Теоретические основы проблемы формирования механизма конкурентоспособности

 

С точки  зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно  выделить следующие основные факторы, требующие изучения (указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов) [24, с. 61]:

1. Имидж  фирмы.

2. Концепция  продукта, на которой базируется  деятельность фирмы.

3. Качество  продуктов, уровень их соответствия  мировому уровню (обычно определяется  путем опросов или сравнительных  тестов).

4. Уровень  диверсификации производственно-хозяйственной  деятельности (видов бизнеса), разнообразие  номенклатуры продуктов.

5. Суммарная  рыночная доля главных видов  бизнеса.

6. Мощность  научно-исследовательской и конструкторской  базы, характеризующей возможности  по разработке новых продуктов  (размер бюджета НИОКР, число  сотрудников, оснащенность предметами  и средствами труда, эффективность  НИОКР).

7. Мощность  производственной базы, характеризующей  возможности перестраиваться на  выпуск новых продуктов и наращивать  объемы выпуска освоенных продуктов  (число занятых, оснащенность  основными фондами, их уровень  и эффективность использования,  структура издержек, в том числе  использование фактора экономии  в зависимости от объема и  освоенности выпуска).

8. Финансы,  как собственные, так и привлекаемые  со стороны.

9. Рыночная  цена с учетом возможных скидок  или наценок.

10. Частота  и глубина проводимых маркетинговых  исследований, их бюджет.

11. Предпродажная  подготовка, которая свидетельствует  о способности фирмы привлекать  и удерживать потребителей за  счет более глубокого удовлетворения  их потребностей.

12. Эффективность  сбыта с точки зрения используемых  каналов товародвижения.

13. Уровень  стимулирования сбыта (работников  сбытовых служб предприятия, торговых  организаций и потребителей).

14. Уровень  рекламной деятельности.

15. Уровень  послепродажного обслуживания.

16. Политика  фирмы во внешней предпринимательской  среде, характеризующая способность  фирмы управлять в позитивном  плане своими отношениями с  государственными и местными  властями, общественными организациями,  прессой, населением и т.п.

При сравнительной  оценке эффективности маркетинговой  деятельности фирм-конкурентов (в целом  по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных  рынков) возможно использование следующих  критериев, которые целесообразно  сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга.

В процессе анализа очень важно дать развернутое  смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в  таблице 3 присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет  истинное положение предприятия  по отношению к основным конкурентам  на рынке. Суммирование по отдельным  факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет  руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность [36, с. 70].

Оценка  возможностей фирмы позволяет построить  многоугольник конкурентоспособности (рис. 1.3).

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась  только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто  в виде балльных оценок) [3, с. 88]. Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

 

Рисунок 1.3 - Многоугольник конкурентоспособности

 

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент  в состоянии улучшить свою деятельность.

Результаты  исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать  и с кем не стоит ввязываться  в конкурентную борьбу, служат целям  выбора эффективных стратегий рыночной деятельности [19, с. 25].

К критериям  оценки конкурентоспособности предприятия  относятся:

1. На  оперативном уровне – показатель  конкурентоспособности продукции.  Методами оценки являются: эвристический  (экспертный), квалиметрический, комплексный  (интегральный).

2. На  тактическом уровне – комплексный  показатель состояния предприятия.  К методам оценки относятся:  методики комплексных оценок  финансово-хозяйственной деятельности  предприятия.

3. На  стратегическом уровне – рост  стоимости предприятия. Подходами  к оценке являются: сравнительный,  затратный, доходный, опционный.

 

1.3 Компоненты создания стратегии  конкурентоспособности организации

 

Чтобы создать  конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при  этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в  конкурентной борьбе свои конкурентные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают предприятие  от потенциальных или реальных конкурентов [36, с. 11 – 12].

Четкая  ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, неустанный их поиск  как внутри предприятия, так и  вне его предопределяют набор  функций, выполняемых аппаратом  управления ведущих компаний, состав их управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке хозяйственной  стратегии.

Конкурентная  стратегия компании состоит из деловых  подходов и инициатив, которые она  использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций [18, с. 21]. Перед предприятием стоит довольно простая задача - честно и этично победить конкурентов, получить конкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру. Стратегия предприятия в области конкуренции обычно содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными условиями. Кроме того, она включает краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции [5, с. 123].

Конкурентная  стратегия имеет более узкие  рамки, чем общая стратегия предприятия. Последняя, не только рассматривает  проблему конкуренции, но и охватывает стратегии функциональной работы, учитывает, как руководство планирует отреагировать на изменения условий любого типа (а не только те, которые связаны с конкуренцией), как оно намерено справляться с полным диапазоном стратегических проблем, стоящих перед предприятием. Конкурентная стратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю высшей ценности.

Компании  во всем мире стремятся использовать все мыслимые способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них  желание сделать следующую покупку  в целях опережения конкурентов  и получения преимущества на рынке. И поскольку руководители разрабатывают  краткосрочные тактические и  долгосрочные стратегические меры, соответствующие  специфической ситуации их компании и состоянию рынка, существует бесчисленное число вариантов стратегий и  различных их нюансов [31, с. 4]. Таким образом, можно сказать, что имеется столько же вариантов стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке. Однако, можно установить, что при рассмотрении рыночных целей предприятия и типа конкурентоспособности, которого предприятие хочет достичь, все стратегии можно разделить на несколько групп, содержащих аналогичные подходы. Выделим пять категорий конкурентных стратегий [29, с. 161]:

1. Стратегия  лидерства на основе низких  издержек. Стремление стать поставщиком  самых дешевых товаров и услуг,  привлекательных для широкого  круга потребителей.

2. Стратегия  дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать  свою продукцию для того, чтобы  она отличалась от продукции  конкурентов и таким образом  стала более привлекательной  для широкого круга покупателей.

3. Стратегия  наилучшей стоимости. Предложение  потребителям большей реальной  ценности денег с упором на  сочетание низких издержек и  дифференциации качества. Цель состоит  в том, чтобы иметь наилучшие  (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством.

4. Стратегия  концентрации на узком сегменте  или нише рынка на основе  низких издержек. Концентрация на  узком потребительском сегменте  и опережение конкурентов за  счет более низких издержек.

5. Стратегия  концентрации на узком сегменте  или нише рынка на основе  дифференциации. Предложение узкому  сегменту рынка товаров и услуг,  индивидуализированных, под его  вкусы и потребности (рис. 1.4).

 

Рисунок 1.4 Основные конкурентные стратегии

 

Каждая  из пяти конкурентных стратегий занимает свою рыночную позицию и включает принципиально разные подходы к  управлению бизнесом.

Конкурентные  преимущества предприятия в отрасли  определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором  одной из общих стратегий предприятие  должно определить ряд ограничивающих факторов: ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей; планируемые каналы распределения продукции; регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать [17, с. 41 – 46].

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными  стратегиями, предприятие расширяет  область выбора стратегий. Когда  стратегии минимизации затрат и  дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией  продукции соответственно. Но когда  эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции  существенно зависит от стратегического  потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Анализ конкурентоспособности  предприятия ООО «Хилокагросервис»

 

2.1 Краткая характеристика ООО «Хилокагросервис»

 

 

Общество  с ограниченной ответственностью «Хилокагросервис»  было создано в соответствии с  Постановлением Главы администрации  Хилокского района №142 от 28 февраля 2001 года. Юридический адрес предприятия: 673210, Забайкальский край, Хилокский район г. Хилок, ул. Трактовая, д. 15. Руководитель данного предприятия Цыбиков Виктор Гуро-Базырович.

ООО «Хилокагросервис», являясь юридическим лицом, имеет  в собственности обособленное имущество, которым оно отвечает по своим  обязательствам. Предприятие может  от своего имени приобретать и  осуществлять имущественные и личные неимущественные права, а также  нести обязанности, быть истцом и  ответчиком в суде.

Общество  также имеет расчетный счет в  банке, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты.

Учредителями  ООО «Хилокагросервис» являются физические лица, из вкладов которых  образован уставный капитал предприятия.

Основными внутренними документами, регулирующим деятельность ООО «Хилокагросервис», являются Устав предприятия, Учредительный  договор, коллективный договор.

Устав исследуемого предприятия утвержден в соответствии с действующим российским законодательством  решением общего собрания учредителей-участников общества.

Высший  орган управления общества – общее  собрания его участников. Исполнительным органом является директор, избранный  общим собранием. Он же осуществляет организацию документооборота.

Главная задача фирмы «Хилокагросервис»  – это получение максимальной прибыли на вложенный капитал  путем осуществления торговой деятельности, не противоречащей действующему законодательству.

Организационная структура ООО «Хилокагросервис»  представлена на рис. 2.1.

 

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Хилокагросервис»

 

Она позволяет  эффективно распределить функции в  соответствии с характером деятельности предприятия.