Сущность и структура корпоротивной культуры

 

Те, кто занимаются усовершенствованием организаций, часто оказываются перед дилеммой: либо просто изменить структуру компании (модели власти, разделение труда, методы контроля и линии коммуникации), либо также менять отношения и представления сотрудников. Если посмотреть на этот вопрос с точки зрения организационной культуры, то станет очевидным, что и структура компании, и отношения сотрудников - в некотором роде атрибуты культуры, а, следовательно, невозможно добиться желаемого эффекта, меняя артефакты (поверхностный уровень) и не затрагивая глубинных базовых представлений. Если кардинально не перестроить базовые представления, то все в организации вернется на круги своя.

 

При наиболее благоприятных  условиях потребуются годы, а не недели или месяцы, чтобы произвести изменения в организационной культуре. Благоприятными условиями, при которых это возможно, можно считать следующие:

 

драматический кризис. Может произойти некое  шоковое событие, которое подорвет статус-кво компании и подвергнет сомнению значимость ее корпоративной  культуры, например финансовый кризис, потеря основного заказчика, крупное  технологическое достижение конкурента;

 

смена руководства. Новые руководители высшего уровня часто привносят в культуру компании свои представления о корпоративных  ценностях;

 

молодые и маленькие  организации. Чем моложе организация, тем менее консервативна ее культура. Чем меньше организация, тем легче руководству ввести и закрепить новые ценности;

 

слабая культура. Слабые культуры более подвержены изменению, чем сильные.

 

Необходимо  иметь в виду, что даже при наличии  этих благоприятных условий нет  гарантии того, что организационная  культура будет способна измениться. Более того, любое кардинальное изменение длительно. Поэтому в любой определенный период времени к организационной культуре следует относиться как к важному фактору, определяющему поведение людей в организации и в то же время мало подверженному влиянию со стороны ее руководства.

 

Анализ факторов, влияющих на формирование организационной  культуры, показывает, что она является предметом развития и изменений  в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности»  базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Построение организационной культуры, вращивание основных её элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньше усилий, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

 

В случае, если внешняя среда претерпела столь  серьезные изменения, то организация  либо должна приспособиться к новым  условиям, либо ей не удастся выжить. Организационными и социально-психологическими показателями спада и неэффективности компании являются следующие:

 

Исчезает стратегия, целенаправленность, четкая общая политика компании; не сбываются прогнозы; не ясно, приведут ли организацию проводимые мероприятия туда, куда надо - поскольку никто не уверен, куда именно «надо».

 

Проявляется сбивчивость  и непоследовательность на уровне руководства; функции дублируются.

 

Большая часть  времени тратится на реагирование на критические ситуации – «тушение пожаров»; руководство пребывает в состоянии хронического цейтнота.

 

Возникает ощущение, что проектов слишком много - теряется контроль над их запуском, сопровождением и развитием. Осознана необходимость  расставить приоритеты и распределить средства - но не ясно, сколько кому выделять денег и над чем работать в первую очередь.

 

Принимаются меры для исправления выявляемых недостатков, но принятые решения не выполняются, и большие усилия дают маленькие  результаты.

 

Мероприятия по улучшению работы не увязаны между собой; каждая группа занята своим делом, интересы групп не совпадают.

 

В течение длительного  времени отсутствуют конструктивные нововведения.

 

Высокая текучесть  кадров; дефицит квалифицированных  специалистов.

 

Низкая управляемость  подразделений; низкая производительность и эффективность труда; незнание, невыполнение своих обязанностей либо недовольство ими.

 

Хаотическая активность, утрата сотрудниками личностного смысла деятельности, сопротивление изменениям.

 

Проблемы во взаимоотношениях (неудовлетворительный социально-психологический климат, конфликты) и т.д.

 

Изменения в  содержании культуры также требуются  тогда, когда существующая в организации  культура не способствует изменению  поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

 

основательное изменение миссии организации;

 

значительные  технологические изменения;

 

важные изменения  на рынке;

 

быстрый рост организации;

 

поглощения, слияния, совместные предприятия;

 

вступление  во внешнеэкономическую деятельность.

 

Если руководство  вовремя не введет в бой организационные  и психологические резервы - только и остается, что залезть в долги и экономически провалиться. Другими словами, именно реализация ресурсов неэкономического порядка дает организации шанс на выживание. Таким шансом является изменение организационной культуры.

 

Как уже было сказано, изменить старую культуру может оказаться чрезвычайно сложно; существует даже мнение, что сделать это невозможно. Легко предсказуемые, например, сложности связаны с приобретенными сотрудниками навыками, с персоналом, с отношениями, с разделением ролей и организационными структурами, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры. Эти сложности включают в себя: сопротивление изменениям; нестабильность; стрессы; энергию, направленную в ложное русло; конфликты; снижение мотивации и т.д.

 

Следует помнить, что организационная культура не есть одно лишь благо для компании и для ее персонала, а развитие организационной культуры является не факультативным действием, осуществляемым в результате доброй воли руководства  компании, а естественным процессом, неизбежно происходящим в процессе развития самой компании в той или иной степени контролируемым и направляемым ее руководством.

 

Приступая к  изменениям, следует помнить о  построении этапов развития организационной  культуры, связанные с логикой развития самой компании.

 

Этапы формирования, развития организационной культуры могут быть описаны через следующие  базовые параметры: ключевая проблема развития, основной конфликт, механизм его решения, основное содержание и  формы коммуникаций, формируемые элементы организационной культуры.

 

Первый этап – рождение компании.

 

Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие. Основатель привлекает еще одно (или  более) ключевое лицо и создает базовую  группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.

 

В этот момент закладывается  ряд базовых матриц будущей организационной  культуры – команда, миссия и организационная легенда. Организационная легенда и миссия являются лишь разными формами транслирования одного и того же месседжа – в чем цель и смысл данного бизнеса, каким образом согласуются его интересы с интересами общества. Команда представляет собой ту первичную форму взаимодействия, в рамках которой согласуются интересы ключевых участников этого бизнеса.

 

 

 

Схема 6. Процесс  создания оргкультуры компании

 

Базовая группа начинает действовать, чтобы создать  организацию, изыскивая необходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.

 

В это время  к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история.

 

Большинство современных  успешных корпоративных гигантов во всех отраслях прошли именно этот путь.

 

Второй этап – первые шаги.

 

Результатом этого  этапа, откладывающимся в теле организационной  культуры компании, является организационная  символика как выражение идеи бизнеса символическими средствами и фирменный стиль, понимаемый здесь не только как стиль оформления документов, но и как паттерн взаимодействий внутри компании и с внешней средой. Например, организация офиса задает пространственную схему внутренних коммуникаций, а стиль его оформления каждый день сообщает персоналу о том стиле поведения, который компания считает желательным.

 

Третий этап – первые успехи.

 

Если и этот этап пройден успешно, компания получает хороший разгон и вступает в первую фазу своего активного развития. «Вклады» начинают приносить плоды, и темпы роста бизнеса превышают рост затрачиваемых усилий. Но успех – это не только соотношение результата и ожиданий, но и прогноз, проекция на будущее. Заявив о себе на рынке, компания теперь может и должна интерпретировать результаты в контексте своего позиционирования, то есть в соотношении с другими участниками рынка.

 

Результатом символического разрешения противоречий являются первые легенды об организационных героях, рассказывающие о том, как и благодаря  чему, достигается успех компании и в компании. Одновременно с этим закладывается система коммуникаций, призванных широко информировать персонал о результатах работы компании, в том числе не прямо связанных с работой того или иного сотрудника, и форма их интерпретации.

 

Проблема, которая, как правило, своими корнями уходит именно в этот этап развития ее организационной  культуры, – нарастающее отчуждение между персоналом и руководством и, как следствие, снижение трудовой мотивации.

 

Четвертый этап – структурирование.

 

Наступает время  структурирования и четкого определения  своих интересов уже не по отношению  к компании в целом, а внутри компании. Те, кто тянул тележку до сих  пор, хотят «скинуть» с себя часть  функций, которые они ранее подхватывали, и одновременно ждут дифференцированной отдачи в зависимости от вклада.

 

Именно формализованные  процедуры оценки, аттестации, внутриорганизационных  конкурсов, совещаний и т.п. становятся одновременно и той коммуникативной  площадкой, на которой разворачивается  взаимодействие по поводу выработки новых норм, и тем блоком организационной культуры, который закрепляется на будущее.

 

Следует сказать, что компания на данном этапе неизбежно  несет определенные потери, будучи вынужденной расставаться с теми, кто не принимает новые правила игры. В организационной мифологии это откладывается в форме легенд о падших ангелах, в которых закрепляются нормы уже не только по поводу того, какое поведение является недопустимым, но и каким санкциям компания прибегает для его предотвращения.

 

Пятый этап – развитие.

 

Переструктурирование  деятельности компании, в конечном счете, направлено на создание такой  системы взаимодействия, которая  бы обеспечивала эффективную ее деятельность. Естественно ожидать, что вслед  за подобными усилиями последует  успешное развитие. Компания вступает во второй период своего активного роста.

 

На повестку дня выносится вопрос об организационной  идентичности как форме реализации собственных интересов через  интересы компании в целом. Противоречия не столь остры, как ранее, но наработанные механизмы их согласования требуют закрепления. Как правило, именно на данном этапе разворачивается та систематическая работа по оформлению организационной культуры, которую принимают за ее формирование.

 

На самом  же деле речь идет не о формировании, а о «дошлифовке» и придании уже, по сути, сложившейся организационной культуре законченного вида и ее закреплении в устойчивых формах. Поэтому начинается прописывание организационных кодексов, идеологии бизнеса, организационной истории. Именно письменные формализованные коммуникации становятся ведущими. Компания чаще обращается в тех или иных ситуациях к своему прошлому, к уже имевшим место прецедентам решения тех или иных ситуаций.

 

Шестой этап – стабильность.

 

Но потенциал  роста любой компании не безграничен. Задача, которая встает перед компанией, – закрепиться на достигнутых рубежах, например, сохранить свое лидерство в данном секторе рынка. В результате отработанные механизмы взаимодействия ритуализируются, то есть воспроизводятся уже по традиции, без актуализации исходного смысла, который в них закладывался.

 

Слово «эффективность»  становится ведущим в лексиконе  компании, но фактически оно употребляется  в значении «стабильность». Рассогласованность формы и смысла проявляется и  в том, что наряду с сильной официальной культурой начинает расти организационный фольклор, появляется организационный андеграунд. «Снижение» проявляется, в частности, в распространении организационных анекдотов, в которых фиксируется несоответствие «писаных» и «неписаных» правил.

 

Седьмой этап –  новое развитие или стагнация.

 

Дибаланс интересов  внутри компании, связанный с желанием сохранить все как есть и пониманием необходимости изменений, приводит либо к новому росту, либо к откату назад. Стоять на месте в бизнесе  невозможно. Необходимо подвести итоги, отметив все ключевые достижения, и сформулировать новые долгосрочные планы. Другими словами, необходимо выйти из плена прошлого, чтобы начать новое движение в будущее.

 

Одним из способов заявить о новом этапе развития является празднование организационного юбилея, являющегося границей между прошлым и будущим компании.