Организация управленческого учета в торговле

      В условиях дивизиональной (штатной) структуры менеджер внутризаводского подразделения (центра затрат, прибыли, инвестиций) осуществляет контроль текущей деятельности своего дивизиона на основе данных о величине выручки, затрат, полученной прибыли. Центральные службы управления организацией контролируют лишь конечные или независящие от данного подразделения показатели прибыли, эффективности инвестиций и других целевых источников финансирования. Централизованным остается контроль за осуществлением единой учетной и налоговой политики в рамках компаний, а также за финансовыми вложениями и выполнением стратегических решений по перспективному развитию организации.

      Управленческий  учет в рамках дивизиональной структуры  замыкается в основном на внутрифирменных  подразделениях и подготовке специализированной информации для стратегического менеджмента. Достоинством такой системы управления является ее существенно большая демократичность и ответственность за принимаемые решения.

      При матричной системе управления функциональные подразделения наделяются максимумом прав и ответственности. Конечные производственные и сбытовые подразделения выступают в качестве центров прибыли, функциональные отделы и промежуточные производственные подразделения рассматриваются как центры затрат, а каждый проект капитальных вложений учитывается как центр инвестиций. Менеджеры соответствующих подразделений осуществляют контроль издержек и качества выполняемых работ, эффективности использования трудовых, материальных и денежных ресурсов и, кроме того, контролируют расходы на содержание собственных отделов и служб.

      При централизованной организации управленческого  учета и линейно-функциональной системе управления данные учета  формируются и поступают прежде всего в службу контроллинга, производственную или управленческую бухгалтерию, которые сообщают функциональным подразделениям лишь об отклонениях от нормального хода выполнения или работы по экономическим критериям, т.е. прежде всего по осуществленным затратам и полученным результатам. Специализированная служба занимается анализом информации управленческого учета, разрабатывает рекомендации и проекты решения по результатам такого анализа.

      Одним из важных этапов организации бухгалтерского управленческого учета на предприятии  является выбор варианта ведения учета.

      На  практике, конечно же, рассмотренные составляющие не всегда существуют в чистом виде, и решение в ходе реорганизации управленческого учета различных вопросов предполагает их сочетание.

      Итак  среди мероприятий по формированию организационно-методологической модели можно назвать следующие:

1. формирование системы показателей для управления предприятием;
2. переход к финансовой структуре предприятия и выделение центров финансового учета (отчетности);
3. разработка «учетной политики» управленческого учета. Выделение объектов учета. Разработка учетных регистров управленческого учета. Составление перечня хозяйственных операций, критериев их признания и оценки. Разработка и утверждение регламента учета каждой операции;
4. формирование механизма взаимодействия финансового и управленческого учета;
5. выделение объектов калькулирования. Выбор варианта калькулирования;
6. разработка базовых форм управленческой отчетности;
7. разработка концепции и выбор программы для автоматизации управленческого учета;
8. разработка процедур анализа, контроля и принятия решений на основе информации управленческого учета;
9. выработка регламентов действий всех служб в рамках системы управленческого учета и закрепление их в соответствующих корпоративных стандартах.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      

2.2 Децентрализация учета: центры ответственности, места возникновения затрат.

      Управленческий  учет объективно составляет необходимую  подсистему управления организацией. Определенная специфика требований аппарата управления к предоставляемой для него учетной информации заключается в том, что существует проблема обратной связи между характеристиками управленческого механизма организации (предприятия) – его организацией, уровневостью, жесткостью, объемом – и вытекающими отсюда задачами и формами учетных систем. В условиях развития конкурентной рыночной среды происходит резкое увеличение числа административных решений всех типов. В результате поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный офис ею перегружается, а деятельность центрального управленческого аппарата становится неэффективной. Отсюда возникает необходимость в децентрализации управления, т.е. распределении полномочий и обязанностей принимать решения между различными уровнями управления.

      Как известно, при децентрализированной системе управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной системы управления в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения на определенную сумму денежных средств.

      В современных условиях практически  все руководители крупных организаций вынуждены делиться властью в гораздо большей степени, чем это делали их предшественники. Административно-командная модель управления устарела. Задача руководителя в настоящее время формируется следующим образом: определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить их в покое. В этих условиях внутрифирменный учет также должен соответствовать целям и задачам «рыночного духа» и способствовать активизации роли каждого работника в управлении.

      Обобщая вышеизложенное, можно подчеркнуть, что децентрализация – это, прежде всего, характеристика отношений между  руководителями различного уровня в управленческой иерархии организации. Вместе с тем, децентрализация – это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру торгового предприятия и способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех сегментов организации.

      Организационную структуру можно определить как  совокупность линий ответственности  внутри торговой организации. Линии  ответственности – это линии, показывающие направление движения информации. В этих условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре торговой организации, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего места каждого подразделения (сегмента, отделения) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. В этих условиях обобщающим понятием становится «центр ответственности». В результате организационную структуру современной торговой организации можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Как следствие, учетная система, которая в рамках такой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценить деятельность конкретных менеджеров, превращается в систему учета по центрам ответственности.

      Центр ответственности – это часть  торговой организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.

      Организации учета по центрам ответственности  позволяет торговому предприятию  преобразовать систему учета  так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. Одним из правил организации учета по центрам ответственности является то, что каждую структурную единицу торгового предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.

      Применяя  концепцию учета по центрам ответственности, необходимо различать два понятия – центр затрат и центр ответственности.

      Центр затрат – это сегмент торговой организации (или область деятельности), по которому целесообразно аккумулировать затраты и руководитель которого может контролировать только затраты. Обычно это структурные подразделения низшего уровня.

      Центр ответственности – это сегмент  торговой организации, по которому контролируются как произведенные затраты, так  и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель «центра ответственности» несет ответственность за процесс формирования этих показателей. Другое дело, что центр затрат может совпадать с центром ответственности, а может быть частью его.

      Цель  учета по центрам ответственности  состоит в обобщении данных об расходах на продажу и результатах деятельности по каждому центру ответственности, с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

      С позиции управления деление торговой организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

      центры  ответственности необходимо увязать  с производственной и организационной структурой торговой организации;

      во  главе каждого центра ответственности  должно быть ответственное лицо –  менеджер;

      в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

      необходимо  четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

      для каждого центра ответственности  необходимо установить формы внутренней отчетности;

      менеджеры центра ответственности должны принять  участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

      Кроме того, при делении торговой организации  на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.

      Решающее  влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структуры торговой организации.

      Производственная  структура торговой организации  показывает виды реализуемых товаров, состав и структуру отделов, служб, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления.

      Организационная структура торгового предприятия  официально находит свое выражение  в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности торговой организации и усилий подразделений по выполнению ее основных задач и целей.

      В рамках организационной структуры  торгового предприятия можно  выделить следующие формы организации управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

      Для успешной организации управленческого  учета по центрам ответственности на предприятиях розничной торговли необходимо классифицировать их исходя из следующих признаков:

      объема  полномочий и ответственности;

      функций, выполняемых центром.

      Центры  ответственности исходя из объема полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

      Центр затрат – это структурное подразделение  торговой организации, руководитель которого отвечает только за затраты (например, бухгалтерия, отдел кадров, финансовый отдел и др.). В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет расходов с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.