Лекции по "Антикризисному управлению"

Благодаря подъему, или быстрому развитию, «молодая» организация превращается во «взрослую» (зрелую). В случае успеха она становится сильной (эффективной), конкурентоспособной и занимает выгодные позиции на рынке, добиваясь поставленных целей. Этот успех обеспечивается агрессивным динамичным ростом, в основе которого — интенсивная работа по развитию четко выраженных и сильных конкурентных преимуществ.

Но, взрослея, организация  может стать и «неудачником», добиваюсь существенно меньше того, что хотела бы и что получают другие (такие же организации, потому что она оказалась слабее их (кризис), банкротство или ликвидация фирм на этом этапе оказывают существенное влияние на экономическую ситуацию на рынке (в отрасли).

На стадии зрелости возможность кризисов предопределяется са-мим развитием — изменчивостью внутренних и внешних факторов, Успешные организации превращают свои конкурентные преимущества в устойчивые, поддерживая и развивая свои стержневые компетенции. Еще Л. Кэрролл писал: чтобы стоять на месте, надо быстро бежать, а чтобы двигаться вперед, надо бежать еще быстрее.

Но не у всех организаций  это получается, и они теряют свои позиции на рынке (кризис). Как и у людей: не все взрослые здоровы, благополучны и счастливы. Банкротство или распад зрелых организаций могут привести к тяжелым экономическим последствиям на рынке (в отрасли). Причины кризиса могут быть самыми разными.

В частности, Д. Миллер определил «парадокс Икара» как одну из причин кризиса организаций. Миллер считает, что многие организации допускают ту же ошибку в своем развитии, что и мифологический Икар. Они становятся заложниками своих сильных сторон: достижение успеха организации порождает в них процессы специализации и роста. Достижение высоких результатов деятельности становится причиной появления чрезмерной самоуверенности и самодовольства, а также установления догматических правил и процедур, ограничивающих дальнейшее развитие организации (табл. 3.1).

	Превращение организации  в «Икара»	Таблица 3.1
Исходное качество организации	Характеристика  организационного развития	Конечное качество организации
1	2	3
«Конструкторы»	Конкурентные   преимущества основаны   на   выдающихся   инженерно-конструкторских     достижениях.     Следуя стратегии  экономии  на  издержках  и улучшения качества, организация начинает   пренебрегать   мнением   своих клиентов о выпускаемой продукции	«Лудильщики»
«Новаторы»	Силами   научно-исследовательских   подразделений   создаются   исключительные продукты. В результате развития только этой   стороны   организация   становится заложницей амбициозных проектов своих ведущих конструкторов и изобретателей	«Отшельники»
«Строители»	Организация управляется  одаренными лидерами,   имеет   хорошо   подготовленный    персонал    и    осуществляет стратегию экспансии.  Увлечение самим процессом роста приводит к вовлечению в такие виды бизнеса, в которых их лидеры не являются специалистами, что приводит к неэффективному использованию ресурсов	«Застройщики»

 

	Продолжение табл. 3.1
1	2	3
«Коммерсанты»	Организация с развитыми  маркетинговыми   способностями,   дистрибъю-терскими сетями, обширными рынками   сбыта   и   известными   торговыми марками, сосредоточиваясь на развитии этих качеств, постепенно теряют цель своего существования, из-за чего страдают дизайн и качество их продукции, а вся их деятельность сосредоточивается вокруг обслуживания	«Дрей-фовщики»

Миллер выделил несколько  траекторий организационного развития, приводящих к такой ситуации¹.

Полезно рассмотреть необходимые и достаточные условия возникновения кризисных ситуаций. Необходимые условия — быстрые и неожиданные изменения внутри организации или во внешней среде. Достаточные — отсутствие необходимых ресурсов для адекватной реакции на эти изменения, т.е. развитие ситуации выходит из-под контроля, становится неуправляемым. Под ресурсами мы понимаем время, денежные средства, производственные мощности, доступность сырья и материалов, квалификацию и мотивацию персонала и менеджмента.

Рынки и предприятия  не исчезают без причин. На стадии спада необходимо зафиксировать своевременно тенденцию к снижению показателей жизнедеятельности фирмы и понять причины, лежащие в основе этой тенденции. Снижение важнейших показателей можно рассматривать как признаки кризиса наступления кризиса. В случае неудачи проводится банкротство предприятия, которое заканчивается его санацией (оздоровлением) либо ликвидацией. Б. Коллас ранжирует по частоте появления причины банкротства дприятий в развитых странах следующим образом:

1)  затоваривание;

2)  излишнее оборудование (снижается использование мощностей) или ошибочный инвестиционный проект с переоценкой перспектив экономического роста;

3) быстрое и неконтролируемое  расширение хозяйственной деятельности, что особенно опасно для малых и средних предприятий. Предприятия пытаются как можно быстрее увеличить производство, реализуя инвестиционные проекты, и получить преимущества в гонке за потребителями, выдавая им кредиты, что снижает рентабельность;

4)  отсутствие сбыта;

5)  плохая клиентура.

Л. Грейнер считает, что каждая из фаз кривой роста бизнеса заканчивается организационным кризисом, а каждый из таких кризисов преодолевается изменением формы управления и организационной структуры предприятия.

То есть на каждом из этапов развития предприятия требуется  свой тип руководства и соответствующий  тип организационной структуры. Кризис на предприятии будет продолжаться до тех пор, пока не произойдут соответствующие изменения. Преобразования как бы заранее запрограммированы.

Г. Нильсон, Б.А. Пастернак и Д. Мендес на основании результатов опроса руководителей нескольких тысяч предприятий (в 2003 г.) пришли к выводу, что характерные внутренние (уникальные) черты организации (если можно так сказать, ее ДНК) определяют поведение организации и ее работников. Предполагается, что ДНК организаций представляют собой различные комбинации из четырех блоков: структура, процедуры принятия решений, мотиваторы и информация.

Авторы исследования выделили семь типов организационного устройства компаний: эластичная организация, своевременная, военная, пассивно-агрессивная, разрозненная, заорганизованная и организация-переросток. По мере роста компании ее ДНК меняется — компания, трансформируясь, превращается в качественно иную (организацию другого типа).

Компании в процессе своего развития меняют несколько «генотипов», преодолевая дарвинский барьер, когда их «врожденные» привычки и навыки начинают препятствовать достижению целей.

                       Типы организационных кризисов

Можно провести следующую  классификацию организационных  кризисов и выделить три типа кризисов предприятия:

•  кризис ликвидности;

•  кризис успеха;

•   кризис стратегии.

Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Может закончиться ликвидацией предприятия, поэтому нужны срочные меры по выходу из кризиса.

Кризис успеха (результатов деятельности) характеризуется негативным отклонением фактического состояния от запланированного. Например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т.д.

Кризис стратегии менее заметен. Положение предприятия в данный момент времени может казаться вполне удовлетворительным, но начинают происходить сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми  результатами может быть изменен путем коррекции стратегических ориентиров (выход на новые рынки, технологические инновации). Такие стратегические изменения рассчитаны на годы.

Многие воспринимают кризис как чрезвычайную ситуацию, для выхода из которой существуют разработанные процедуры. Но можно сказать, что кризис — это столкновение с проблемами, выходящими за привычные рамки.

Необходимо действовать  быстро, точно, но в условиях высокой  неопределенности и сильного давления внешней среды.

Идентификация положения  на кривой жизненного цикла (стадии) и типа кризиса обусловливает выбор направлений и методов преобразований, определение адекватного комплекса мер, который и есть антикризисное управление.

 

Вопросы для контроля

1.  В чем различия  между факторами, причинами и  симптомами кризисов?

2.  Как связаны между  собой жизненные циклы организаций и организационные кризисы?

3.  В чем проявляется  «парадокс Икара» как одна  из возможных причин кризисных  ситуаций в организациях.

4.  Опишите типы  организационных кризисов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 3 Основы антикризисного управления

 

Все экономические процессы можно разделить на управляемые  и неуправляемые. Различия между  управляемыми и неуправляемыми процессами относительны: неуправляемые процессы (хотя и в незначительной степени) могут поддаваться воздействиям, а воздействие на управляемые процессы может не дать ожидаемых результатов, что помимо объективных условий определяется качеством управления.

Антикризисное управление — это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение еще не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.

В реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены  во времени, характеризуют качественно  различающиеся состояния предприятия и предполагают использование разных инструментов управления.

Решение первой задачи антикризисного управления — предотвращение кризиса — предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле.

Антикризисное управление в широком смысле — это сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Это управление в условиях неопределенности, риска. В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях жизненного цикла).

Решение второй задачи —  преодоление кризиса — всегда носит специфический характер, и  поэтому его можно назвать антикризисным управлением в узком смысле.

Антикризисное управление в узком смысле — это предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платежеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком смысле чаще всего имеет место на стадии спада.

Концептуальная  установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных положениях:

•   кризисы можно  предвидеть, ожидать и вызывать; 

•  кризисы в определенной степени можно ускорять, предварять и отодвигать;

•   к кризисам можно  и необходимо готовиться;

•  кризисы можно  смягчать, кризисные процессы в определенной степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия;

•  управление в условиях кризиса требует особых подходов, инструментов, знаний и навыков.

Проблематику антикризисного управления можно представить в  виде четырех групп (рис. 4.1)'.

Проблемы распознавания  предкризисных ситуаций				Методологические проблемы АУ
Проблемы предотвращения кризисов					Финансово-экономические  проблемы АУ
Проблемы жизнедеятельности организации в кризисном положении					Правовые проблемы АУ
					Проблемы организации  АУ
Проблемы выхода из кризиса
					Социально-психологи-ческие проблемы АУ
Проблемы ликвидации последствий кризиса
Антикризисное управление (АУ)
Поиск информации
					конфликты
Проблемы прогнозирования  кризисов					Маркетинг: поведение  в
					условиях неопределенности
Управление рисками
					Банкротство
Анализ и оценка кризисных ситуаций					Оценка, селекция и мотивирование  персонала
Инновационные стратегии
					Инвестиционное проектирование