Корпорация как сложная система

-height:18pt">А  немецкой  модели  по  сравнению  с  американской  больше  внимания

уделяется  интересам  наемного  персонала. Кроме  совета  управляющих

(директоров) имеется  наблюдательный  совет, половину  которого  избирают

работники  предприятия  из  своего  числа  при  количестве  работников  более

2000 человек. Имеется  также   совет  рабочих, сформированный  из  рядового

персонала, который  на  совещательных  началах  участвует  в  решении

кадровых  и  социальных  вопросов.

Немецкая  модель  типична  для  стран  центральной  Европы  и  базируется  на

принципах  социального партнерства. Считается, что цели  предприятия не

могут  замыкаться  только  на  интересах  акционеров; все  стороны,

заинтересованные  в  деятельности  корпорации, имеют  право  участвовать  в

процессе  принятия  решений. К этим  сторонам  относятся, кроме акционеров,

трудовой  коллектив, менеджеры, поставщики  и  потребители  продукции, банки,

общественные  организации.

Характерной  чертой  германской  модели является  активное  участие  банков

в  процессах  управления  корпорацией. В  отличие  от  США  они, как

правило, являются  крупнейшими  акционерами  компаний.

Японская  модель.

Современная  японская  модель  корпоративного  менеджмента  сформировалась

на  базе  своеобразной  национальной  культуры  и  традиций, а  также  под

влиянием  событий  и  обстоятельств  после  Второй  мировой  войны. Эта

модель  отличается  социальной  сплоченностью  и  взаимозависимостью.

Основным  субъектом  рынка  в  Японии  являются  финансово-промышленные

группы – кейрецу.

Формально  органы  корпоративного  менеджмента  в  Японии  практически  не

отличаются  от  американской  модели, чего  нельзя  сказать  о  практике  их

работы. Так  большую  роль  в  стране  играют  всевозможные  неформальные

объединения: клубы, союзы, ассоциации. Они  способствуют  формированию

доверительных  отношений  в  среде  верхнего  менеджмента  различных

взаимодействующих  между  собой  компаний.

Важную  роль  в  японском  бизнесе  играют  банки. Каждое  предприятие

стремится  установить  тесные  контакты  с  одним  из  них, который

называется  «главным  банком»  корпорации. Как  правило, этот  банк -

кредитор, и  акционер, и  инвестор, и  консультант.

Широко  используется  в  Японии  и  практика  внутригруппового  передвижения

персонала, то  есть  откомандирование  сотрудника  в  другое  подразделение

корпорации  для  решения  тех  или  иных  проблем. Эта  практика  по

существу  выполняет  ту  же  роль, что  и  неформальные  объединения  –

формирование  личных  отношений  в  среде  менеджмента, способствующих

обмену  опытом, знаниями, информацией.

Основным  элементом   японской  модели  менеджмента  является  система

пожизненного  найма  персонала. Она  охватывает  около  половины  всех

занятых  сотрудников  и  формирует  специфическую  деловую  культуру  с

отношением  к  компании  как  к  своей  семье. Возникающее  при этом  у

персонала  чувство  сопричастности  ко  всему, что  делает  корпорация,

только  способствует  повышению  трудовой  активности  каждого  работника.

Предпринимательская  модель.

Данная  модель  характерна  для  стран  с  переходной  экономикой, в  том

числе  и для России. Формально в этой  модели  присутствуют  все

необходимые  атрибуты, однако  на  практике  многое  обстоит не  так, как

должно было  бы  быть.

Недостатком  этой  модели  является  невыполнение  принципа  распределения

прав  собственности  и  контроля. Размытость  функций  акционеров,

менеджеров, советов  директоров провоцирует  процессы  «перетягивания  одеяла

на  себя». В  частности, почти  все  российские  корпорации  объединяет

общая  черта: в  них  главенствуют  не  представительные, а  исполнительные

органы, то  есть  менеджмент. В  итоге  управление  продолжает  оставаться

командно-административным, а  не  корпоративным. Дело  здесь  в  том, что

значительная  доля  капитала  сосредоточена  в  руках  управляющих, которые

без  труда  добиваются  принятия  нужных  им  решений  представительными

органами, а  затем  претворяют  эти  решения  в  жизнь  административным

путем.

Подобный  механизм  управления  принципиально  отличается  от  представленных

выше  моделей, главной  целью  которых  является  контроль  за  деятельностью

менеджмента, а  не  исполнения  их  воли.

Что  касается  внешних  факторов, которые  должны  были  бы  упорядочить

механизмы  внутрикорпоративного  управления, то  ситуация  здесь

характеризуется  обычно  следующими  факторами. Экономическая  политика  и

государственное  регулирование  порой  непоследовательны  и часто

определяются  политической  конъюнктурой. Это  лишь  дезорганизует

внутреннюю  жизнь  корпораций. Условия  конкуренции  на  товарных  рынках

неравные, основные  принципы  деловой  культуры  не  сформулированы. Однако,

перечисленные  проблемы  следует  рассматривать  скорее  как  «болезни

роста», многие  из  которых  с  окончанием  перехода  в  новую  экономическую

реальность  исчезнут.

Помимо  приведенных  выше  моделей  корпоративного  управления, отражающих

геополитические  реалии, существуют  еще  две  модели, различающиеся

степенью  концентрации  акций  на  руках  акционеров. Это  инсайдерская  и

аутсайдерская  модели.

В  модели  инсайдеров  акции  сосредоточены  в  руках  относительно

узкого  круга  их  владельцев,  и  основные  рычаги  внутреннего  контроля

принадлежат  именно  им. Акционерами  корпорации  при  этом  могут  быть

финансовые  структуры, частные  лица, семьи, объединения. Элементы  внешнего

контроля  особого  значения  в  этом  варианте  не  имеют. По  мере  роста

компании  контрольные  полномочия  обычно  передаются  другим

заинтересованным  сторонам – представителям  миноритарных (мелких) владельцев

акций, работникам  корпорации.

Модель  аутсайдеров  характерна  для  компании  со  значительной

распыленностью  капитала. Контроль  над  фирмой  при  этом  осуществляется

косвенным  образом – извне (через  рынки  капиталов, путем  слияния,