Отчет по практике в ООО «Хоум Сервис»

    К_окз (1.01.2008) = 7978813 / 903253 = 8,8

    К_окз (1.01.2009) = 11773227 / 623383 = 18,9

    За  анализируемый период величина коэффициента выросла более чем в 2 раза. Это  означает увеличение скорости оплаты задолженности в 2,1 раза.

    4) Коэффициент фондоотдачи (К_ф) показывает величину продаж на единицу стоимости внеоборотных активов.

    К_ф = Выручка / Стоимость внеоборотных активов

    К_ф (1.01.2007) = 6248413 / 433006 = 14,4

    К_ф (1.01.2008) = 7978813 / 447641 = 17,8

    К_ф (1.01.2009) = 11773227 / 1625619 = 7,2

    Из  данных видно, что за 2007 год величина К_ф  увеличился на 3,4, а в 2008 году резко упал более чем в 2 раза (на 10,6). Это свидетельствует о снижении продаж на единицу внеоборотных активов.

     Исходя  из полученных данных можно сделать  вывод, что компания с каждым годом набирает обороты в своем развитии и модернизирует свою систему производства и финансов (увеличение валюты баланса, сокращение кредиторской задолженности, ускорение оборачиваемости оборотных средств и т.д.), что в свою очередь придает уверенность в завтрашнем дне и обеспечивает неслабую конкурентоспособность. Но так же существуют и некоторые неразрешенные моменты (рост зависимости от заемного капитала, увеличение коммерческих, внереализационных расходов и уменьшение денежных средств и т.д.), на которые следует обратить особое внимание и принять меры по их устранению. 
 
 
 

3.  Анализ системы мотивации и стимулирования персонала 

ООО «Хоум Сервис».

     Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, системой мотивации персонала, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений). Для того чтобы выявить, как работодатель сегодня готов мотивировать молодежь в ресторанном бизнесе, мною было проведено анкетирование персонала ресторана «Своя компания».

    В этом опросе генеральной совокупностью  является молодежь в возрасте от 19 до 24 лет. Выборочную совокупность  составляет молодежь ООО «Хоум Сервис» в количестве 15 человек: 8 муж. пола и 7 жен. Официанты: 6 человек, Бармены: 2 человека, Повара: 5 человек, Помощники повара: 2 человека (Приложение №2).

    Приведенная таблица (Приложение №3) содержит в  себе результаты анкетирования, указывающие факторы мотивации, повышающие трудовую активность молодежи в ООО «Хоум Сервис». Данные факторы оценены каждым из 15 сотрудником организации по шкале от 1 до 9 по убывающей, в зависимости от степени важности этих факторов для них и здесь же каждым были отмечены те способы стимулирования, которые используются в ООО «Хоум Сервис». Таблицы, указанные в Приложении №4-5, содержит в себе данные о том, какие из указанных респондентами способов стимулирования распространяются непосредственно на них, какие факторы сотрудники добавили бы для повышения их трудовой активности и какие стимулы в наибольшей степени мотивируют их коллег.

 

    Анализ  анкет (Приложение №3), позволил выявить  наиболее часто применяемые способы стимулирования, использующиеся в ООО «Хоум Сервис»:

    -стабильный  доход (отметили все респонденты);

    - моральное поощрение;

    - уважение со стороны коллег  и начальника;

    - возможность продвижения по служебной  лестнице;

    - хорошая организация труда;

    - дополнительные материальные поощрения;

    - питание в течение рабочей  смены;

    - возможность обучения;

    Остальные способы стимулирования связанные  с внутренней культурой и признание  заслуг со стороны руководителя используются очень редко.

    Наиболее  важным фактором для респондентов является стабильность дохода, на втором месте  они выделяют уважение со стороны  коллег и руководителя. Дополнительные материальные поощрения так же важны для молодёжи, ведь главной для них пока является материальная мотивация. При этом они не исключают продвижения по служебной лестнице и хотят, что бы их труд был хорошо организован.

    В процессе поощрения, стимулирования, мотивации  очень важна последовательность и системность действий. "Выполнил хорошо - поощрили", еще раз выполнил – еще раз поощрили. Поступки близко расположенные друг к другу во времени связываются друг с другом. И наоборот, действия, которые далеко разнесены во временном пространстве, друг с другом не соотносятся.

    Действуя  таким образом, руководство закрепляет в сознании сотрудника, что в компании от него ожидают, а что нет; что "хорошо", а что "плохо".

      Как не бывает ничего идеального, так не существует идеальной,  абсолютно успешной системы мотивации одинаково подходящей любому предприятию.

    Есть  определенные способы мотивации, которые  каждая компания формирует и сочетает, что называется "под себя", а именно, исходя из имеющихся ресурсов.

     На  мой взгляд, рассматриваемой организации  необходима мотивация, направленная на "Дело" и отражающая интенсивность, с которой человек выполняет  задания, решает проблемы, и в какой  мере он заинтересован выполнять свою работу как можно лучше. Несмотря на свои личные интересы, такой человек будет охотно сотрудничать с коллективом, если это повысит продуктивность группы.

     Проанализировав факторы стимулирования в ООО  «Хоум Сервис» и факторы мотивации, значимые для работников, можно их сравнить.

     Максимальное  количество баллов по вертикали достигает 130, этого предела достиг такой  фактор, как стабильные доход, и как  видно из таблицы этот фактор одинаково  важен для сотрудников и используется в ООО «Хоум Сервис».

     Дополнительные  материальные поощрения по важности достигли 100 баллов, а по применению всего 90, следовательно, стоит увеличить  размеры премий и других поощрений.

     Моральные поощрения в компании превышают  ожидаемые 110 против 82, что говорит  о небольших разногласиях в психологическом  климате в компании.

     Следующий фактор мотивирования – питание  в течение рабочей смены. Важность этого фактора достигает 71 балла, и использования 90 баллов. Следовательно, эта потребность удовлетворена у сотрудников полностью.

     Возможность продвижения по карьерной лестнице по важности достигает 118 баллов, по использование в компании 100 баллов, это говорит о том, руководству стоит задуматься над карьерным  ростом сотрудников и каким образом он осуществляется.

     Хорошая организация труда в ООО «Хоум  Сервис», имеет разницу примерно в 7 баллов, между важностью и применением, и важность преобладает. Но в целом можно сказать, что организации труда удовлетворяет требованиям штата.

     Факторы уважения со стороны коллег и начальника находятся почти на одном уровне, что говорит о том, что с  этим фактором мотивирования все  в порядке.

     Восьмой фактор стимулирования - возможность  обучения, по важности набирает 99 баллов, по применению всего 60 баллов, значит можно  сказать что руководству срочно нужно организовать обучение в компании, для того чтобы этот фактор мотивирования  тоже играл свою роль.

     Фактор  мотивирования - чаевые, совпадает с  желаниями сотрудников и удовлетворение этого фактора мотивирования.

     Возможность психологической разгрузки имеет  огромную разницу между важность и применением в 60 баллов, руководству стоит задуматься над тем, какую нагрузку испытывают подчиненные, и каким образом можно дать ей выход.

    Доступ  к первому лицу, так же как и  признание заслуг со стороны руководства не имеют высокой разницы в баллах между важностью для сотрудников и применением.

    Тринадцатый фактор - дополнительные выходные дни. По важности набирает 89 баллов, а по частоте применению в компании всего 10, следовательно, стоит увеличить количество выходных и праздничных дней, и развивать корпоративную культуру, что относиться к следующему фактору мотивирования – совершенствование внутренней культуры: по важности он набрал 78 баллов, по применению 40 баллов.

   Проанализировав данные анкет, мною было разработано  несколько рекомендаций для руководства организации о том, что следует задуматься над материальном поощрением работников, а именно:

1. Барменов за:

• Перевыполнение плана у барменов по месячной выручке
• Внедрение основ обслуживания гостей в баре
• Принципы продаж в баре
• Организация шоу в баре
• Использование шуток и фокусов
• Личное общение барменов с клиентами
• Проведение успешных маркетинговых акций в баре
• Составление необычных запоминающихся позиций в бар-меню

2. Официантов за отсутствие жалоб и похвалу со стороны клиентов
3. Поваров за  повышение трудовой квалификации, инициативы по созданию новых  позиций в меню  и повышения процента от обслуживания банкетов.

   Руководству срочно нужно организовать обучение в компании, для того чтобы данный фактор мотивирования тоже играл  свою роль. Для этого необходимо уделять больше внимание повышению квалификации и проведению тренингов для всего обслуживающего персонала.

     Из-за плотного расписания в ресторане  не редко возникает повышенная стрессовая опасность. Другими причинами стрессов среди работников могут служить  рабочие смены, общение с разгневанными  посетителями, а также неопределенность с заработком, который у официантов во многом зависит от чаевых. Среди  других психических раздражителей, которые встречаются в зале ресторана  и в кухонном помещении, можно  выделить постоянный шум и спертый  воздух. Симптомы стресса, на которые  нужно обратить внимание, - головные боли, учащенное сердцебиение, раздражительность, бессонница и депрессия.

    Предотвратить или преодолеть стресс можно проведением  занятий психологической разгрузки, встреч, на которых персонал может высказать свои мнения как улучшить рабочий процесс. Ситуацию можно также улучшить хорошей системой вентилирования воздуха и понижения шумов.

    Работодателю  следует учесть данные рекомендации для повышения мотивации своих сотрудников, а так же улучшению качества сервиса.

 

4. SWOT-анализ ООО «Хоум Сервис».

    Методология SWOT-анализа предполагает сначала  выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для разработки мероприятий по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест, для формулирования стратегий организации.

    Анализ  внутреннего потенциала ресторанного комплекса даст возможность определить его сильные и слабые деловые стороны, позволит оценить их взаимосвязь с факторами внешней среды; основная задача внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть в будущем. Перечень слабых и сильных сторон для каждого предприятия строго индивидуален, в сущности — это краткая, объективная и принципиальная его характеристика.

    Характерные черты SWOT-анализа исследуемого ресторанного комплекса:

    Сильные стороны (S):  

1. Высококвалифицированный управленческий и производственный персонал
2. Хороший имидж ресторанов
3. Наличие эксклюзивных фирменных блюд, разработанных непосредственно мастер - поварами ресторанов по собственной уникальной технологии
4. Рост числа постоянных корпоративных клиентов
5. Ориентация деятельности ресторанов в значительной степени на удовлетворение потребностей клиентов
6. Прочная сложившаяся репутация производителя качественной продукции
7. Получение высокой прибыли