Сущность и структура корпоротивной культуры

 

Критичным является то, какое именно послание транслируется  этим событием – обращено ли оно  только в прошлое, или, одновременно и в будущее. В этом смысле приходится, например, выбирать между сценарием «исторической саги» и «фантастического фильма», понимая, что необходимо совместить одно и другое. Организационный юбилей удобен еще и тем, что весь коллектив может быть вовлечен в его подготовку, и тем самым может быть задействована вся система доступных коммуникативных каналов для выработки принципиальных основ новой стратегии.

 

Восьмой этап. Следующий  этап во многом схож со стартовым этапом развития бизнеса, но уже на новом  витке. Таким образом, цикл завершен. Что же дальше? Ответ на этот вопрос звучит философски: процесс формирования организационной культуры, как и любой процесс развития – не имеет ограничений и пределов совершенства.

 

Следует отметить, что, как в любом органичном развитии, этапы реального развития организационной культуры не столь чисто разделяются, как в предложенной схеме. Происходят отставания и забегания вперед, наложение этапов друг на друга и т.п. Однако данная схема вполне инструментальна: она, в частности, позволяет диагностировать проблемы в развитии компании в категориях нерешенных конфликтов и дает подсказку по механизмам и содержанию коммуникаций, которые необходимо запустить для их разрешения.

 

Несомненно, что, несмотря на существование серьезных  препятствий и сопротивление  изменениям, культурой можно управлять и даже со временем изменять ее. Попытки изменить культуру могут принимать различные формы. Определенную помощь могут оказать простые рекомендации, такие, как развить чувство истории, сформировать чувство единства, развить ощущение принадлежности к организации, а также наладить конструктивный обмен мнениями между ее членами. Кроме того, организации, которые желают изменить свою культуру, не должны отказываться от своих истоков и слепо копировать так называемые «успешные» или «выдающиеся» компании. С прагматической точки зрения изменение организационной культуры затрагивает все аспекты бизнеса.

 

Критическое значение имеют в данном случае активное участие  в процессе трансформации и поддержка  новых ценностей и убеждений  высшим менеджментом, равно как и обучение работников. Определив, что необходимо сделать, и установив приоритеты, следует затем рассмотреть, какие существуют рычаги для осуществления перемен, и как их можно использовать. Так, рычагами могут быть следующие программы:

 

показатели  работы — системы оплаты, связанные  с показателями работы или с уровнем  квалификации; процессы управления показателями работы; разделение прибыли; обучение руководства; развитие навыков;

 

приверженность  — программы взаимодействия, участия и вовлеченности; создание атмосферы сотрудничества и доверия; уточнение психологического контракта;

 

качество —  программы совокупного качества;

 

обслуживание  клиентов — программы заботы о  клиенте;

 

работа в  команде — построение команд; управление показателями работы команд; вознаграждение команд;

 

организационное обучение — меры по усилению интеллектуального  капитала и возможностей организации, связанных с ее ресурсами; создание обучающейся организации;

 

ценности —  достижение понимания и принятия организационных ценностей и приверженности, путем привлечения работников к выработке ценностей; процессы управления показателями работы и вмешательства в развитие работников.

 

Таким образом, с течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации могут включать в себя следующее:

 

изменение объектов и предметов внимания со стороны  менеджера;

 

изменение стиля  управления кризисом или конфликтом;

 

изменение критерия стимулирования;

 

смену акцентов в кадровой политике;

 

смену организационной  символики и обрядности и т.д.

 

Следует отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в  культуре, и наоборот. Однако это  происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

 

Существует  три возможных сочетания изменений  в поведении и культуре в организации (рис. 15). В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1).

 

Второе сочетание  – это изменение поведения  без изменений в культуре (квадрант 4). В этом случае один или более  членов организации, а, может быть, даже группа работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения  должны произойти. Хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (убеждения, верования и ценности).

 

Третье сочетание  – изменения происходят и в  области поведения, и в области  культуры (квадрант 2). Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу, Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

 

При проведении изменений в культуре организации  возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда  изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (убеждения, верования и ценности). Проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой культурой.

 

Изменения в  культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются  безусловные доказательства значительного  преимущества новых убеждений по сравнению с существующими. В  этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

 

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств  преимущества новых убеждений, изменения  культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры.

 

При этом возможны два следующих подхода:

 

добиться от людей в  организации принятия новых верований  и ценностей;

 

включение и социализация новых людей в организации  и увольнение людей. 

 

Важно определение факта  изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений является тот факт, что после ухода из организации лидера – проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организацией пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно  свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

 

Для менеджера существует семь «ключей» для изменения организационной  культуры:

 

Понимай свою старую культуру: невозможно изменить курс, не зная, где  ты находишься.

 

Поддерживай тех работников, которые имеют идеи относительно новой культуры.

 

Ищи лучшую субкультуру в  организации и распространяй  ее.

 

Не атакуй культуру «в лоб». Помогай работникам найти их собственные  пути выполнения задач, и лучшая культура придет.

 

Не рассчитывай  в работе на «чудо». Лучший принцип  изменений – действие.

 

При изменениях рассчитывай на перспективу в 5 – 10 лет.

 

Живи той  культурой, которую желаешь создать  в организации. Действия всегда лучше  слов.

 

При изменении  организационной культуры менеджер должен позаботиться о мерах, а вернее, о системе мер, информирующих работников о том, что важно, и о мероприятиях, моделирующих определенное поведение. Предполагаются следующие четыре механизма.

 

Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению  важных вопросов, опираться на их возможности.

 

Механизм символьного управления используется для поддержки того, что для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями или путем резкого изменения внутрифирменной политики.

 

Механизм взаимопомощи: постоянно  информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать воздействующие на них явления и события. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность.

 

Система поощрений, связанная  с принадлежностью работника  к организации. Следует быть предельно осторожными, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами негативные явления неизбежны.

 

Существует позиция, что  независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

 

Первый представляет собой  как бы видение свыше, которое  должно вызывать энтузиазм у большинства  членов организации. Руководитель –  лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

 

Применение второго способа  начинается с нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

 

Известно, что ряд руководителей  уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Они могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми».

 

Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей, которые не должны являться секретом компании.

 

Второй способ требует  понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действительными  средствами могут быть манипулирование  символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

 

Управление культурой  предполагает возможность через  постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный вплоть до изменения базовых убеждений.

 

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и  стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и  передаваться на нижние уровни организации во всех деталях. Управление культурой является достаточно длинным процессом, так как убеждения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации.

 

Следует отметить, что качества культуры высоких показателей могут  быть различными. Более того, в дополнение к различию в окружении, все культуры со временем развиваются. Культуры, которые подходят для одних обстоятельств или на протяжении одного периода времени, могут не работать при других обстоятельствах или в другое время. Поскольку культура развивается и заявляет о себе по-разному в различных организациях, нельзя сказать, что одна культура лучше другой, можно только сказать, что в определенных аспектах они различны. Не существует идеальной культуры, может быть только соответствующая культура. Это означает, что не может быть универсального рецепта для управления культурой, хотя существуют некоторые подходы, которые могут быть полезны.

Подходы к типологии, классификации  и диагностике организационных  культур

 

Организационную культуру можно наблюдать в любой  организации, на любом предприятии, но она везде разная. Любая классификация, типология выделяет некоторые идеальные типы, выражающие лишь ведущие тенденции в деятельности тех или иных организаций. В реальной же жизни в «чистом» виде они не встречаются. И все же в целях диагностики состояния организаций и уровня культуры в этих организациях следует проводить типологический анализ организационной культуры. При этом возможны различные критерии, следовательно, и различные классификации, типологии.