________

                                                                               АННОТАЦИЯ

на дипломный проект зубайдуллиной Линары Миннигареевны

на тему:  Управление системой набора, отбора и найма персонала

(на примере ООО «Риком»)

В первой главе дипломного проекта раскрыты теоретические основы системы набора, отбора и найма персонала предприятий в современных условиях, рассмотрены сущность и содержание источников привлечения, критерии и этапы отбора персонала, современные тенденции развития.

Во второй главе дипломного проекта проведен анализ системы набора, отбора и найма персонала в организации (на примере ООО «Риком»), где рассмотрены: общая характеристика организации; его организационная структура, анализ используемых источников привлечения и методов отбора.

В третьей главе дипломного проекта даны рекомендации по совершенствованию системы набора, отбора и найма персонала ООО «Риком», осуществлён расчёт экономической эффективности предложенных мероприятий.

Автор дипломного проекта                        Зубайдуллина Линара Миннигареевна

Научный руководитель                                       Манаева Ирина Хамитовна

РЕФЕРАТ ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТА

Управление системой набора, отбора и найма персонала

(на примере ООО «Риком»)

Автор проекта                                              Зубайдуллина Линара Миннигареевна

Руководитель проекта                                              Манаева Ирина Хамитовна

База практики                                                                             ООО «Риком»

Год защиты дипломного проекта: 2012

        Одной из важнейших  проблем на современном этапе  развития экономики большинства  стран мира является проблема в области  работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров; разработка научных  критериев их оценки; научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале; выдвижение молодых и перспективных работников; системная увязка хозяйственных государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Одной из главных  целей организации является обеспечение организации квалифицированными сотрудниками, чему служит кадровое планирование. Главным показателем эффективности работы любой организации являются профессионализм и деловые качества её персонала. Индивидуальные различия людей в способностях, мотивации, знаниях и умениях чрезвычайно велики, и нередко это серьёзно отражается на эффективности их деятельности. Поэтому для каждой организации важно разработать эффективные методы найма более результативных работников, которые должны заменить тех, кто был уволен, получил повышение по службе, был переведён на другую работу.

Целью дипломного проекта является анализ системы набора, отбора и найма персонала предприятия и разработка рекомендаций по ее совершенствованию. Для достижения цели дипломного проекта были поставлены следующие задачи:

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) дать общую характеристику процесса набора, отбора и найма персонала в организации;

2) изучить виды источников привлечения персонала, методы и критерии отбора;

3) проанализировать финансово-экономическую деятельность и систему набора, отбора и найма персонала в ООО «Риком»;

4) предложить экономически эффективные мероприятия по совершенствованию системы набора, отбора и найма персонала в ООО «Риком».

Объектом исследования дипломного проекта является предприятие ООО «Риком».

Предметом исследования дипломного проекта является система набора, отбора и найма персонала.

Источниками написания дипломного проекта выступили:

– нормативно-правовые акты Российской Федерации (Трудовой кодекс РФ и др.);

– финансовая, статистическая и иная отчетность ООО «Риком» (за период 2010-2011 гг.), Устав предприятия, штатное расписание, коллективный договор и пр.

– книги, учебные пособия, газетные и журнальные публикации ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента и управления персоналом.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в разработке комплекса мер по совершенствованию системы набора, отбора и найма персонала в ООО «Риком».

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

       В первой главе данной работы выделены теоритические основы системы набора, отбора и найма персонала, рассматривается порядок действий, начиная от постановки целей и заканчивая оценкой результатов его применения.

       Во второй главе, на основе собранной информации, проведено исследование и анализ деятельности предприятия по отбору, набору и найму персонала с целью выявления скрытых возможностей по ее совершенствованию.

       В заключительной главе, исходя из проведенного анализа, представлен план мероприятий по усовершенствованию кадровой политики организации.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Стерлитамакская государственная педагогическая академия

им. Зайнаб Биишевой»

                                                                         Кафедра экономики и менеджмента

                                            ОТЗЫВ РУКОВОДИТЕЛЯ

на дипломный проект студента (-ки)

__________________________________________________________________

фамилия, имя, отчество _____________________________________________________________________________,

факультет, группа, курс

выполненную на тему:_______________________________________________

__________________________________________________________________

1. Актуальность работы______________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2. Степень самостоятельности в освоении материала_____________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3. Этапы работы над темой___________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

4. Оценка содержания работы_________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

5. Соответствие стандартам при оформлении____________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

6. Характер внедрения_______________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Научный руководитель __________                            __________________________

подпись                                                        фамилия, имя, отчество

__________________________________________________________________

ученая степень, звание, должность, место работы

______________

дата

РЕЦЕНЗИЯ

на дипломный проект студента (-ки)

Стерлитамакской государственной педагогической академии

им. Зайнаб Биишевой

_________________________________________________________

______________________________________________,

факультет, групп, курс; фамилия, имя, отчество

выполненную на тему: ______________________________________________

__________________________________________________________________

1. Актуальность работы______________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2. Оценка содержания работы_________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3. Отличительные, положительные стороны____________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

4. Практическое значение и рекомендации по внедрению_________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

5. Недостатки и замечания по работе__________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

6. Рекомендуемая оценка_____________________________________________

__________________________________________________________________

РЕЦЕНЗЕНТ________________                            _______________________________

                                          подпись                                                        фамилия, имя, отчество

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

учёная степень, звание, должность, место работы

______________

              дата