Сущность и структура корпоротивной культуры

 

Одной из важнейших  проблем формирования организационной  культуры является выбор теоретической  основы типологии организационных  культур из многообразия моделей, предложенных специалистами в области теории управления, иначе невозможно идентифицировать существующую организационную культуру. Во многих организациях главная проблема состоит в том, что, оказавшись перед лицом необходимости формирования организационной культуры, менеджеры не обладают единой системой ключевых понятий, которые адекватно отражали бы современное состояние культуры организации.

 

Практическая  значимость идентификации различных  типов организационных культур  имеет две стороны. Во-первых, знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события. Во-вторых, знание особенностей, сильных и слабых сторон позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.

 

Существуют  различные подходы к определению  уровня и типологии организационной  культуры. Например:

 

Высокий – низкий уровень организационной культуры.

 

Говоря об организационной  культуре, ряд исследователей предлагает набор характеристик (ценностей), позволяющих провести диагностику и определить уровень культуры в организации.

 

Н.Н.Заренок: высокому уровню организационной культуры соответствует  «органический способ взаимосвязи  управления и деятельности, характеризующийся  тем, что в общих целях системы  управления выражаются конкретные цели субъекта деятельности (коллектива), осуществляется динамическое единство интересов всех участников деятельности и интересов общества; формы и методы управленческого воздействия соответствуют единству цели гармонии интересов, восходящая информация адекватна и откровенна».  Этому определению в большой степени соответствует система ценностей, обозначенная в таблице 2. Следует заметить, что уровень культуры, который определяется специалистами как низкий, соответствует в значительной степени системе ценностей, которая считается устаревшей.

 

Ценности, характеризующие высокий  уровень культуры	Ценности, характеризующие низкий уровень культуры
Самоопределение	Дисциплина
Участие	Послушание
Ориентирование на потребности	Иерархия
Коллектив	Достаточность
Способность идти на компромисс	Достижение
Раскрытие личности	Карьера
Творчество	Власть
Децентрализация	Централизация

 

Классификация Рюттингера. Сильные – слабые культуры.

Р.Рюттингер, понимая  культуру как один из критериев успеха предприятия, причем не только экономического, но и в сфере социально-культурного развития организации, целью считает формирование такой организационной культуры, которая максимально способствовала бы этому успеху.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.

По мнению Р.Рюттингера, О.С.Виханского, А.И.Наумова сила культуры организации определяется тремя моментами:

«толщиной»  культуры;

степенью  разделяемости культуры членами  организации;

  ясностью приоритетов культуры.

«Толщина» организационной  культуры определяется количеством  ценностей, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Бесспорные  культуры можно распознать по тому, что в организации принято небольшое число основных ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации, требования к ориентации на них неукоснительны. Кроме того, ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются. В содержании этих основных ценностей постоянно выделяются, как правило, две тенденции: гордость и стиль. Бесспорная культура является решающим инструментом мотивации: гордость за собственную организацию и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне. Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи и провалы, в постоянно преследуемой цели, желании быть первым, желании расширить и удержать свои позиции.

 

Небесспорные  культуры относятся к слабым культурам, и распознать их можно на основе следующих характеристик. Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, в определенной ситуации. Ставка делается на выполнение сиюминутных задач, руководство принимает противоречивые, часто плохо обоснованные решения, превышение полномочий сотрудника в случае успеха поощряется как предприимчивость, в случае неудачи — наказывается. «Героя» такой культуры часто отличает жесткость, бесцеремонность, хитрость, беспринципность. Либо, в целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным действенным. Отдельные части организации не способны прийти к соглашению между собой, так как представлены в основном различные точки зрения и отсутствует цельная картина. Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет.

Таким образом, небесспорная культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они — свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Открытые культуры относятся к сильным культурам, которые сами по себе открыты как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

Чтобы понять сущность закрытой культуры, необходимо обратиться к следующему примеру. Отсутствие открытости изнутри означает, что в одной, к примеру, группе существует негласная норма, при проведении собраний всегда необходимо сохранять единство, а разногласия во мнениях (если они вообще имеются) должны выноситься за рамки собрания. Наблюдателю представляется гармоничная картина. Все быстро приходят к согласию, и группа, очевидно, имеет сильную культуру. Однако в действительности отсутствует какая-либо готовность к конфликтам, обсуждениям противоположных точек зрения – все это отличительные признаки не сильной, открытой культуры, а признаки слабой, то есть, по сути, культура является в данном случае закрытой.

Предприятия с  сильной и самоосознанной культурой  подвержены такой опасности, что со временем в них развивается определенное самодовольство и глухота в отношении критики извне, которую чувствуют и клиенты, в результате чего она, по сути, становится закрытой по отношению к внешней среде, так как не реагирует на протекающие в ней изменения. У предприятий начинает проявляться четкая тенденция к вере в собственный успех, а обратная связь просто игнорируется, в результате исчезает важнейший базис для ориентации в жизни и способность к выживанию.

Таким образом, культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.

Живые или вжившиеся  культуры – это те культуры, в  которых предлагаемые инновации  в деятельности организации, касающиеся их философии, ценностей, правил поведения  и прочего, воспринимаются сотрудниками и руководителями и проводятся в жизнь, способствуют процветанию организации. В тех случаях, когда представления о ценностях и убеждениях представляют собой лишь простое признание на словах, имеет место наличие неживых элементов и неживой культуры в целом.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Очень сильная культура несет в себе и опасность для организации, поскольку при необходимости ее замены другой или ее развитии она сопротивляется по инерции приобретенных членами организации привычек и усвоенных моделей поведения. То есть, сильная культура может стать серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому желательно иметь умеренно сильную культуру в организации и поддерживать ее с помощью специальных методов.

Современные теории выделяют, скорее, ситуационный подход, чем универсальный, скорее, ставят диагноз, чем дают указания. Это подразумевает  согласование культуры с другими  переменными, такими, как структура, люди, задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и действий с ситуацией.

Недостатком подходов многих авторов является то, что  в поисках универсального для  всех средства, они пытаются определить общую организационную культуру, выявить один самый лучший способ управления ею или ряд универсальных принципов применительно ко всем организациям при любых обстоятельствах – универсальный подход. Но при этом за рамками остаются детали, специфика. Чтобы учесть их, необходимо определить, не просто высокая, сильная культура в данной организации, но и определить ее тип.

Типология Г.Хофштеда

В целях диагностики  состояния организаций социологи  проводят типологический анализ организационной  культуры. При этом возможны различные  критерии, а, следовательно, и различные  типологии. Всякая типология выделяет некоторые идеальные типы, выражающие лишь ведущие тенденции в деятельности тех или иных организаций. В реальной же жизни в «чистом» виде они не встречаются. Наиболее значимыми среди возможных критериев признаются национально-государственные и этнические.

Из исследователей типологии организационной культуры более других известен голландский  ученый, профессор антропологии Г. Хофштед. Он проводил исследования с 1960 по 1980 г. в 70 странах мира, опросил более 60000 респондентов относительно удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, жизненных целей, восприятия проблем трудового процесса, верований и профессиональных предпочтений.

Анализируя  результаты исследования, Г. Хофштед  выявил высоко значимые различия в  поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед определил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом, сформулировал четыре факторные модели ценностей:

индивидуализм — коллективизм,

большая — малая дистанция власти,

сильное — слабое избегание неопределенности,

маскулинизация — феминизация.

На основе различного сочетания этих моделей им были составлены «культурные карты» организаций  более чем 70 стран мира. На их основе оказалось возможным не только оценивать  совместимость культур организации  различных стран, но и в определенной мере прогнозировать развитие конфликтогенных процессов.

По признаку «дистанция власти» характеризуется  уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Сфера распространения  власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п.

Высокий индекс дистанции власти означает признание  того, что иерархия — это природное  неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

 

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в  организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое  руководство ориентируется на удобный  для работников стиль управления; право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками — солидарность.

Признак «индивидуализм — коллективизм» оценивает степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответственно большой ответственности организации за своих работников. Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.

Тенденция к  избежанию неопределенности. Этот признак  указывает степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрашностью.