Сущность и структура корпоротивной культуры

Но какой  культуре следует отдать предпочтение в качестве цели, если делать упор на нововведения как главный элемент общей стратегии большинства компаний? И должно ли стать частью стратегии компании движение ее собственной культуры в направлении той, что лучше всего помогает ей учесть запросы рынка?

Ответом на второй из поставленных выше вопросов должно быть только «да». Ответ на первый вопрос не столь однозначен. Необходимо сохранять  баланс между самовыражением и взаимоотношениями

Однако не любой  индивидуализм ошибочен и не всякий бригадный труд продуктивен; некоторые люди способны на крупные достижения благодаря самоотверженным личным усилиям, а результаты бригадной формы труда обычно бывают выше, чем сумма усилий членов бригад. Так что, если нововведения часто возникают в результате гибкой реакции на запросы рынка, то обязанностью стратега является тщательная оценка запросов персонала компании. Крайне важно осознать, что разными людьми движут разные мотивы и соответственно адаптировать как персональный подход, так и разные элементы, образующие организационную культуру. Хотя модели организации - это полезный ориентир, вам самим предстоит точно определить, что лучше всего подходит для вашей компании или отдела в тот или иной момент времени; для этого перед коллективом следует поставить правильные вопросы и затем проанализировать ответы сотрудников.

Типология Р. Акоффа. Исследователь анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для  исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

 

Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор - пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

«Партизанский»  тип культуры. Низкая степень привлечения  работников к установлению целей, высокая  степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

Факторы, влияющие на формирование культуры организации

Целенаправленное  и эффективное развитие организационной  культуры возможно лишь при наличии  знаний о внешних и внутренних факторах, влияющих на ее формирование для того, чтобы воздействовать на них. Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим её миром или внешней средой. Кроме того, организационная культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах ее взаимодействия с внешней средой через формирование определенного стиля взаимодействия членов организации с постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и/или развиваться.

Таким образом, влияние на характер культуры и взаимосвязь ее элементов оказывают две группы факторов: факторы внешней среды и факторы внутренней среды.

Разные организации, функционирующие в одном и  том же окружении, могут иметь  совсем непохожие культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Факторы внешней  среды организации.

Любая организация  в сильной степени зависит  от внешнего мира в отношении поставок ресурсов энергии, набора персонала, удовлетворение потребителей своей продукции. Формирование культуры организации также связано с внешним окружением: деловая среда в целом, и в отрасли, в частности; образцы национальной культуры.

В целях эффективности  функционирования организация должна развиваться и адаптироваться к изменениям своего внешнего окружения. Поэтому следует понимать значение внешнего окружения и учитывать этот фактор.

Так, например, М.Мескон и Ф.Хедоури, различают факторы  прямого и косвенного внешнего воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации.

Внешняя для  организации среда состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации, или являющихся потребителями результатов её деятельности (продукции или услуг). Можно выделить следующие основные элементы внешней среды для организаций:

клиенты, потребители продукции и услуг (рынки сбыта);

поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда);

конкуренты;

техника и технология;

  государство;

общественные  организации и группы.

 

Принятие компанией  определённой культуры может быть связано  со спецификой отрасли, в которой  она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителями и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей инновационные ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному проявляться в организациях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та, или иная компания.

Естественно, что  в первую очередь в оргкультуре  находят отражение факторы прямого  воздействия как наиболее определенные и воздействующие сильнее, но не обходят стороной и косвенные.

Под сферой косвенного воздействия понимаются факторы, которые  могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем  не менее, опосредованное влияние на них оказывающие. Это такие факторы, как состояние экономики в целом, развитие научно-технического прогресса, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Следует отметить, что важнейшей характеристикой  внешней среды, с точки зрения влияния на организацию, является степень изменчивости. Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д. степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития техники и технологии, политической системы. Однако общей тенденцией является повышение степени изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс организационных перемен.

Процесс внешней  адаптации связан с поиском и  нахождением организацией своей  ниши на рынке и её приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются проблемы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Проблемы внешней  адаптации и выживания (по Э. Шейну)

Миссия и  стратегия. Определение миссии организации  и ее главных задач; выбор стратегии  по исполнению этой миссии.

Цели. Установление специфических целей, достижение согласия по целям.

Средства. Методы, используемые для достижения целей, достижение согласия по используемым методам, решения по организационной  структуре, система стимулирования и подчиненности.

Контроль. Установление критериев измерения достигнутых  индивидом и группами результатов, создание информационной системы.

Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении  индивидов и групп, не выполнивших  задания.

Для более успешной адаптации к среде прямого  и косвенного воздействия требуется  разработка и реализация миссии организации, формулирование философии, компании, ее ценностей и делового кредо. В этих документах должны быть включены следующие положения:

Предмет деятельности организации и ее собственные  потребности носят социально-перспективный  и общественно-значимый характер.

Организация не приемлет любых видов деятельности, связанных с нарушением законов, в том числе и в области  трудового законодательства.

Соблюдает фундаментальные  нормы общественной морали, не прибегая к коррупции и мошенничеству.

Защищает интересы инвесторов и потребителей своей продукции.

Устанавливает с поставщиками взаимоотношения  социального партнерства и взаимной выгоды.

 

Осуществляет  конкуренцию честными методами, стимулируя нововведения, внедряя новую продукцию  и технологии.

Признает свою социальную ответственность перед обществом во всех отношениях: в воздействии на качество жизни, помощи незащищенным слоям общества, охране окружающей среды и т.п.

Таким образом, чем сложнее и подвижнее внешняя  среда, т.е. чем больше количество факторов, на которые организация обязана реагировать, и выше скорость их изменений, тем сложнее ее организационная структура, ситуативный подход к решению проблем и значительно выше требования по гибкости и адаптивности оргкультуры.

 

Факторы внутренней среды организации

Изменения внешней среды организации характеризуют не только экономическую сторону организационной и индивидуальной жизни, но затрагивают и социальное пространство. Последние десятилетия ознаменовались развитием информационной системы, систем средств связи. Это развитие, с одной стороны, облегчает желаемые обмены между людьми, сближает их, а с другой стороны, провоцирует утверждение обезличенности, сокращение коллективной жизни индивида, у людей теряется способность к сопереживанию. Состоянию отчужденности содействует и техническое разделение труда, узкая специализация деятельности и частичность поставленных задач. Кризис, переживаемый обществом, усугубляет эту ситуацию.

Носителями  и реализаторами организационных  ценностей являются люди. Поэтому  ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая, социальная среда. Культура является продуктом взаимодействия формальной организации; отдельных индивидов — членов организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности и т.д. Все это создает серьезные проблемы внутренней интеграции.

Проблемы внутренней интеграции (по Э. Шейну)

Общий язык и  концептуальные категории. Выбор методов  коммуникации, определение значения используемого языка и концепций.

Границы групп  и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и ее группах.

Власть и  статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.

Личностные  отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений  в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе.

Награждения и  наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.

Идеология и  религия. Определение значения вещей, неподдающихся объяснению и неподвластных  контролю со стороны организации; вера как снятие стресса. Внешняя среда создает ситуационные возможности для развития определенных черт организационной культуры (впрочем, как и внутренние процессы организационной жизнедеятельности).

Процесс внутренней интеграции связан с установлением  и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Этот процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относиться как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведёт к дифференциации организации.

Каждый индивид  приносит в организацию свои представления, знания, навыки, убеждения и ценности — все то, что является продуктом его жизненного и профессионального опыта. Общие черты индивидуальных культур членов стабильных групп образуют субкультуру группы. Как было сказано ранее, в рамках любой организации можно выявить несколько субкультур. Так, в организации существуют управленческая субкультура, субкультуры функциональных организационных единиц (отделы, департаменты, цехи), субкультуры стабильных групп на основе их географического расположения, образования и опыта, уровня профессионализма, положения и статуса и т.д. Под влиянием общей истории и взаимосвязанной деятельности вырабатываются черты универсальной культуры организации на основе доминирующих субкультур.

Используя выработанный коллективный опыт, члены организации  развивают общие подходы, помогающие им в деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что красиво заявляется, декларируется руководством. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Одним из проявлений общего кризиса служит кризис ценностей, или фундаментальных норм, позволяющих человеку осуществлять выбор своего поведения и составляющих одно из оснований целостности социальных систем. Статус субъектов социальной жизни становится неопределенным, они теряют свою идентификацию. Сегодня индивид оказывается лишенным структуры защиты, которая была у старших поколений, он начинает испытывать чувство «хрупкости точки бытия».