Теоретические основы проблемы формирования механизма конкурентоспособности

Конкурентная  борьба - совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного  преимущества, на завоевание прочных  позиций на рынке и вытеснение с него конкурента [36, с. 38].

Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:

1) размер  рынка - чем больше, тем сильнее  конкуренты;

2) темпы  роста рынка - быстрый рост  облегчает проникновение на рынок;

3) мощности - излишние мощности приводят  к падению цен;

4) препятствия  для входа или выхода из  рынка защищают позицию фирмы,  их отсутствие делает рынки  уязвимыми для проникновения  туда неконкурентных новичков;

5) цена;

6) уровень  стандартизации товаров — покупатели  имеют преимущество, так как им  легко переключиться с одного  товара на другой;

7) мобильные  технологические модули;

8) требования  к размерам необходимых капитальных  вложений - жесткие требования повышают  риск, создают дополнительные барьеры  входа-выхода;

9) вертикальная  интеграция повышает требования  к размерам капитала, приводит  к сильным различиям в конкурентоспособности  и затратах на производство  интегрированных, частично интегрированных  и не интегрированных фирм;

10) экономия  на масштабе – увеличивает  долю рынка, необходимую для  достижения конкурентоспособности  товара;

11) быстрое  обновление ассортимента продукции.

Формы конкурентной борьбы зависят от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с  рынка. Цель конкурентной борьбы достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию  на рынке.

Конкурентная  позиция – сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы  и ее товара относительно конкурента [4, с. 103 – 107].

Существует  три крайности подходов к формированию категории «конкурентоспособность»: во-первых, наличие собственного мотива к деятельности, ожидание положительных  для себя результатов; во-вторых, наличие  необходимых ресурсов для реализации деятельности; и, в-третьих, возможность  и способность противостоять  соперникам (необходимо отметить, что  в рамках понятия конкурентоспособность  в отличие от конкуренции это  свойство имеет самостоятельное  значение, а не является следствием первого). Исходя из этих условий, можно  заключить, что конкурентоспособность  объекта — это состояние, характеризующее  реальную или потенциальную возможность  выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного противодействия  соперников. Данное определение представляет наиболее общую, применимую без исключения ко всем объектам характеристику [5, с. 123].

Практика  показывает, что финансового благополучия наиболее часто достигают предприятия  с более высоким конкурентным потенциалом.

Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается  как реальная, так и потенциальная  способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать  в конкретных сегментах рынка  конкурентоспособные изделия, т.е. товары, превосходящие по качественно-ценовым  параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у  потребителей.

Высокая конкурентоспособность предприятия  обусловливается наличием следующих  трех признаков:

1. потребители  довольны и готовы купить повторно  продукцию этой фирмы (потребители  возвращаются, а товары нет);

2. общество, акционеры, партнеры не имеют  претензий к фирме;

3. работники  гордятся своим участием в  деятельности фирмы, а посторонние  считают за честь трудиться  в этой компании.

Для того чтобы стать конкурентоспособной  компанией необходимо:

– обеспечить конкурентоспособность выпускаемой  продукции в целевых сегментах  рынка (под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное  потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам  аналоги в конкретном сегменте рынка  без ущерба для производителя);

– поднять  потенциал конкурентоспособности  предприятия, а следовательно и  его подразделений, до уровня мировых  производителей в данной отрасли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Методы исследования конкурентоспособности  предприятия

 

Анализ  конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения  о стратегии компании [32, с. 53 – 57]. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу.

Модель  пяти сил конкуренции М. Портера

Фирма, выступающая  на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются  известной моделью движущих сил  конкуренции Майкла Портера [42, с. 212]. Данная модель базируется на разработанной им концепции конкурентной стратегии (рис. 1.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 - Концепция конкуренции М. Портера

 

Цель  модели Портера – обеспечение  оптимального управления портфелем  фирмы и ее финансами, причем в  качестве главного фактора рассматриваются  конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта  более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной  отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т.е. заменители.

Существует  понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать  как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить  выход в новую отрасль (для  них, чем он ниже, тем лучше) [26, с. 221].

Высота  барьера определяется следующими факторами [4, с. 105]:

1. Экономикой  масштабов. Обычно организации,  впервые появившиеся на рынке,  начинают деятельность по сбыту  нового продукта в масштабах  существенно меньших, нежели его  традиционные производители. Поэтому  их производственно-сбытовые издержки  выше, что обусловливает при примерном  равенстве рыночных цен получение  этими организациями меньшей  прибыли, а может быть, и убытки.

2. Привычностью  марки товара. Потребители конкретных  товаров ориентированы на приобретение  товаров определенных марок. Новым  производителям необходимо сделать  свою марку популярной среди  новых потребителей.

3. Фиксированными  затратами, связанными с входом  в новую отрасль (следование  новым стандартам, требованиям дизайна  и др.).

4. Затратами  на новые основные фонды, которые  во многих случаях требуется  создавать для выпуска нового  продукта.

5. Доступом  к системе товародвижения. Традиционные  производители данной отрасли  могут создать барьеры для  новых производителей на пути  их проникновения в функционирующие  сбытовые сети. В этом случае  новым товаропроизводителям придется  создавать свои каналы сбыта,  что требует высоких затрат.

6. Доступом  к отраслевой системе снабжения.  В данной области существуют  те же барьеры, что и в  случае с системой товародвижения.

7. Отсутствием  опыта производства данного вида  продукта, вследствие чего его  себестоимость в общем случае  выше, чем у традиционных производителей  данной отрасли.

8. Возможными  ответными действиями предприятий  отрасли, направленными на защиту  своих интересов. Например, отказ  в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве  и местных структурах власти  своих интересов, в результате  чего традиционные производители  могут иметь налоговые и другие  льготы, а доступ на рынок новых  товаропроизводителей будет затруднен.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих  ту же потребность, но созданных на основе принципиально новых идей. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к  традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой  из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры  и др.

Сила  позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором  действуют поставщики и предприятия  отрасли.

Сила  позиции поставщиков определяется следующими факторами [30, с. 5 – 6]:

1. Разнообразием  и высоким качеством поставляемых  продуктов и предоставляемых  услуг.

2. Наличием  возможности смены поставщиков.

3. Величиной  затрат переключения потребителей  на использование продукции других  поставщиков, обусловленных необходимостью  использовать новую технологию  и оборудование, решать организационные  и другие вопросы.

4. Величиной  объемов продукции, закупаемой  у поставщиков. Большие объемы  закупки сырья, материалов, комплектующих,  всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила  позиции покупателей, как и в  предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют  предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки  производителя и покупателя соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами [49, с. 67 – 71]:

1 Возможностью  переключиться на использование  других продуктов.

2 Затратами,  связанными с этим переключением.

3 Объемом  закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и  целесообразность вести в ней  бизнес.

Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень  прибыльности организаций данной отрасли.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность  соперничества и тип конкурентного  преимущества, которым владеет каждый из конкурентов [6, с. 160 – 165].

Методика  сравнительного анализа конкурентов

Для проведения анализа первоначально необходимо собрать сведения о конкурентах, показать достоинства и недостатки конкурирующих предприятий, определить сферу влияния каждого из них  на рынок, показать, кто из них имеет  максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественна [14, с. 150 – 151].

В качестве источников информации о конкурирующих  фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного  персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

Сравнительный анализ конкурентов проводится с  целью [36, с. 128]:

– выявления  сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов;

– определения  по совокупной оценке наиболее сильных  и наиболее слабых конкурентов;

– выбора атаковых или оборонительных стратегий  по отношению к конкретным конкурентам.

Наиболее  часто встречающейся в литературе методикой является оценка основных конкурентов по некоторому числу  факторов с помощью бальной системы. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все  параметры для каждого предприятия  по шкале от 1 до 5 баллов, в которой  пять баллов означает «отлично», а один балл – «неудовлетворительно».

Если  по какому-либо параметру проставлена  оценка 1, то это означает, что именно этот параметр является слабой стороной предприятия, и, наоборот, в случае проставления оценки 5 – предприятие является лидером по данному параметру [36, с. 108]. Оценка проводится с помощью таблицы, которая наглядно отображает рейтинг предприятий (табл. 1.2).

 

Таблица 1.2 - Данные для сравнительного анализа результативности деятельности фирм-конкурентов

Критерий	наше предприятие	конкурент 1	конкурент 2	конкурент 3	конкурент N
1	2	3	4	5	6
имидж фирмы
концепция продукта
качество продуктов
рыночная доля
рыночная цена
предпродажная подготовка
уровень послепродажного обслуживания
1 – позиция очень плохая; 2 - плохая; 3 - средняя; 4 - хорошая; 5 - отличная.