Сущность и структура корпоротивной культуры

По признаку «маскулинизация – феминизация» Г. Хофштеде выделяет  «мужскую»  и «женскую» культуры. Этот признак  отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины.

Носители женской  культуры характеризуются высокой  степенью индивидуализма, ориентированностью на взаимоотношения, групповым принятием решений, низкой мотивацией к достижениям; держатся поближе к лидерам, приоритет отдают качеству жизни и заботе о слабом, приятной рабочей атмосфере.

Носители мужской  культуры гораздо дальше находятся  от своих лидеров, для управления им нужны жесткие структуры, они неохотно воспринимают неопределенность, напористы в достижении поставленных целей, для них характерна ориентированность на деньги и материальные ценности, индивидуальный поиск решений, высокая мотивация к достижениям; приоритет отдают профессиональному росту, продвижению вперед.

 

Типология Ч.Хенди.

 

Он объединил  различные характеристики, системно рассмотрел организационную культуру с точки зрения ее носителей. Им предложена следующая классификация организационной  культуры: власть, роль, цель и личность.

Культуру власти можно обнаружить в маленьких  предпринимательских, политических организациях, торговых компаниях. Структуру, соответствующую  такой культуре лучше всего представить  в виде «паутины». Такая структура  зависит от центрального источника власти. Степень влияния определяется приближенностью к центру (или ключевой фигуре организации). Контроль осуществляется централизованно, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма; решения принимаются, зачастую, в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе.

Такие организации  мобильны, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они стремятся  привлечь людей, склонных к политике, ориентированных на власть, любящих  рисковать, невысоко ценящих свою безопасность.

Руководитель  должен быть уверен в себе, а не в  других членах команды, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдерживать  жесткую конкуренцию. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре; размер – проблема для нее: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранять контроль. Но организации с этим типом культуры достигают успеха через создание новых организаций с большой степенью независимости, сохраняя при этом контроль над ресурсами.

В таких культурах выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Такие организации могут быть жесткими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и высокой текучестью, так как не все люди чувствуют себя комфортно в атмосфере конкуренции. Чтобы быть эффективным в культуре власти, люди должны быть ориентированы на власть, не бояться рисковать; должны быть уверены в себе больше чем в других членах команды, ориентированы на результат. Эта культура не для менеджеров, которые любят спокойную жизнь.

Олицетворением  культуры роли классическая форма организации (более известная как бюрократия), которую можно представить в  виде «храма»; она характеризуется  строгой специализацией различных  подразделений организации («колонн»), координируемых узким связующим звеном управления наверху. Их деятельность и взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам; степень формализации велика. Основной источник власти – положение. К силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Основными методами влияния являются правила и методики. Эффективность этой культуры зависит от рациональной организации, от распределения работы и ответственности, а не от личных особенностей отдельных работников.

Подобные культуры плохо осознают необходимость изменений, медленно на них реагируют, поэтому эффективны в стабильном окружении. Ролевая культура дает работнику защищенность, возможность стать компетентным специалистом, но разрушительна для честолюбивых и ориентированных на результат. Она подойдет менеджерам, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а, не делая личный вклад, и для тех, кого больше интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

Культура задачи - это культура команды, где результат работы команды важнее индивидуальных целей, положения. Структуру организации, которой присуща такая культура, лучше представить в виде «сетки» – некоторые нити толще или сильнее других, причем власть и влияние расположены в промежутках этой сетки, в узлах. Основной акцент делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне организации и давая им возможность хорошо выполнять работу. Культура задачи рассчитывает на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации. Влияние базируется в большей степени на силе эксперта, специалиста.

Такая культура хорошо адаптируется, так как рабочие группы имеют целевое назначение, могут быть легко переформированы и каждая в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решение. Сотрудники считают, что эта культура дает высокую степень автономии, справедливую оценку по результатам и хорошие рабочие отношения внутри группы, причем взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или статусе. Культура задачи подходит в условиях конкуренция, где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с экономией ресурсов и трудности достижения высокой компетенции.

Основной контроль осуществляется высшим руководством и, в основном, сосредоточен на распределении проектов, людей и других ресурсов, при этом повседневный контроль за выполнением работы незначителен и не нарушает норм, принятых в этой культуре. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители групп могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя свое влияние. Мораль группы падает, сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил. Менеджер вынужден использовать силу своего положения для успешного выполнения работы. Такой культуре нужен уверенный и гибкий менеджер, готовый оцениваться по результатам и чувствовать себя на высоте, координируя работу более компетентных в отдельных аспектах задачи коллег.

В культуре личности в центре находится личность. Если есть некая такая организация, то она существует только для обслуживания и помощи личностям внутри нее, для содействия их собственным интересам без какой-либо дополнительной цели. Эту культуру лучше всего представить в виде «звездной галактики». Для этой культуры невозможны механизмы контроля или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Психологический контракт между организацией и отдельной личностью декларирует что, организация подчиняется личности и обязана ей своим существованием. Личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распространяется поровну, а основа власти при необходимости – обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, и поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, маленькие консультационные фирмы  могут иметь «личностную» ориентацию, но чаще встречаются личности, подходящие под этот тип культуры, хотя и работающие в более типичных организациях (врачи-консультанты в поликлинике, университетские преподаватели). Ими нелегко управлять, так как, являясь специалистом, легко найти другую работу; поэтому сила положения, подкрепленная силой ресурсов, не действует на них. Остается только сила личности, но на так людей обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы уменьшить их личные амбиции.

По мнению Ч.Хенди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

На стадии зарождения преобладает культура власти. На этой стадии все сотрудники объединены в  организацию «личности» ее основа теля и находятся в достаточно жестких  обусловленных отношениях.

Стадию роста  больше характеризует ролевая культура. На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности.

Стадии развития в большей мере соответствует культура задачи «ли культура личности. На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры».

На стадии спада может быть использован любой из четырех типов культур.

Данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основных стадии: зарождение, рост, развитие и спад.

В российской литературе рассматривается еще пятый тип  – культура безвластия: власть почти  никому не нужна, ее берет тот, кто  захочет, на всех уровнях иерархии выплачивается  низкая заработная плата, инициатива не поощряется. Стремление к власти –  главное условие для того, чтобы стать руководителем.

Более жесткий вариант культуры безвластия – организационная анархия Марча:

цели организации  обнаруживаются из уже пройденного  пути, а не определяются заранее, поскольку  технология работы неясна и сотрудникам  непонятна;

организация работает методом проб и ошибок, обучаясь на них;

состав участников, принимающих решения в организации, изменчив, поэтому решения часто  принимаются по недосмотру.

 

Отличия культуры безвластия и организационной  анархии:

организационная анархия активно работает, а в культуре безвластия работа течет вяло и зачастую лишь имитируется;

небольшая заработная плата не рассматривается  Марчем как одна из причин возникновения  организационной анархии, а для  культуры безвластия она является важнейшей.

Следует отметить, что трудно найти организацию, где  бы присутствовал один вид культуры. В организациях даже небольших размеров можно обнаружить зачастую все виды. Однако характеристику культуры организации  дают по преобладающему типу, учитывая остальные типы культуры.

 

Типология Камерона К., Куинна Р.

 

Эта типология  получила название «Рамочная конструкция  конкурирующих ценностей», является наиболее удобной для идентификации  организационной культуры. Согласно Р.Куинну, ни одна из выявленных моделей  управления не является эффективной либо неэффективной при всех обстоятельствах. Существуют позитивная зона, в рамках которой организация может достигать эффективности, и негативная зона, где особенно ярко проявляется неэффективность организационной деятельности.

Если носители управленческого лидерства компетентны в использовании сильных сторон доминирующей организационной культуры и в минимизации ее деструктивного потенциала, то деятельность организации становится эффективной. То есть изначально, наличие того или иного типа культуры не несет на себе негативной смысловой нагрузки, в отличие от типологии Н.Н.Заренка (высокий – низкий уровень культуры), Р.Рюттингера (сильные - слабые культуры) и др.

Данная рамочная конструкция строится на исследовании главных индикаторов эффективности компаний. В соответствии с измерениями «гибкость/индивидуальность» - «стабильность/контроль» и «ориентация на внешнюю/внутреннюю среду» были выделены четыре типа организационных культур:

 клановая культура.

  иерархическая культура.

  рыночная культура.

  адхократическа культура.

Клановая культура. В условиях клановой организационной  культуры особое внимание уделяется  поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с другом много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также приверженность традициям. В организации данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала.

Сильными сторонами  клановой культуры можно считать: способность  носителей управленческого лидерства  поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам организации. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

 управление  командами;

 управление  межличностными взаимоотношениями;

 управление  развитием человеческих ресурсов;

В организациях этого типа, как правило, востребованы лидеры, выполняющие роли покровителя, фасилитатора, мотиватора, воспитателя  и наставника. Критериями эффективности организации являются единство и сплоченность ее членов, их восприимчивость к нуждам клиентов.