Разработка антикризисной стратегии для авиастроительного предприятия в условиях современного состояния авиационной промышленности

     - согласованность с внешними обстоятельствами;

     - согласованность с ресурсными возможностями;

     - учет миссии и целей предприятия;

     - практичность и реализуемость решений.

     6. Стратегические принципы:

     - не нарушать сложившегося на предприятии равновесия;

     - планировать изменения в условиях меняющейся экономики и специфики отрасли;

     - уделять главное внимание инновациям (в производстве, маркетинге и т.д.);

     - каждый день создавать условия для будущей деятельности.

     Основные  трудности, возникающие перед руководителями предприятия при разработке и  реализации стратегии, сводятся к следующему³:

     1. Изменение стратегии может разрушить  сложившийся на предприятии тип  взаимоотношений и вызвать противодействие,  т.е. конфликт корпоративной культуры.

     2. Применение новых способов достижения  выживаемости на рынке может  вызвать увеличение затрат, связанных  с освоением новой продукции  и не учтенных ранее в экономической  стратегии.

     3. Недостаточно глубокий анализ  внешней и внутренней среды  предприятия может усилить негативные  последствия неверных стратегических  решений.

     Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом следующих условий⁴.

     1. Необходимо опираться на высококвалифицированный  персонал, поскольку выработка стратегических  решений требует высокопрофессиональных  кадров.

     2. План реализации стратегии во  времени должен обеспечивать  высокие темпы работы и ритмичность.  Четко определив стратегические  цели, следует энергично приступать  к реформам.

     3. Большое значение имеет обеспечение  высокой корпоративной культуры  изменений, которую можно определить  правилом: последовательность плюс  доверие равны экономической  уверенности.

     4. Существенным моментом в управлении  реализацией стратегии, налаживании  процесса достижения цели является  мотивация персонала. 

     5. Неопределенность, в которой проводится  стратегия, порождает множество  новых непредвиденных вопросов, являющихся причиной групповых  конфликтов. Важно конструктивно  решать возникающие конфликты. 

     В экономической литературе широко применяется  классификация стратегий с точки  зрения экономического роста. Группировка  стратегий по данному критерию такова⁵ (рис.4.):

     1) стратегия концентрированного роста.

     2) стратегия интегрированного роста.

     При осуществлении этих двух стратегий  изменяется положение предприятия  внутри отрасли;

     3) стратегия диверсифицированного  роста.

     4) стратегия сокращения производства  или стратегия ликвидации реализуется,  когда предприятие нуждается  в перегруппировке сил, структурной  перестройке или ликвидации.

     Основной  идеей механизма банкротства  является ликвидация низкорентабельных  производств. Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного  сворачивания производства, когда предприятие  не может в дальнейшем вести бизнес.

     Итак, одна из качественных составляющих развития - сокращение производства или стратегия  ликвидации. Чаще всего данная стратегия  распространяется на отдельные товары иди производства и, по сути, неразрывно связана с реструктуризацией  предприятия. Это понятие иногда отождествляется с процессом освобождения предприятия от низкорентабельных производств и создания потенциала для ускоренного развития перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трех рассмотренных ранее стратегий.

     В чистом виде сворачивание (ликвидация) применяется крайне редко. Процессы сворачивания и роста предприятия  в рыночной системе хозяйствования взаимосвязаны и взаимозависимы. Другими словами, банкротство в  терминах рассмотренных стратегий - это увеличение в деятельности предприятия удельного веса стратегии  ликвидации за счет сокращения сферы  действия стратегии развития.

     Анализ  характерных тенденций в разработке экономических стратегий на промышленных предприятиях показывает острую необходимость  в их изменениях в соответствии с  рыночными требованиями. Первоочередные меры для российских предприятий сводятся к нацеливанию производства на потребителя, а не на абстрактный рост или сокращение объемов. Это обеспечивается путем координации целей и согласованной работы структурных подразделений, всех работников, участвующих в процессе создания и реализации товара.

     Следствием  недостаточной предприимчивости, с  одной стороны, и упущений в разработке экономической стратегии - с другой, является кризисное состояние большей  части российских предприятий. Иными  словами, наиболее распространенной является стратегия сокращения производства, предполагающая перегруппировку сил  и структурную перестройку предприятия.

     В этих условиях эффективность действия государственного регулирования антикризисной  деятельности предприятий должна оцениваться  по величине доли предприятий, активно  реализующих первые из четырех рассмотренных  экономических стратегий. Предприятия, способные реализовывать подобные стратегии, обладают двумя необходимыми качествами: во-первых, менеджмент опирается  на команду предприимчивых руководителей  разного уровня управления и, во-вторых, их действия профессионально грамотны в условиях неопределенности рынка. Это позволяет упорядочивать  деятельность на уровне хозяйствующего субъекта. 

2. Этапы формирования антикризисной  стратегии

 

     В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется  проблемам выхода из кризиса, непосредственно  связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

     Одной из существенных особенностей кризиса  является фактор времени, которое имеет свою экономическую цену. На необходимость учета временных параметров при диагностике степени неплатежеспособности предприятия обращено внимание и в ряде нормативных документов³. В соответствии с этими актами на практике используется коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Этот коэффициент имеет четкие факторные временные параметры.

     Наряду  с программой защиты от кризисного саморазрушения антикризисный менеджмент включает профилактику банкротства, т.е. стадию диагностики и превентивной санации в процессе антикризисного управления.

     Система антикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и  своевременного ситуационного реагирования, а также возможность эффективно использовать потенциал предприятия  и неформальные методы управления. Эти особенности обусловлены  задачами, которые решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося  кризиса, классификация его и  выработка мер, которые необходимо принять. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системы  могут быть и её элементы (рис.5.).

     Внешние и внутренние факторы кризисного состояния не являются непосредственными причинами возникновения кризиса на той или иной стадии жизненного цикла предприятия и тем более его банкротства. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения финансово-экономического и хозяйственного состояния предприятия. На основе проведенных социологических исследований ряда российских промышленных предприятий составлена таблица, в которой представлены структура внешних и внутренних факторов кризисных явлений и их значимость  в современных условиях (приложение 4).

     Причины кризиса и банкротства предприятий  обусловлены непродуманностью менеджмента  или его ошибками. В этих условиях повышается значимость диагностики  в выявлении и распознавании  приближающегося кризиса.

     Диагностика является функцией и специфической стадией антикризисного управления. Это исходный пункт для прогноза альтернативного развития предприятия.

     Диагностика — это в то же время и оценка достоверности текущего финансового  учета и отчетности, база для выдвижения гипотез о закономерностях и  возможном неустойчивом финансово-экономическом  состоянии. Диагностика позволяет  выявлять причинно-следственные связи  в дисфункциях менеджмента, а  затем переходить к построению объяснительной и прогнозной моделей функционирования и развития предприятия, осуществляя  при этом предупреждение его банкротства.

     Среди множества моделей управленческих систем трудно найти сколько-нибудь значительные общие или частные модели антикризисного управления как вида менеджмента⁶. Отсутствие таких моделей свидетельствует о правильности методологического допущения о радикальном различии абстрактного объекта теории экономической науки и реального объекта антикризисного управления. Индивидуальные особенности объектов исследования требуют различного подхода к определению концепции диагностики.

     Диагностика осуществляется различными методами - аналитическими, экспертными, линейного и динамического программирования, диагностикой на моделях⁷. Возможность использования различных методов диагностики позволяет получить комплекс принципиально новых данных относительно диагностируемого объекта, предмета, явления, процесса и сделать соответствующие выводы относительно его экономического и социального развития (рис.6.).

     Анализ условий и факторов повышения эффективности антикризисного управления предприятием приводит к необходимости введения классификации типов и видов диагностики в антикризисном управлении (рис.7.).

     При антикризисном управлении хозяйственная  структура предприятия характеризуется  двумя фундаментальными экономическими измерениями. С одной стороны, имеет измерение функциональное состояние основных факторов производства (капитал, рабочая сила, организация), которое охватывается понятием «финансово-экономическое состояние». С другой стороны, подлежат измерению виды промышленной деятельности, которых, согласно А. Файолю, насчитывается шесть: «техническая деятельность, которая включает изготовление и производство; коммерческая деятельность; финансовая деятельность; работа по обеспечению безопасности; учетная деятельность; управленческая деятельность, охватывающая прогнозирование, планирование, организацию, управление, координацию и контроль»⁸.

     Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа⁹:

     - анализ макросреды;

     - анализ конкурентной среды.

     Изучая  внешнюю среду, менеджеры концентрируют  внимание на выяснении угроз и  возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

     Наряду  с анализом внешней среды предприятия  важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение  того, каким предприятие должно стать  в будущем, менеджеры могут разработать  антикризисную стратегию для  проведения необходимых изменений. Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу  должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.