Сущность и структура корпоротивной культуры

Практическая  значимость идентификации различных  типов организационных культур  имеет две стороны. Во-первых, знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события. Во-вторых, знание особенностей, сильных и слабых сторон позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.

На наш взгляд наиболее удобной для идентификации  организационной культуры является типология конкурирующих ценностей  Роберта Куинна и типология Ч.Хенди.

Разработанные в рамках типологии культур Р. Куинна, две методики, обладают практической возможностью для исследования организационной культуры в целях ее формирования, изменения в дальнейшем.

«Перевод в  жидкое состояние»

Процесс формирования организационной культуры и установление определенного типа отношений между членами организации.

Таким образом, алгоритм формирования организационной  культуры представляет собой ряд  последовательных шагов, а именно: диагностика  современного состояния культуры организации, стратегическое планирование в рамках предпочтительного состояния организационной культуры, и завершающий этап – институализация низменной культуры. Таким образом, алгоритм формирования организационной культуры можно сформулировать в форме ответов на три основных вопроса: «Какая культура существует на данный момент в компании?», «Что и в каком направлении необходимо менять?», «Как закрепить идущие преобразования?». Первый этап формирования организационной культуры – диагностика – был описан выше.

Этап II. Разработка рекомендаций.

На втором этапе необходимо ответить на вопрос: «Что и в каком направлении необходимо менять?». Анализируя информацию, полученную в ходе диагностики организационной культуры, для определения изменений организационной культуры, четко определяются расхождения существующей и предпочтительной моделей.

1) Определение  целевой культуры

Характеристики  основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной целям и специфике  внешней среды).

Какие элементы целевой культуры уже существуют в организации?

Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой культуры?

Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?

2) Определение  инструментов для формирования  и управления целевой культурой

Система внутреннего PR.

Кадровая политика.

Система вознаграждения.

Рабочее окружение.

Стиль руководства.

3) Создание плана  внедрения выбранных изменений 

Определение сути мероприятий.

Определение сроков реализации.

Назначение  ответственных за реализацию мероприятий  ответственных лиц.

Таким образом, на данном этапе осуществляется процесс стратегического планирования. Цикл стратегического планирования включает формирование системы управления компанией в соответствии с долгосрочными целями, основанными на ключевых компетенциях и стратегических приоритетах. «Ключевой компетенцией» являются навыки и технологии, которые позволяют компании предоставлять потребителям определенные ценности. Ключевая компетенция — это определенные способности, «талант» компании делать что-либо лучше всех. Чтобы определить ключевую компетенцию компании, управляющим необходимо воспринимать компанию не как совокупность функциональных единиц, а как сочетание ключевых компетенции, то есть навыков и умений.

Компания, желающая играть значимую роль на своем рынке, должна выбрать стратегические приоритеты. Для развития сразу во всех направлениях компании не хватит ресурсов. Выбор должен основываться на объективной оценке ресурсов, способностей и ситуации на рынке. Для того чтобы преуспеть на рынке, компании необходимо не только хорошо представлять потребности рынка и свои возможности, но и определить, с помощью какой структуры бизнеса компания будет способна достигать своих целей.

Различают три  типовые стратегические приоритеты компаний: лидерство по продукту, ориентация на близость потребителю, ориентация на производственное совершенство.

Лидерство по продукту. Уникальный творческий потенциал и  скорость внедрения идей в производство позволяют постоянно выпускать  новые продукты. Такие компании могут  выводить на рынок новые поколения  компьютеров, бытовой техники, телекоммуникационного оборудования, новые виды отдыха и развлечений и т.п. Для подобного рода компаний характерным является доминирование адхократической и рыночной типов культуры.

Ориентация  на близость потребителю. Как правило, такие компании отказываются от продажи самых модных и новых товаров. Вместо этого обеспечивают потребителей традиционными продуктами и широким спектром услуг, адаптированных к запросам конкретных групп клиентов. Доминантные культуры – иерархическая и клановая.

Ориентация на производственное совершенство. Такие компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых отношений со своими потребителями. Они предоставляют потребителю стандартные базовые товары и услуги, гарантируют приемлемую цену и качество. Чаще всего предлагают дешевые, добротные, несложные продукты и услуги. Обычно избегают разнообразия, так как оно увеличивает издержки. Это компании, в которых преобладают рыночная и иерархическая культуры.

Определив ключевые компетенции и стратегические приоритеты, руководство, передает дальнейшее проведение анализа группам специалистов, задача которых - превратить схематичные варианты в подробные планы действий. Специалисты предоставляют результаты команде управляющих, принимающей окончательное решение о направлении перестройки или развития компании.

После окончания  процесса разработки стратегии и  оформления ее в виде бизнес-плана  формулируется миссия организации. Примерная структура миссии следующая: описание вневременной цели компании; обещания разным группам партнеров и потребителям; основные ресурсы ее достижения; ценности компании.

Миссия является вершиной, в соответствии с которой  строится бизнес, поэтому она влияет на разработку всех компонентов стратегии  и менеджмента. Миссия фирмы —  это средство, позволяющее руководству совместить собственные цели и наемных сотрудников.

Внешняя функция  миссии заключается в предоставлении субъектами внешней среды объективной  информации о философии и предназначении организации; средствах, которые она  использует в своей деятельности; ресурсах, которыми располагает; имидже, который формирует; нравственности, которой придерживается, коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями.

Внутренняя  функция миссии - способствовать единению и сплоченности внутри организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутри организованного климата, расширению мотивации, обеспечению преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия. Миссию можно считать действенным рабочим инструментом, если она не просто заявлена, а разделяется большинством сотрудников и является руководством к действию.

 

Исходя из вышесказанного, необходимо тщательно подойти к процессу формулирования миссии. Сложность в формулировке миссии заключается в том, что она не содержит конкретных цифр. С одной стороны, она должна быть понятной, с другой — задавать общие ориентиры и оставлять место для развития организации. Формулируя миссию, нужно объяснить, почему, во имя какой главной цели, используя какие средства и опираясь на какие ценности, организация хочет достичь объявленных результатов.

Миссия как  вневременная цель компании должна формулироваться  в форме слогана, с помощью которого пытаются донести главную цель — коротко, эмоционально, емко.

Основные требования к формулировке миссии следующие. Во-первых, миссия должна отличать компанию от конкурентов, во-вторых, вдохновлять сотрудников  и отвечать на вопрос, во имя чего, в-третьих, соответствовать действиям компании.

Следующий этап планирования – это процесс формализации миссии посредством выработки целей. В каждый конкретный момент времени  организация стремится к конкретному  промежуточному состоянию, которое  фиксируется в виде цели. Долгосрочные и краткосрочные цели должны быть достижимыми, измеряемыми, конкретными, совместимыми. Как правило, в долгосрочных и краткосрочных целях формулируются желаемые состояния относительно:

доходов фирмы (прибыльность, рентабельность, доход на акцию);

возможностей  развития (производительность, доля рынка, объем продаж, обновление технологий);

клиентов (скорость обслуживания, сокращение жалоб);

сотрудников (оптимизация  системы менеджмента, сокращение текучести  кадров).

Этапы разработки целей включают анализ текущего состояния фирмы и среды, формализацию миссии (важно предвидение руководства по поводу будущего состояния среды, а не описание случившегося постфактум), разработку на основе миссии долгосрочных и краткосрочных измеряемых целей, средств и ресурсов их достижения, построение иерархии целей.

Следующий этап стратегического планирования –  это определение ключевых ценностей, определяющих ориентиры, которые помогут  сформировать желательное рабочее  поведение персонала, а также  его отношение к работе и организации, что в свою очередь непременно повлияет на эффективность реализации долговременных и кратковременных целей в рамках миссии организации.

«Замораживание» - закрепление результата.

Этап III. Институализация.

Третий, завершающий, этап формирования организационной культуры – институализация, когда сформулированные миссия, базовые цели и ценности, описывающие новую организационную культуру, ложатся в основу локальных нормативных актов данной организации, регулирующих трудовую деятельность данной фирмы.

В качестве таких  документов могут выступать: «Миссия  компании», «Кредо компании», «Этический кодекс», «Корпоративный кодекс», «Философия компании», положение о персонале (регулирующее процессы отбора, найма, адаптации; развития; мотивации и стимулирования; оценки и аттестации).

Наиболее популярным документом, институализирующим организационную  культуру является «Корпоративный кодекс». Корпоративный кодекс - это документ, который формулирует принятые в  компании правила поведения и управления, основой которых является построение желаемой корпоративной культуры. «Корпоративный кодекс» для сотрудников призван определить систему взаимодействия с внешней средой и внутри фирмы, а для владельцев компании — стать эффективным средством управления и достижения поставленных целей. Разработка корпоративного кодекса осуществляется последовательно: сначала определяется структура документа, затем определяются процедуры разработки документа, и наиболее важный момент - определяются процедуры выполнения положений, сформулированных в документе.

 

В «Корпоративный кодекс могут быть включены следующие  разделы:

1. Миссия.

2. Культура управления: структура компании, организационная  иерархия; внутрифирменные коммуникации; коммуникации с внешним миром;  кадровая политика; аттестация, стимулирование, социальные гарантии; система служебного роста, система обучения.

3. Культура поведения:  стиль управления; система ценностей;  фирменный стиль; мифы, легенды,  герои; ритуалы (прием на работу, увольнение, праздники и другие  корпоративные мероприятия).

4. Процедуры внедрения принятых правил поведения и управления (каналы и средства коммуникаций, мероприятия, обучение, закрепление правил в производственной и кадровой документации).

5. Система контроля  за исполнением принятых правил  поведения и управления (поощрения, наказания, процедуры разрешения конфликтов).

Некоторые компании ограничивают «Корпоративный кодекс»  описанием моральных ценностей, называя такой кодекс этическим. Этический кодекс — свод основополагающих для организации морально-нравственных норм и принципов, процедур их внедрения в бизнес-процессы организации, а также механизмов контроля за их исполнением. Структура «Этического кодекса» может включать разные компоненты.

1. Миссия.

2. Морально-нравственные  ценности.

3. Процедуры внедрения ценностей.

4. Система контроля за исполнением ценностей.

Процесс создание документов, формализующих организационную  культуру, официально не закреплен, соответственно, структура и содержание данного  документа может различаться. Так, например, А.П. Егоршин[1] предлагает следующую структуру документа, называя его «Философия организации».

 

1. Цель и задачи  организации.

 

2. Декларация  прав сотрудника.

 

3. Поощрения  и зарплата.

 

4. Качества сотрудника.

 

5. Условия труда.  Рабочее место.

 

6. Оплата труда.

 

7. Социальные  блага.

 

8. Социальные гарантии.

 

9. Увлечения.

 

Институционализация ценностей позволяет, в свою очередь  принятие локального нормативного акта, закрепляющего организационную  культуру предприятия может стать  основой принятия принятие решения (например, о приоритетных направлениях финансирования, о критериях оценки работы того или иного подразделения), всегда предполагая выбор из ряда альтернатив, которые в текущей деятельности нередко формируются под влиянием ситуативных, скоропреходящих факторов.

 

Результатом работы по исследованию и формированию организационной культуры должен стать отчет, включающий в себя:

 

1. Анализ организационной  культуры предприятия.

 

2. Оценка сильных  и слабых сторон культуры, ее  соответствия целям, приоритетам  компании и специфике окружающей  среды.