Сущность и структура корпоротивной культуры

В такой ситуации организация, сотрудником которой  является человек, может предоставить индивиду защиту против депрессивной тревоги и тревоги преследования. Создание и утверждение организационной культуры содействует процессу идентификации личности и дает возможность заполнить индивидуальную и социальную пустоту, отчужденность нынешнего периода.

Одним из мощнейших  факторов, влияющих на формирование оргкультуры на всех стадиях развития организации, является управленческая культура её лидера. Его личная вера, ценности и стиль во многом могут определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создаётся.

В конечном итоге, все интересы, потребности, целевые  функции, существующие в пространстве экономической организации, «просеиваясь»  через «сито» человеческой среды, формируют феномен организационной культуры.

Для успешного  функционирования организации должны быть не только более или менее  гибкими, но и стабильными, поэтому  их руководителям нужно принимать  в расчет внешние и внутренние факторы, влияющие на формирование организационной культуры. В зависимости от конкретных целей и задач деятельности, особенностей среды и членов организации (от руководителя до рядовых сотрудников) развиваются специфические черты организационной культуры, которые в дальнейшем предопределяют деятельность и эффективность организации в решении целей и задач.

 

Процессы формирования, поддержания, изменения организационной  культуры

Актуальность  формирования, поддержания и развития организационной культуры современных  российских компаний.

В связи с  тем, что организационная культура многих российских компаний, предприятий  была сформирована в советский период, когда они принадлежали государству  и работали в условиях плановой экономики, это привело к тому, что многие служащие и рабочие в настоящий момент продолжают мыслить в старых категориях, не ориентированных на достижение целей преобразованной компании. То есть, ценности, жизненные ориентиры и представления о целях и задачах организации у большинства сотрудников остались без изменений, поэтому их поведение не всегда соответствует интересам компании.

В свою очередь, современные менеджеры, пришедшие  в компанию уже после вступления в рыночную экономику, приватизации и т.д., как правило, привносят  в культуру новые ценности и принципы ведения бизнеса. Таким образом, возникло противоречие: не все из предлагаемых современными менеджерами новых инициатив и подходов к работе находят понимание и поддержку среди сотрудников компании. В результате текущая культура современных российских организаций зачастую не только не способствует реализации целей и достижению максимально возможных финансовых результатов, но и еще находится под влиянием противоречивых факторов.

В этой ситуации руководство многих организаций  вынуждено ставить перед собой  задачу разрешить создавшееся положение, сформировав сильную управляемую организационную культуру, соответствующую стратегическим целям и задачам, включающую в себя новые ценности и все лучшие традиции. Характеристики сильной организационной культуры включают в себя следующее:

признание тесной взаимосвязи между личностью  и работой человека. Развитие знаний и квалификации оценивается не как  результат предварительного обучения и тренировки, а как следствие  изменения самой работы, ее содержания и организации. Работа должна иметь возрастающую степень сложности;

работа лучше  соответствует человеку, когда в  организации формальная и неформальная структуры совпадают;

личность работника, т.е. единство многообразных способностей, потребностей и ролей, должна соответствовать такой работе, содержание которой не расчленено на частичные операции, а представляет единство различных задач. Это означает переход от узкоспециализированного рабочего места к универсальному, коллективному, совмещение профессий, делегирование дополнительных полномочий работнику, выполнение им различных функций на разных уровнях;

♦ интерес человека к своему труду возрастает, если он знает конечные результаты своей  деятельности. Планирование своего труда, контроль за его исполнением должны быть включены в структуру самой работы, в ее содержание.

Успешные компании имеют сильную и монолитную культуру, с помощью которой сотрудники объединяются, отождествляя себя со своей  компанией и совместно стремясь к достижению единой цели.

Менее процветающие компании имеют слабую культуру, при которой сотрудники разобщены, их преданность компании минимальна и работают они в основном ради денег. Слабую организационную культуру можно преобразовать в сильную путем воздействия как на внешние, так и на внутренние факторы влияния организационной среды.

Для достижения максимальных результатов деятельности организации должны стремиться к  укреплению своей организационной  культуры, к превращению слабой культуры в сильную. В теории управления существует правило: что поддается измерению, тем можно управлять. Диагностика и анализ дает возможность организации сравнить реальную культуру компании с той организационной культурой, к которой стремится руководство организации. Однако, при работе по изучению и формированию организационной культуры, следует придерживаться следующих принципов:

Организационная культура не является ценной сама по себе. Ее диагностика необходима для достижения более практических бизнес-целей: увеличение доли рынка, прибыльности, повышение  уровня лояльности персонала.

Нельзя изучить  культуру компании непосредственно (общие  цели, ценности, установки и т.д.). Необходимо изучать проявления организационной  культуры (декларируемые ценности и  принципы поведения, поведение и  рабочее окружение) и элементы, косвенно характеризующие ее (стиль управления, состав персонала, систему мотивации, политики компании и т.д.).

Организационная культура должна соответствовать: миссии, целям компании, всем элементам системы  управления, внешней среде и специфике  рынка.

Необходимо  учитывать инертный характер организационной культуры, которая изменяется медленней, чем другие элементы организации.

Таким образом, сегодня многие компании решают основательно подойти к формированию оргкультуры  для того, чтобы использовать весь ее мощный потенциал на благо развития компании. В целом формирование организационной культуры, как процесс стратегических изменений, проходит последовательно несколько этапов:

«размораживание»  существующей организационной культуры – диагностика, исследование;

 

«перевод в  жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;

«замораживание» - закрепление результата.

Начиная процесс  целенаправленного формирования организационной  культуры компании, нужно последовательно  решить ряд вопросов.

«Размораживание». Диагностика и изучение организационной культуры

Таким образом, для решения задачи формирования сильной культуры следует провести диагностику и анализ организационной  культуры, определить степень контроля менеджмента над культурой, описать  методы и инструменты, используемые для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные организационные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия. Рекомендуется проводить такого рода работу в несколько этапов: сначала диагностировать организационную культуру, а затем разработать рекомендации по ее изменению. В связи с этим, перед началом основных работ следует провести экспресс-диагностику предприятия, в рамках которой будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией, особенностями внешней среды, спецификой системы управления.

Для сбора информации могут быть использованы следующие  инструменты:

Интервью с  ключевыми лицами и сотрудниками компании.

Наблюдение  за рабочим окружением, оперативной  работой сотрудников и их поведением в значимых ситуациях.

Анкетирование (тестирование).

Изучение документов.

Следует также  использовать такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из приглашенных консультантов и сотрудников компании, а также семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

Этап I. Диагностика  организационной культуры (сбор информации, интерпретация и анализ собранных  данных).

Следует отметить, что производить систематические измерения и сравнения культур организаций достаточно сложно. Первые попытки исследований заключались в изучении истории компании, принятых в ней символов, ритуалов и церемоний, позволяющих «написать» общий «портрет» культуры. В ходе исследований использовались интервью и открытые анкеты (предполагающие возможность изложения точки зрения респондента), и на основе полученных данных ученые определяли общие для компании ценности и убеждения.

Некоторые ученые выбирают в качестве отправной точки  анализ заявлений о миссии корпорации (публично изложенные убеждения и ценности организации). Еще один подход к такого рода исследованиям предполагает проведение непосредственного опроса работников, направленного на идентификацию восприятия сотрудниками культуры организации.

В качестве одного из наиболее интересных методов следует  отметить «полевые» наблюдения, когда  ученый выступает в роли сотрудника организации, что способствует непосредственному  восприятию культуры компании.

На сегодняшний  день, к сожалению, приходится констатировать, что попытки исследования организационной культуры остаются несовершенными, позволяют сделать лишь «моментальный» ее снимок. Многие организационные культуры находятся в процессе трансформации, и правдивая картина может быть получена только в ходе регулярного мониторинга.

В зависимости  от специфики организации и конкретных задач диагностики, должны быть выбраны  определенные модели (типологии) сбора  и анализа информации. Использование  этих моделей позволит под разными  углами изучить культуру организации, оценить ее сильные и слабые стороны, понять соответствует ли она бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по ее изменению. Теоретики в области управления разработали три группы методик измерения организационной культуры.

 

Первая включает в себя холистические методики, при  которых исследователь погружается  в культуру и действует, как глубоко  сопричастный наблюдатель, пытается стать  «аборигеном» организации.

Вторая группа - метафорические (или языковые) методики: исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед, стремясь обнаружить отпечатки культуры.

Третья группа - количественные методики, когда исследователь  пользуется вопросниками и/или проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры. Однако основной проблемой формирования организационной культуры является отсутствие универсальных «пакетов методик», адекватно отражающих современное состояние изучаемой организационной культуры.

К. Камерону и  Р. Куинну в методике диагностики организационной культуры удалось объединить качественный и количественный подход измерения культуры, путем анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Эти сценарии играют роль намеков как эмоционального, так и познавательного свойства, стимулирующих выход на поверхность стержневых атрибутов культуры, которые находятся, согласно Э.Х. Шейну, на «глубинном» уровне. Диагностику желательно проводить по нескольким основным направлениям:

1) Качественная  характеристика культуры:

Изучение материального  рабочего окружения, символики; внешнего вида сотрудников, оформление офисных  помещений, условия труда; использование  организационной символики, языка, истории, мифов.

Изучение поведения  сотрудников; моделей выполнения работы; взаимодействия с клиентами; взаимодействия между руководителями и подчиненными; взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками, а также традиций.

Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов); миссии и целей компании; принципов поведения и организационных ценностей, а также внутренних регламентов компании.

Изучение системы  управления (косвенно характеризует  культуру); организационной структуры.

Изучение состава  персонала, его знаний и навыков, системы внутренней мотивации.

Изучение организационных  политик (в том числе кадровой); системы вознаграждения; системы  планирования, координации и контроля, а также бизнес-целей, задач и  стратегия их реализации.

В результате диагностики  по первому направлению можно  будет определить тип организационной  культуры в рамках выбранных типологий.

2) Сила культуры.

Изучение доминантной  культуры, ее силы.

Наличие субкультур, их количество и взаимоотношение (наличие противоречий).

3) Менеджмент  и культура.

Изучение позиции  менеджмента предприятия и группы по отношению к культуре (не знают  о факте существования; знают, но игнорируют; знают, но занимают пассивное  положение; знают и активно управляют  культурой).

Изучение влияния  менеджмента на культуру.

Изучение инструментов влияния.

Одной из важнейших  проблем формирования организационной  культуры является выбор теоретической  основы типологии организационных  культур из всего многообразия моделей, предложенных специалистами в области теории управления, иначе невозможно идентифицировать существующую организационную культуру. Во многих организациях главная проблема состоит в том, что, оказавшись перед лицом необходимости формирования организационной культуры, менеджеры не обладают единой системой ключевых понятий, которые адекватно отражали бы современное состояние культуры организации.