АВС- метод учета затрат и калькулирования

   Низшая  категория в произведенном перечне  драйверов действия  обеспечение и поддержка производственных мощностей. Они нечувствительны к изменениям на уровне отдельных видов и серии продукции или других совокупностей дорогостоящих действий. Очевидно, что объекты издержек не были причиной возникновения большинства данных расходов. Для целей ABC-метода они рассматриваются как постоянные издержки, которые в конечном итоге должны покрываться за счет выручки от реализации всего объема продукции подразделения сопровождения поддержки должны обслуживать другие отделы и службы, включая производственные.

 

 

 

 

 

 

Виды драйверов	Уровень действия	Описание	Примеры действий
Переменный единичный  драйвер	Единица продукции	Выполняется при производстве единицы продукции	Просверлить отверстие. Обеспечить электроэнергией
Переменный серийный драйвер	Серия, группа продукции	Выполняется при производстве каждой серии	Наладить станок. Перевезти  партию груза.
Драйвер, рассчитанный на продукцию	Сопровождение продукции	Выполняется для обеспечения  производства продукции	Разработать изделие. Реализовать  продукцию.
Драйвер, рассчитанный на процессы	Сопровождение технологии	Выполняется для обеспечения  технологии производства	Обслужить станок. Посещать курсы.
Драйвер, рассчитанный на рынки	Сопровождение покупателя	Выполняется для обслуживания клиентов	Доставить продукцию. Разобрать  жалобы.
Постоянные дискреционные  драйверы	Содержание производственной мощности	Выполняется для обеспечения  производства	Обеспечить освещение  завода. Организовать охрану.

Таблица  3 Виды драйверов и уровни их действия

       Драйвер действия позволяет определить, какая часть функции того 
или иного подразделения используется конкретным объектом издержек. Эта мера является составной частью оценки стоимости продукции 
и финансовых результатов ее продаж в разрезе покупателей.[21]

6. Расчет ставок драйверов  (носителей затрат) в разрезе действий (функций).

Драйвер действия позволяет  определить какая часть функции  того или иного подразделения  используется конкретным объектом издержек. Эта мера является составной частью оценки стоимости продукции и  финансовых результатов ее продаж в  разрезе покупателей.

7. Калькуляция затрат  на объекты.

8. Отнесение затрат  по процессам на объекты (например, продукты) в соответствии с объемами потребленных действий.[2]

Существуют два основных варианта реализации  АВС – модели:

- посредством внедрения  специальной ежемесячной отчетности, отражающей результаты группировки  затрат по функциям, и расчетов  на основе этой группировки.  Отчетность используется для  внутреннего управления предприятием;

- внедрение АВС – модели в рамках действующей системы бухгалтерского учета. Для этого используют дополнительные подсистемы счетов. Контроль правильности отражения информации в блоке учета затрат по процессам производится посредством использования счетов-зеркал.

При использовании специальной  отчетности на основе первичных документов и расчетов наряду с обозначением вида и места затрат указывают  обозначение кода (шифра) функции  или процесса их потребления. Прямые затраты  относят на изделия, полуфабрикаты  и услуги прямо. Общие косвенные  расходы дополнительно группируют по указанным признакам функциональной принадлежности. Не исключается и  вариант выборочного расчета  или объединения общих затрат однородных по назначению мест издержек, однако эти способы дают менее  точные результаты.

 При использовании  второго метода необходимо чтобы  дополнительные счета управленческого  учета позволяли получать информацию  о величине затрат по процессам  снабжения, производства, сбыта и  обслуживающим их функциям маркетинга, технического обеспечения и обслуживания. Внедрение этого варианта обеспечивает  ряд преимуществ:

- уменьшаются трудозатраты, связанные с дублированием информации  о затратах в двух параллельных  системах;

- за счет первичного  контроля и последующего контроля  обеспечивается достаточный уровень  точности учетных данных;

- упрощается процедура  и увеличивается быстрота обработки  информации и получения необходимых  отчетов.[21]

При разработке проекта АВС на базе существующей системы необходимо учитывать требования бухгалтерского и налогового законодательства в части формирования отражения информации о себестоимости, выручке от реализации и имуществе предприятия, необходимость оптимизации учетной политики, а также требование рациональности формирования информации, при котором экономический эффект от ее использования должен превышать дополнительные издержки, связанные с получением соответствующих данных.

Для учета текущих затрат предприятия используются счета  раздела III плана счетов «Затраты на производство». Счета 30 – 39 используются для учета затрат по АВС – методу. В рамках финансовой отчетности обороты и конечное сальдо по этим счетам не отражаются.

Контроль правильности отражения  информации о затратах производится с использованием специальных счетов – зеркал: 30 «Затраты АВС», 33 «Затраты в разрезе объектов»; 39 «Накопитель  затрат».

На основании первичных  документов, информация которых вводится в информационную среду предприятия  единовременно, одновременно происходит корректировка данных регистров  по счетам:

20 «Основное производство», 23 «Вспомогательное производство», 25 «Общепроизводственные расходы», 26 «Общехозяйственные расходы, 29 «Обслуживающие  производства и хозяйства и  счетов АВС.

Счет 30 «Затраты по АВС» по дебету корреспондируется со счетами: 10 «Материалы», 15 «Заготовление и приобретение материальных ценностей», 16 «Отклонение  в стоимости материальных ценностей», 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками», 68 «Расчеты по налогам и сборам», 69 «Расчеты по социальному страхованию  и обеспечению», 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда», 71 «Расчеты с подотчетными лицами», 79 «Внутрихозяйственные расчеты», 96 «Резервы предстоящих расходов», 97 «Расходы будущих периодов».

По кредиту счет 30 «Затраты по АВС» корреспондируется со счетом 33 «Затраты в разрезе объектов» - отражается распределение накопленных  затрат на соответствующие объекты.

По дебету счета 33 «Затраты в разрезе объектов» собираются затраты, которые можно прямо  отнести на соответствующие объекты  учета. Сальдо по дебету счета показывает накопленный объем затрат с начала года.

Полная себестоимость  объектов формируется в конце  отчетного периода посредством  осуществления корреспонденции  счета с кредитом счета 30 «Затраты по АВС».

Cистема ABC обеспечила менеджеров многих компаний ценной информацией о затратах на виды деятельности, процессы, продукты, услуги и обслуживание клиентов, далеко не все проекты внедрения ABC привели к успешным результатам. Компании испытывают трудности при построении и применении моделей расчета затрат и прибыльности на основе деятельности. Рассмотрим некоторые из наиболее распространенных проблем , с которыми сталкивались компании в своей практике:

1.Отсутствие четко выраженной цели бизнеса.

Часто ABC-проект инициируется финансовой или бухгалтерской группой, и рекламируется как «более точная система калькулирования себестоимости». Проектная программа получает ресурсы для выполнения проекта, создает первоначальную модель ABC , а затем испытывает чувство разочарования и утрачивает иллюзии, когда никто не предпринимает никаких действий, исходя из новой информации о затратах и прибыльности по видам деятельности.

Чтобы избежать этого, все проекты по внедрению системы ABC должны начинаться с учетом цели бизнеса. Заранее определив цель бизнеса, команда идентифицирует линейного менеджера или подразделение, чье поведение и решения, как ожидается, изменяется благодаря использованию этой информации. Ответственным лицом, применяющим решения, может быть производственный или операционный менеджер (для улучшения процесса), руководитель конструкторского отдела (для решений о проектировании продукта), отдел продаж (для управления взаимоотношениями с клиентами) или отдел маркетинга (для решений относительно ценообразования и ассортиментной структуры продукции).

Важно не переоценить возможности системы ABC. ABC является стратегической системой калькулирования; она не может играть роль операционного контроля, обеспечивать непрерывную обратную связь об эффективности процессов и подразделений и улучшениях. Многочисленные проекты по внедрению ABC провалились в результате того, что операционные менеджеры не получали от новой системы постоянной обратной связи о затратах и расходах, за которые они были ответственны. Для этого компаниям нужна система обратной связи, специально разработанная с этой целью. Некоторые проекты потерпели неудачу, поскольку команда попыталась приспособить первоначальную модель  ABC для удовлетворения требований внешних сторон и регулятивных органов. Эти команды, внедряющие ABC, не сумели осознать, что существующая система калькулирования уже достаточно хорошо служила этим целям, и ее не следовало заменять системой ABC с целью удовлетворения требований внешних потребителей.

Основная цель модели также  повлияет на проектирование первоначальной модели.

2. Отсутствие обязательств высшего руководства.

Проблема, связанная с первой проблемой, появляется тогда, когда финансовая группа осуществляет проект без поддержки высшего руководства. Остальные члены организации рассматривают проект как такой, что выполняется финансистами и для финансистов. В результате, поскольку финансовая группа не уполномочена принимать решения о процессах, проектировании продукта, ассортиментной структуре продукции, ценообразовании и отношениях с клиентами, никакие действия не предпринимаются.

Наиболее успешно проекты  ABC внедряются тогда, когда существует четкая цель бизнеса для построения модели ABC, и этой цели следует. Даже, если проект внедрения ABC инициируется финансовой группой, следует сформировать многофункциональную проектную группу. Группа должна включать, помимо управленческого бухгалтера или другого члена финансовой группы, представителей следующих подразделений: операций, маркетинга (сбыта), инженерного и систем. Таким образом, опыт и компетенция различных групп могут быть использованы при разработке модели, и каждый член команды может оказывать поддержку проекту в рамках своих функциональных подразделений или групп.

3. Передача проекта консультантам.

Некоторые проекты провалились  в результате их передаче внешней  консультационной компании. Консультанты обычно имеют значительный опыт работы с ABC, но ограничены знания об операциях компании и деловых проблемах. Им не удается достичь согласия и создать поддержку внутри организации, чтобы принимать решения на основе информации системы ABC, или поддерживать и модернизировать модель после своего ухода. Кроме того, некоторые компании думают, что они могут заполучить систему ABC, купив программное обеспечение ABC. Но это программное обеспечение лишь представляет шаблон, чтобы войти в программу, обработать и сообщить информацию, но не может обеспечить творческого мышления, необходимого для построения экономичной (эффективной) модели ABC.

Консультанты по внедрению  ABC и программное обеспечение ABC могут представлять определенную ценность для многих компаний, однако их наличия недостаточно для преодоления двух первых проблем. Успешные проекты внедрения ABC требуют руководства и финансовой поддержки высшего менеджмента и преданной, многофункциональной внутренней команды, выполняющей проект.

4. Несовершенный проект модели ABC.

Даже при поддержке руководства и выделении им финансовых ресурсов, пректная группа уделяет слишком много внимания деталям, в результате чего разработанная модель ABC оказывается сложной для построения и эксплуатации. Руководству потребуется много времени и усилий, чтобы понять ее, и действовать в соответствии с ней. Произвольные распределения искажают модель. Очень часто конечная модель требует, чтобы другие организационные функции регулярно обеспечивали новые данные и информацию, что увеличивает их объем работы, но не приносит соответствующих выгод. Если система ABC спроектирована некачественно, она вскоре разрушится.

5. Индивидуальное и организационное сопротивление изменениям

Может оказаться, что не все  менеджеры приветствуют технически совершенные решения. Неприятие  новой модели ABC бывает неявным. Явное неприятие выражается в том, что менеджеры начинают доказывать руководству, что компания в прошлом успешно функционировала, используя существенную систему учета затрат, а значит нет необходимости внедрять новый подход. Или же они обвинят финансистов в том, что последние не понимают сложности бизнеса или хотят руководить компанией. Индивидуальное и организационное сопротивление возникает вследствие того, что люди чувствуют угрозу, исходящую от предложения улучшить их работу. Нельзя было представить, что модель калькулирования затрат способна вызвать такое сопротивление.