Анализ системы оплаты труда на примере ИООО «Аладэн»

Рисунок 2.4 – Оценка по основным выбранным факторам мотивации персонала в ИООО «Аладэн»

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Респонденты отметили, что  дружеская атмосфера в ИООО «Аладэн» благоприятная, уровень оценки – хороший. Опрашиваемых в первую очередь устраивает график работы, половина из них отметила, что соотношение между работой и рабочим временем удачное. По остальным мотивирующим факторам респонденты остались недовольны. Так основная часть респондентов недовольна заработной платой и невозможностью карьерного роста.

По результатам второй главы можно сделать следующие  выводы.

Анализ эффективности использования фонда оплату труда в ИООО «Аладэн» показал, что понимание роли и места управления персоналом в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру поставленных задач, так как кроме материального стимулирования отсутствуют иные способы стимулирования персонала; отсутствует преемственность в работе по управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные времени и ситуации еще не найдены); не отработана технология изучения и внедрения в практику научных разработок в области управления персоналом. Для повышения конкурентоспособности предприятия принципиально важно совершенствование политики оплаты труда персонала. Это связано с тем, что экстенсивные факторы повышения эффективности использования персонала (за счет его сокращения, вывода) ограничены, и основное внимание следует уделять интенсивным факторам (прежде всего совершенствованию организации и оплаты труда работников).

3 Совершенствование системы оплаты и стимулирования труда персонала ИООО «Аладэн»

3.1 Формирование эффективной мотивационной политики

В настоящее время ИООО «Аладэн» работает стабильно, уровень заработной платы находится на уровне среднего по отрасли. Сейчас у организации есть необходимые материалы и оборудование, клиенты есть всегда. Тем не менее, часто ощущается нехватка кадров, как высококвалифицированных, так и простых рабочих. Молодежь не хочет работать в ИООО «Аладэн» по причине недостаточно высокой заработной платы и, отчасти из-за низкой престижности работы.

Перед руководством организации в настоящее время стоит задача привлечения новых производственных рабочих, в которых остро нуждается производство. Однако уровень мотивации работников достаточно низок, способы привлечения персонала ограничиваются подачей рекламных объявлений. В организации нет отдела кадров. Операции по подборку кадров ограничиваятся «банальным» собеседованием и проверкой документов перед формальным утверждением кандидата на вакантную должность.

Естественно, что эффективность  работы во многом зависит от соответствия знаний применению их на практике, и чем старее знания, тем менее успешно они работают в современных условиях. Вывод напрашивается сам собой: в условиях роста потребности предприятия в персонале ИООО «Аладэн» просто необходимо привлечение в свои ряды грамотного специалиста в области кадрового менеджмента, то есть создание новой должности – специалист по кадрам. Новый специалист в области кадровой политики как раз и должен выступить главным идеологом, «генератором идей» по повышению качества рабочих и служащих.

Существующую кадровую политику в ИООО «Аладэн» можно охарактеризовать как пассивную:

• руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий;
• руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремиться погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Такая работа с кадрами  в условиях наличия большого количества квалифицированной рабочей силы на рынке города не оправдана со стороны управления ИООО «Аладэн» при нехватке персонала в производственном процессе.

Специалисты на рынке  труда есть и в более чем  достаточном количестве. А для  привлечения их на предприятие требуется активная кадровая политика. Руководство должно постоянно уделять внимание персоналу через действие на его потребности посредством специалиста по кадрам. Для этого ему необходимо иметь прогнозы развития ситуации (текущие и срочные), проводить диагностику имеющегося персонала и внутренних его возможностей, иметь программу кадровой работы с несколькими вариантами ее реализации.

Следует отметить, что  организационную структуру не выбирают, оптимальная организационная структура определяется как внешней средой – потребителями и конкурентами, так и сферой, а также миссией и целью субъекта хозяйствования, его культурой, индивидуальными особенностями первых лиц, технологиями, бизнес-процессами и т.д. Организующие принципы подхода к созданию оптимальной организационной структуры должны определяться только исходя из особенностей конкретной организации, работающей на конкретном рынке.

Предприятию следует  принять во внимание выделенные выше недостатки и предпринять шаги к  внедрению в существующую систему  элементов органических структур, более соответствующих собственно рыночной экономике и позволяющих предприятию более чутко реагировать на происходящие во внешней и внутренней среде изменения.

Поскольку существует множество  взглядов на стили управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей.

На данный момент существующий на предприятии стиль управления при определенных преимуществах, большему соответствию сложившейся трудовой культуре требует развития, доработки, в том числе, в соответствии с рекомендациями по преобразованию организационной структуры. В этом свете перед ИООО «Аладэн» есть определенный выбор между корпоративным стилем управления и управлением методом делегирования полномочий, являющихся современными практическими вариациями авторитарного стиля, органично включающего элементы других стилей.

Преимущество корпоративного стиля – принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток – корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

Преимущества управления методом делегирования: разгрузка руководителя; возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность за действия; содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников. Недостатки управления методом делегирования: руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач; могут быть утверждены иерархические отношения; сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников; установление иерархических отношений по горизонтали.

Исходя из особенностей существующего на данный момент в ИООО «Аладэн» стиля управления рациональнее было бы совершать определенные шаги к корпоративному стилю, переход к которому будет относительно более простым и более соответствующим сложившейся внешней и внутренней ситуации. С другой стороны, предприятию следует также учитывать возможности внедрения некоторых элементов стиля делегирования полномочий вследствие высокой квалификации сотрудников предприятия. В определенной степени делегирование могло бы решить проблему недостаточной развитости системы карьерного роста на предприятии, однако параллельно должна быть разработана соответствующая система премирования, оплаты труда работников, взявших на себя ответственность по ряду обязанностей.

Первоочередным шагом  при развитии системы обучения персонала должно стать количественное и качественное расширение соответствующих показателей. Учитывая сложившуюся ситуацию, предприятию следует большее внимание уделить опережающему обучению персонала, которое должно стать фундаментом для роста эффективности производства и постоянного повышения качества труда. Больше внимания следует уделять подготовке не только специалистов и руководителей, но и рабочих. При этом следует использовать различные образовательные инструменты, в том числе и внутренние. Как отмечалось ранее, на предприятии заняты люди с достаточно высоким уровнем образования. В этом свете опытные ведущие специалисты могли бы проводить семинары для своих коллег.

Обеспечение ИООО «Аладэн» квалифицированными кадрами также должно сопровождаться решением следующих задач: расчеты количества подготавливаемых специалистов по каждой специальности; определение учебных заведений, способных осуществить подготовку на должном уровне; обеспечение качества подготовки специалистов и реализация его контроля; разработка методик и показателей качества кадрового потенциала всех уровней.

ИООО «Аладэн» следует озадачиться формированием резерва персонала для выдвижения на руководящие должности. С целью определения единого подхода в организации работы с резервом персонала следует разработать специальное Положение, которое должно включать основные принципы подбора кандидатов в состав резерва персонала; порядок его формирования, формы и методы подготовки работников, зачисленных в состав резерва, обязанности должностных лиц, ответственных за работу. Это не только обеспечит ИООО «Аладэн» при необходимости кадрами соответствующего уровня, но и создаст для работников климат реальной перспективы профессионального служебного продвижения.

Стиль управления является одним из ключевых факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры. Если не придавать этому особого значения, то можно столкнуться с появлением неформальных течений и лидерства, при этом воздействие группы на человека становится стихийным, выходит из-под контроля руководителя, в то же время, может оказывать довольно сильное влияние на мотивацию и модели поведения сотрудника. Противоположный вариант – когда в организации уделяется достаточно внимания воздействию коллектива на каждого служащего – значительно более удачен: он позволяет добиться предсказуемости событий и мотивированности персонала.

На предприятии преобладают  административные и экономические  методы стимулирования, причем традиционные (должностные инструкции, премии, санкции и т.д.). Предприятию следует больше внимания уделять социально-экономическим и социально-психологическим методам стимулирования эффективности труда, в частности, следует озадачиться формирование определенной культуры предприятия, которая бы способствовала улучшению общего психологического климата и лояльности работников к организации. Это особенно актуально из-за текучести кадров на предприятии.

Чтобы зарплата удовлетворяла  запросам сотрудников, кадровой службе нужно периодически (не реже раза в год) проводить мониторинг рынка труда. При этом возможны следующие варианты: покупка готовых исследований, проведение мониторинга рынка труда своими силами.

В настоящее время  применяемые системы оплаты труда  на белорусских предприятиях не способствуют творческому подходу работника  к своим производственным обязанностям. При этом чем крупнее предприятие, тем сложнее руководителю комбинировать различные схемы оплаты труда для достижения оптимального результата.

Прежде всего, следует  отметить, что система оплаты труда  должна быть простой и понятной для  всех работников организации. На практике этот принцип в полной мере не реализован, так как действующие многие годы системы оплаты труда (сдельно-премиальная, повременно-премиальная, аккордная, аккордно-премиальная) очень громоздкие и сложные. К основным недостаткам указанных систем относится слабое использование противозатратного механизма, что служит одной из главных причин постоянного роста себестоимости продукции. В перечисленных системах оплаты труда не обоснован интегральный показатель, который бы характеризовал конечный результат труда.

С 1 июня 2011 г. вступил  в силу Указ Президента Республики Беларусь от 10.05.2011 № 181 «О некоторых  мерах по совершенствованию государственного регулирования в области оплаты труда». В соответствии с Указом коммерческие рекомендации при введении новых условий оплаты труда работников, в том числе без применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь, обязаны обеспечить в числе других мер установление гибких условий оплаты труда.

Так как в ИООО «Аладэн» уже существует система оплаты труда, то только директор предприятия может решать, нужно ли ее менять и есть ли необходимость разрабатывать новую.

В результате проведенного анализа системы оплаты и мотивации труда, нами было установлено, что фонд оплаты труда на предприятии расходуется неэффективно, а стало быть, назрел вопрос совершенствования формы оплаты труда. Основной причиной внесения изменений в существующую систему оплату труда в ИООО «Аладэн» является необходимость усиления взаимосвязи размера заработной платы конкретного работника с результатами не только его труда, но и деятельности всей организации в целом.

При внесении изменений  в действующую систему оплаты труда ИООО «Аладэн» будем исходить из того, что они должны:

• обеспечить материальную заинтересованность работников в повышении производительности труда;
• быть экономически обоснованными, т.е. экономический эффект, получаемый вследствие их применения, должен быть больше размера выплачиваемого вознаграждения.

При выборе формы оплаты труда ставится задача заинтересованности работника ИООО «Аладэн» в результатах хозяйственной деятельности предприятия. Для этого подходит система оплаты труда на основе тарифной сетки, разработанной в организации, с использованием гибкой системы премирования.

Таким образом, заработная плата работников будет состоять из следующих элементов:

1) постоянная (тарифная  ставка, оклад) – оплата труда  за отработанное время или  выполненную работу;