Организация управленческого учета в торговле

      Разновидностью  центра ответственности является центр  продаж – подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например отдел сбыта, экспедиция, магазин, склад. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.

      Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции, а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют при помощи гибких бюджетов. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, так что деятельность его оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции.

      Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается по решению руководства предприятия в период разработки плана в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, отдел маркетинга. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы.

      Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Пример – медпункт на территории предприятия.

      Главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат – смета. Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат. Определение контролируемых статей – ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по ЦО. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами. Менеджер подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства.

      Сравнение фактических результатов с запланированными показателями отражается в отчете об исполнении сметы. Отчет может представлять собой следующую таблицу:  

      Отчет об исполнении сметы и другие формы  внутрифирменной отчетности базируются на соблюдении двух принципов:

1. внутрихозяйственная отчетность содержит только те показатели, которые подконтрольны менеджеру данного ЦО и на динамику которых он может оказывать влияние;
2. отчетность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Суть этого принципа в том, что менеджеру более высокого уровня нет необходимости в текущем порядке регулировать детали деятельности ЦО более низкого уровня.

      Большинство руководителей не имеют времени  изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с суммарными величинами должны указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты. Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности.

      На  некоторых предприятиях иногда выделяют еще один вид ЦО – центр выручки. Центр выручки - подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты. Например, отдел сбыта. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации.

      Организация управленческого учета по центрам  ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли.

      Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как  за затраты, так и за прибыль. В  таких центрах доход есть денежное выражение реализованных товаров, расход – денежное выражение затраченных средств и ресурсов, а прибыль – разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем реализации, а также расходы на продажу. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.

      Центр прибыли – это экономика торговой организации в миниатюре. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет децентрализовать ответственность за прибыль. Управление центром прибыли можно осуществлять при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о прибылях и убытках, а также отчету об исполнении бюджета.

      Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли.

      Отчеты  о прибыли, где сопоставляются соответствующие величины затрат и поступлений центров прибыли – второй уровень внутрифирменной управленческой отчетности.

      Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить правление потребительского общества, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

      Управление  деятельностью центра инвестиций можно  осуществлять при помощи операционного  бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.

      Оценка  эффективности функционирования ЦИ осуществляется путем расчета аналитических показателей: традиционных (рентабельность капиталовложений, окупаемость вложенного капитала) и дисконтированием денежных потоков (внутренняя норма рентабельности, чистая приведенная стоимость).

      Поскольку обычно центром инвестиций является предприятие, то отчетность представляет собой традиционную финансовую отчетность предприятия. По абсолютным величинам прибыли нельзя сравнить деятельность подразделений. Относительную эффективность подразделения определяют при помощи специального аналитического показателя – рентабельность активов.

      ROA=прибыль/активы

      В качестве базы активов можно принять: 1) суммарные активы, непосредственно идентифицируемые с отделением; 2) операционные (используемые) активы (суммарные минус незанятые, купленные для будущего использования); 3) оборотный капитал (текущие активы минус текущие обязательства плюс другие активы (ОС); при этом исключается часть текущих активов, финансируемых краткосрочными кредитами.

      Для оценки и сравнения результатов  деятельности отделений показатель прибыли в формуле ROA можно определять как: 1) операционная прибыль отделения (прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль), учитывающая распределенные на отделения операционные расходы предприятия в целом; 2) остаточный доход.

      Формулу ROA можно расширить и углубить по смыслу:

      ROA=ROS (рентабельность продаж)*Оборот активов

      Показатель  ROS предпочитают предприятия с относительно низким уровнем инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы. Например, многие японские компании большее значение придают показателю рентабельности продаж, чем рентабельности активов. Эти компании имеют годовые обороты во много раз больше стоимость их активов.

      Другие  показатель деятельности центров инвестиций – рентабельность вложения капитала, абсолютные величины продаж, прибыли, оценка движения денежных средств.

      Специальные плановые и фактические аналитические  показатели, рассчитываемые для оценки деятельности центров инвестиций составляют третий уровень внутренней управленческой отчетности.

      Для организации управленческого учета в розничных торговых организациях немаловажное значение имеет подразделение центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.

      Основные  центры ответственности занимаются непосредственной реализацией товаров. Их затраты напрямую списывают на себестоимость реализации. К таким центрам, например, можно отнести секции, отделы, бригады и др.

      Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость реализованных товаров. К таким центрам можно отнести отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерию и т.д.

      Таким образом, центры ответственности – это определенное учение, новая психологическая трактовка учета, направления на организацию поведения администраторов. Ее цель – не столько контроль, сколько помощь администраторам в организации самоконтроля, ибо предполагается, что ни один человек не станет нарушать выгодные для него цели и критерии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2.3 Организация управленческого  учета в торговле.

      Под организацией управленческого учета  понимают систему условий и элементов  построения учетного процесса с целью  получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью.

      Согласно  статистическим данным, около 20% активов (30-40% оборотных средств) усредненной компании выражено в дебиторской задолженности, а еще около 20% - в ее запасах. Поэтому эффективное управление такими активами будет способствовать прибыльности компании, ее успешной деятельности. Следовательно, основой управления деятельностью коммерческого предприятия является умение управлять дебиторской задолженностью и запасами. То есть, если в промышленной организации основной задачей управления является управление затратами, поиск наиболее эффективных методик калькулирования себестоимости выпускаемой продукции, то в  торговых организациях помимо анализа издержек большое внимание уделяется  анализу дебиторской задолженности и управлению запасами фирмы.

      Исходя  из этого, можно выделить основные направления  управленческого учета в торговых организациях:

          - планирование цикла закупок, что означает управление товарно–материальными запасами, планированием закупок в ООО «ХХХ» занимается отдел материально-технического снабжения;

• управление продажами, которое включает маркетинговый анализ и управление дебиторской задолженностью. Эта деятельность осуществляется отделом продаж. Менеджерами отдела продаж составляются планы отгрузки готовой продукции (продаж) (см. Приложение Г) , отчеты о продажах готовой продукции, оказанных услуг, графики сравнения плановых и фактических продаж за месяц;
• планирование и контроль издержек обращения.

      Контроль  за эффективностью деятельности организации, независимо от того, какая форма организации принята требует результативности деятельности ее отдельных сегментов. Организация бюджетирования по сегментам обычно отвечает особенностям самой компании. Хозяйствующие субъекты должны иметь такую структуру и организацию, чтобы деловые операции, в которых они участвуют, проводились наиболее эффективным способом. В любом случае структура организации привязана к центрам ответственности в организации, в рамках которых ведется управленческий учет и сравнительный анализ данных.