Сущность и структура корпоротивной культуры

Элементы этой культуры наблюдаются в сфере  моды, шоу-бизнеса, производства косметики, в спорте, рекламной деятельности, в венчурных организациях. Обычно происходит быстрое заключение сделок и получение денег, необходимо быстрое  использование шансов. Требуются предприимчивые работники, молодые по возрасту или «по состоянию души», индивидуалисты, обладающие высоким самомнением (завышенной самооценкой), тщеславием, проявляющие бойцовские и агрессивные качества, твердость, соревновательный дух, демонстрирующие нечувствительность и отсутствие эмоций. В работе используются язык жестов и короткие реплики. Обычны для таких людей неспособность к коллективному труду, наличие причуд и суеверий и склонность к азартной игре. Работники мотивированы материальными вознаграждениями, возможностью «стать звездой», работой «на износ», требующей постоянного напряжения.

Р.Рюттингер  приводит в своей книге результаты канадских исследователей М.К.де Врие и Д. Миллера, осуществивших попытку  перенести на типологию организаций и их культур психопатологические культуры, использующиеся в отношении отдельных личностей. В результате были выделены типы организаций и их культур в зависимости от морально-психологического климата в коллективе:

драматическая (демонстративная) организация – несколько «показушное» поведение, демонстрация бурной деятельности, забота о производимом впечатлении. Обычно это организация в стадии бурного роста, находящаяся на этапе экспансии на рынке. Стиль руководства в основном кооперативный;

депрессивная организация - консервативная, бюрократизированная, «зарегулированная», стремящаяся к сохранению «статус-кво». По сути бюрократическая организация. Такая организация способна выжить только в условиях стабильности на рынке, слабой конкуренции. Преобладающий стиль управления - авторитарно-бюрократический;

шизоидная организация - сниженная внешняя активность, преобладание внутренней жизни («расщепление ума»); воздействие высшего руководства  не ощущается, цели и стратегия развития не ясны, среднее звено управления стремится к личному благополучию, к созданию «удельных княжеств», к завоеванию расположения высшего руководства. Карьеру делают оппортунисты, соглашатели, любимчики начальства. Стиль управления - попустительский;

параноидальная  организация испытывает постоянный страх перед контролем, старается подстраховаться на все случаи жизни, стратегия не активная, а реактивная, ориентация на защиту. Большое внимание уделяется обоснованиям, регламентам, инструкциям и их утверждению «в верхах». Бюрократический стиль управления;

принудительная  организация характеризуется также  стремлением к избежанию ошибок, строгим соблюдением иерархии, инертностью, излишним внимание к мелочам. Стиль  управления - патриархальный.

Типология Ф.Тромпенаарса. В рамках изучения межкультурных отношений в многонациональных корпорациях большой интерес представляет классификация национальных организационных культур, по Фонсу Тромпенаарсу, который классифицирует национальные организационные культуры по следующим параметрам: равенство-иерархия, ориентация на человека (личность) - на задачу (цель).

Ф. Тромпенаарс  регламентирует организационную культуру компании не только по технологиям  и рынкам, но и по национальным культурным предпочтениям руководителей и  работников организации. При выделении  характера или типа корпоративной культуры, как считает Ф. Тромпенаарс, особенно важны три аспекта жизнедеятельности организации:

взаимоотношения в целом между работниками  и организацией;

иерархическая структура власти, определяющая начальников  и подчиненных;

общие представления каждого сотрудника о судьбе организации, ее предназначении и целях, а также о своем  месте в ней.

Сравнивая культуры по параметрам: равенство — иерархия; ориентация на человека (личность) - на задачу (цель), Ф. Тромпенаарс вычленил четыре типа корпоративных культур, которые значительно различаются тем, как в них принято думать, учиться, меняться (перестраиваться); как в них стимулируется мотивация и разрешаются конфликты, как и за какие заслуги или достижения производятся награждения.

Типология Д.Коула. Наиболее распространенным является выделение четырех типов культур:

праксиологическая (органическая) культура, в которой  определение целей, выбор направлений  деятельности рассматривается как  средство повышения экономической  эффективности, увеличения прибыли;

предпринимательская культура, в рамках которой предпринимательская  деятельность является средством привлечения  ресурсов для дальнейшего развития;

 

опекунская (патриархальная, партиципативная) культура, в которой средством достижения единства является обсуждение и достижение согласия;

бюрократическая культура, где единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля.

Используя классификацию Д.Коула, можно раскрыть специфику кадрового менеджмента, которая определяется типом доминирующей в корпорации организационной культуры.

При доминировании бюрократической  организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

работники — прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

поскольку работники по своей натуре склонны  противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль за их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

на  руководящую работу могут выдвигаться  те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую  мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

При доминировании органической организационной  культуры менеджер по персоналу в  своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

работники озабочены в основном социальными  нуждами и обротают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

рационализация  производства и узкая специализация  приводят к тому, что смысл своей  производственной деятельности работники  видят не в самой работе, а в  социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

работники в большей степени склонны  реагировать на воздействие своих  товарищей, чем на инициативы начальства;

высокий уровень сплоченности делает групповое  мнение основным источником морального авторитета для членов трудового  коллектива;

работники склонны положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

 

В случае преобладания предпринимательском  организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

работники интересуются только своими личными  целями. Они равнодушны к специфическим  задачам организации, помимо такой  универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с  ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

лучший  способ заставить организацию работать — нанять настойчивых, агрессивно настроенных  людей и постараться сохранить  контроль над ними в условиях постоянно  меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников;

 

наиболее  эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

властные  полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают «правильные» вещи;

ответственность не предписывается работникам, но она  принимается на себя теми, кто готов  при любых обстоятельствах выполнить  свои обязательства, несмотря на сопряженный  с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;

для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

При партиццпативной организационной  культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что:

подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся  за пределами их личных интересов;

каждый  индивидуум уникален, поэтому стандартные  управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

  индивидуумы достаточно гибки  для того, чтобы органично сочетать  свои личные цели с целями  команды, если сама команда  ясно представляет себе, к чему она стремится;

взаимодополнительность  способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

для координации усилий многих людей  необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в  анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов  и индивидуальных вкладов в общую  работу.

Типология Р. Харрисона. Одна из наиболее ценных работ в области организационной культуры принадлежит консультанту Роджеру Харрисону, который определил наличие трех форм культуры - сделок, самовыражения и взаимоотношений - и утверждает, что они существуют в виде иерархических ступеней, через которые проходит большинство компаний. Проблема состоит в том, что компании очень легко вернуться к прежнему состоянию в результате неудачных действии руководства.

Культура сделок. Первая иерархическая ступень - культура сделок - обычно характеризуется высокой степенью субординации и контроля. Мотивация достигается с помощью «политики кнута и пряника» - вознаграждения и наказания, причем поведение индивидов подчиняется божеству правил и распоряжений. Следовательно, люди конкурируют друг с другом за власть и статус. Это непосредственно отражается на стратегиях таких организаций, они, как правило, ориентированы на быстрый выигрыш и прибыль и, очевидно, способны лишь реагировать на события, а не предвосхищать их с помощью новых инициатив. Вероятно, такая культура преобладала в большинстве компаний на протяжении столетий, но можно также утверждать, что для успеха в новом тысячелетии компания должна изменить свой подход.

Культура самовыражения. Такая культура предполагает больше самостоятельности и равенства, а также поощряет индивида помочь компании увеличить свою долю или влияние на рынке. Следовательно, индивиды в компаниях с подобной культурой вознаграждаются за свой личный вклад в успех или разработку продукции. В этих компаниях обычно наблюдается высокая степень внутренней конкуренции, которая, как правило, опирается на такие поддающиеся оценке показатели, как обеспечение объемов продаж или личных инициатив в разработке продукции.

Подобный подход вписывается в любые стратегии фирмы на рынке, которая склонна к экспериментированию и риску. Добившиеся успеха щедро вознаграждаются, особенно когда можно установить непосредственную связь между их усилиями и видимыми достижениями компании. Однако атмосфера часто предполагает значительный риск и острое соперничество между сотрудниками, хотя многие люди, работающие в рамках такой культуры, счастливы, ибо она способствует удовлетворению их потребности в признании.

Культура взаимоотношений. Харрисон считает ее наиболее зрелой формой культуры - последней иерархической ступенью. Она характеризуется тем обстоятельством, что весь персонал сотрудничает и знает, что каждый может внести свой вклад в общее дело. Сама компания, скорее всего, сориентирована на внимательное отношение к потребителям, качество услуг и товаров. Чтобы добиться этих целей, необходима высокая степень контактов и доверия. Системы, сложившиеся в компании, должны учитывать запросы сотрудников, требования работы, а люди должны стремиться к отличным показателям и новаторству не за счет конкуренции, а, благодаря, сотрудничеству. Так что приоритетными в компании считаются бригадный труд и взаимная поддержка, что, в конечном счете, должно пойти на благо покупателям.

Такого уровня культуры достичь нелегко, а ее внедрение  – это серьезная проблема для руководства компании. Исследования показали, что большинство индивидов предпочли бы более развитые взаимоотношения в рамках их культур, но фактически вынуждены работать в рамках культуры сделок.