Разработка антикризисной стратегии для авиастроительного предприятия в условиях современного состояния авиационной промышленности

     Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия  среди конкурентов; во-вторых - границы  конкуренции (размер рынка); в-третьих - группы потребителей, на которые предприятие  ориентируется; в-четвертых - функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину  стратегии предприятия, испытывающего  кризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия  на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается  или увеличивается по отношению  к рынку в целом) и т.д.

     Сила  и слабость, возможности и угрозы предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании - это SWOT-анализ¹⁰.

     Сила  предприятия - это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).

     Слабость - это отсутствие чего-то важного  в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению  с другими. После выявления сильных  и слабых сторон они тщательно  изучаются и оцениваются. С точки  зрения формирования стратегии сильные  стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной  стратегии. Если их недостаточно, менеджеры  предприятия срочно должны создать  базу этой стратегии. В то же время  успешная антикризисная стратегия  направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной  ситуации. Рыночные возможности и  угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все  возможности отрасли, которые могут  обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности  и угрозы не только влияют на состояние  предприятия, но и указывают, какие  стратегические изменения надо предпринять. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также  выводы о необходимости тех или  иных стратегических изменений.

     3. Конкурентоспособность цен и  издержек предприятия. Должно  быть известно соотношение цен  и затрат предприятия с ценами  и затратами конкурентов. Анализируя цены и затраты можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

     4. Оценка прочности конкурентной  позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности  предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции  предприятия по отношению к  основным конкурентам оценивается  по таким важным показателям,  как качество товара, финансовое  положение, технологические возможности,  продолжительность товарного цикла.

     5. Выявление проблем, вызвавших  кризис на предприятии. Менеджеры  изучают все полученные результаты  исследования состояния предприятия  на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить  внимание.

     Без четкой формулировки проблем, вызвавших  кризис на предприятии, нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших  изменений, либо полный пересмотр стратегии  и разработку новой.

     Второй  этап стратегического антикризисного планирования - корректировка миссии и системы целей предприятия. Умело сформулированная миссия, доступная  для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для  изменений стратегии и может  включать:

     1) провозглашение убеждений и ценностей;

     2) продукцию или услуги, которые  предприятие будет продавать  (или потребности клиентов, которые  предприятие будет удовлетворять);

     3) рынки, на которых будет работать  предприятие:

     - способы выхода на рынок;

     - технологии, которые будет использовать  предприятие;

     - политику роста и финансирования.

     Миссия  формирует главные предпосылки  успеха деятельности предприятия при  различных воздействиях на нее внешней  и внутренней среды.

     Затем наступает процесс корректировки  системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения  в систему целей.

     Цели  являются исходным пунктом системы  стратегического планирования, системы  мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели - это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей (рис.8.). Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время. Ориентация высшего руководства предприятия на определенный уровень целей может служить причиной кризисной ситуации.

     Очень часто менеджеры российских предприятий  сосредоточивают свое внимание на краткосрочных  финансовых целях, пренебрегая долгосрочными, третий этап антикризисного стратегического планирования - формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНАЯ ДИАГНОСТИКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «АВИАСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД» 

   2.1. Характеристика современного российского рынка авиастроительной промышленности и особенности крупных российских промышленных предприятий 

     В высокотехнологичном секторе российской экономики авиационная промышленность (АП) является одной из самых масштабных. Отрасль характеризуется высокой инновационной активностью и восприимчивостью. Существующая международная система регулирования авиационной деятельности и постоянно возрастающие требования, предъявляемые к гражданской авиационной технике в силу ее трансграничного применения, к ее надежности, безопасности, экономичности, экологичности инициируют многочисленные нововведения и предшествующие им фундаментальные и прикладные научные исследования и разработки. Аналогичные импульсы возникают и в жесткой борьбе за опережающие технико-технологические решения в сфере развития военной авиации.

     Бескомпромиссное  соревнование с конкурентами или  потенциальными противниками в небе, а также преодоление преград, вызванных природными факторами, объективно не могло не привести к тому, что авиационное производство является не только крупным потребителем научно-технических и технологических новшеств, но и одновременно обладателем мощного инновационного потенциала для их создания.

     Отрасли принадлежит самая значительная доля машиностроительного экспорта. Применяемые наукоемкие технологии создают большое число рабочих мест не только на своих предприятиях, но и в смежных отраслях промышленности. Воздушный транспорт выполняет более трети объема пассажирских перевозок в стране, главным образом на отечественной авиационной технике. Отрасль является неотъемлемым звеном в системе укрепления обороноспособности государства, обеспечения его безопасности – в том числе экономической и технологической. Она входит в состав ОПК, что подчеркивает ее главное предназначение – военное направление доминирует над гражданским¹¹.

     Когда по отношению к авиастроительной промышленности государство проводило последовательную научно-промышленную политику, она находилась на передовых позициях – и в научно-техническом уровне авиастроения, и в масштабах производства. С началом рыночных экономических преобразований, со свертыванием политики широкомасштабной государственной поддержки АП оказалась в глубоком кризисе. Критически важными стали факторы внутреннего спроса и госфинансирования, которые резко упали. К последствиям политики радикальных преобразований, повлекших стремительное и беспрецедентное падение ВВП и уровня благосостояния населения, добавились последствия автаркии¹² прошлой экономической системы, ее милитаристской ориентации, слабости позиций на мировых высокотехнологичных рынках, отсутствия у предприятий механизмов саморазвития и самоорганизации. Доля России в мировом авиастроении составляет всего 2–2,5%, что несоизмеримо с основными мировыми производителями (в США и Европе), а также меньше объема продаж авиационной техники Канадой и Бразилией.

     Первопричиной проблем российского авиастроения стал обвал рынков как военной, так и гражданской авиатехники. Внутренний рынок гражданской авиационной техники «закрылся» из-за шестикратного падения спроса на перевозки и избыточности оставшегося парка.

     Кризис, обваливший мировую экономику в 2008 году, является самым крупным  глобальным экономическим потрясением  со времен второй мировой войны. Конечно, затронув все аспекты экономической жизни общества он нанес мощный удар по реальному сектору экономики.

     Он  вызвал сжатие спроса на продукцию гражданской авиационной промышленности, тесно связанное с падением объемов ВВП и потребности в перевозках¹³.

     Однако, портфель твердых и предварительных заказов гражданских самолетов Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК), объединившей основные конструкторские и производственные активы российской авиапромышленности, по данным на июль 2009, состоял из 158 магистральных и региональных самолетов (таблица 2). Осуществить их поставку планируется в 2009–2014 годах; таким образом, в год должно быть произведено в среднем по 31 самолету. Это высокий темп. До сих пор ежегодный объем поставок не превышал десятка единиц. Нужно отметить, что как минимум 63 самолета из этого портфеля предназначены для иностранных заказчиков, а еще 6 — для управления делами президента и МЧС России.

     Периодические спады закономерны для мировой  экономической системы и носят, как правило, среднесрочный характер. Принимая во внимание анализ статистических данных по развитию отрасли с учетом негативных факторов, можно сказать, что кризисные явления оказывают  лишь временное влияние на снижение темпов роста (либо падение рынка), а  затем в течение, как правило, трех лет рынок выходит на прежние  темпы развития и рост.

     В портфель заказов ОАК входят магистральные  Ил-96–300, Ил-96–400Т, Ту-204–100B и Ту-204СМ и региональный Ан-148, которые производятся или могут производиться Авиастроительным заводом, ульяновским авиазаводом  «Авиастар-СП» или Казанским авиационно-производственным объединением. Однако большинство заказов  — более 70% — носят предварительный характер. Практика же показывает, что предзаказы в России нередко остаются на бумаге.

     Спрос российских авиакомпаний на региональные и ближнемагистральные самолеты оценивается на уровне 350–400 штук, что  составляет около 35% от общей потребности  в парке.

     Стимулировать спрос, по мнению авиастроителей, необходимо деньгами. В частности, поддержкой лизинговых схем закупок самолетов, в том числе, путем увеличения размера субсидий авиакомпаниям. Речь может идти о выделении из бюджета 30 млрд. рублей на эти цели. Такая мера может помочь реализовать амбициозные планы ОАК. В частности, окупить программу выпуска семейства региональных реактивных самолетов Ан-148 на «Авиастроительном заводе». Окупаемость, по подсчетам специалистов корпорации, будет достигнута при выпуске 200–250 самолетов.

     Крупнейшие  мировые производители авиатехники  американский Boeing и европейский Airbus существенно расширили свое присутствие  в России за последние пять лет (рис.12.). Их суда уже занимают, по разным оценкам, от трети до половины парка российских перевозчиков. Несмотря на кризис и первоначальное удовлетворение потребностей российских авиаторов во флоте, американский производитель прогнозирует рост поставок (рис.13.). Представители Boeing достаточно оптимистично смотрят на российский рынок самолетов, но признают, что с учетом кризиса речь идет не о ближнесрочной перспективе.

     В нынешней же ситуации у авиакомпании просто нет денег для обслуживания лизинговых платежей. Они теряют ликвидность  и возможность внешних заимствований  ввиду их дороговизны. Так что деньги на стремительную замену парка приходится испрашивать у государства.

     Все планы по оптимизации парков были сформированы еще до кризиса. Бизнес-планы, включая развитие маршрутных сетей, были составлены еще без учета произошедшей ситуации. В поисках возможных решений, хоть как-то сглаживающих последствия кризиса, сегодня отрасль авиаперевозок проводит глобальную реструктуризацию. На большом количестве маршрутов снижается частота рейсов. Некоторым авиакомпаниям приходится и вовсе аннулировать маршруты и перестраивать маршрутные сети. А некоторые и вовсе выходят из игры.